Особая благодарность техническому рецензенту

Руководство «Управление знаниями» было просмотрено экспертами, кото­рые повторно проверили точность всех данных, которые вы узнаете из этой книги, чтобы удостовериться в том, что эта книга расскажет вам все, что нужно знать об управлении знаниями. Поэтому особую благодарность я вы­ражаю Чаку Сили (Chuck Seeley), Джефу Стемке (Jeff Stemke), Алисии Хилл (Alicia Hill) и Верне Алли (Verna Alice).

Торговые марки

Все упоминаемые в этой книге термины, которые известны в качестве торго­вых марок или знаков обслуживания, выделены прописными буквами. Ком­пании Alpha Books и Person Education не несут ответственность за точность приводимой информации. Использование какого-либо термина в этой книге не должно рассматриваться в качестве затрагивающего юридическую дейст­вительность той или иной торговой марки или знака обслуживания.

Часть 1

Исследование оксюморона

11 сентября 1995 года. Вместе с еще почти пятью сотнями людей я принимала участие в «Симпозиуме по руководству знаниями» (Knowledge Imperative Symposiumj, инициаторами которого выступили «Американский центр произво­дительности и качества» (American Productivity and Quality Center) и Артур Ан­дерсен (Arthur Andersen). В брошюре, описывающей конференцию, говорилось, что она посвящена чему-то, что назьшается «управлением знаниями». Такое на­звание показалось мне странным. Как управлять знаниями? Разве это возможно?

Одним из первых докладчиков был Кен Дерр (Ken Den), исполнительный дирек­тор компании Chevron. Он сказал нам, что «управление знаниями — это то, чем должны будут овладеть все компании, если они собираются конкурировать в гло­бальное экономике. Те, кто умеют быстро учиться, а затем применять и исполь­зовать свои знания внутри компании, получат большое преимущество по сравне­нию с теми, кто не умеет этого делать. Этот тезис верен независимо от того, вырабатьшаютсяли знания внутри компании или приобретаются где-то еще».

В этом разделе книги мы узнаем, что такое управление знаниями, рассмот­рим некоторые теоретические принципы, лежащие в его основе, и обсудим новый тип руководителя, который часто требуется им. Кроме того, мы рас­смотрим два образцовых случая организаций, которые успешно внедрили программу управления знаниями.

 

Глава 1

Что значит

Само

Название?

 

В этой главе

> Базовые принципы управления знаниями

> Определение знаний и управления знаниями

> Определение причин внедрения управления знаниями

> Описание барьеров, препятствующих управлению знаниями

> Подборка успешных примеров

Вы надеялись, что после того, как спал нездоровый ажиотаж вокруг про­грамм модернизации, поток сборников конференций наконец-то приоста­новится — но на горизонте уже появилась новая волна, относящаяся к упра­влению знаниями. Хотя на всех этих конференциях утверждается, что они заняты управлением знаниями, кажется, что фокус их внимания может от­носиться к чему угодно. Некоторые ориентированы на информационные технологии — такие, как хранилища данных; другие — на электронный биз­нес; третьи концентрируются на отдельных отраслях промышленности, на­пример, на фармацевтической или нефтяной. У некоторых из таких конфе­ренций названия с весьма странными терминами, которые не найдешь в словаре, — например, «интеллектуальный капитал», «скрытое знание» и «сообщества практики». Но названия конференций выглядят весьма скром­но по сравнению с титулами докладчиков: «руководитель обучения и изме­нений» (Leader of Learning and Change), «директор сетевой организации знаний» (Director of Knowledge Networking), «архитектор знаний» (Knowledge Architect) и «волшебник знаний» (Knowledge Sorceress). (Я нис­колько не приукрашиваю эти названия.)

Часть 1 > Исследование оксюморона

Впрочем, все эти конференции, напоминая продавцов подержанных авто­мобилей, имеют одно общее неприятное качество. Они никогда не объяснят вам, почему это «управление знаниями» стало столь значимым для множест­ва людей, которые платят большие деньги за эти конференции.

Нигде вам не скажут, почему вы должны тратить свое внимание на это уп­равление знаниями. Хуже всего то, что на таких конференциях вообще ни­когда не определяется, что же такое «управление знаниями».

В этой главе мы опишем управление знаниями и расскажем о том, с чего началась его история. Также мы рассмотрим причины, по которым многие компании начали внедрять программы управления знаниями. И, наконец, мы узнаем, кто именно поступил подобным образом, и что это им дало.

Издатель и крона

Начнем нашу историю с того, с чего возник весь этот нездоровый интерес к уп­равлению знаниями. Вероятно, вы знаете историю о чувствительной принцессе, которая не могла уснуть на куче перин, под которыми была спрятана маленькая горошина. Одна шведская крона подобным образом поставила в тупик отца-ос­нователя управления знаниями — Карла-Эрика Свейби (Karl-Eric Sweiby). (Кро­на — это небольшая монета, равная примерно одному современному десятицен-товику, то есть это своеобразный финансовый эквивалент горошины.)

Знайте что Нематериальные активы(intangi­ble assets) имеют определенную стоимость для компании, хотя и име­ют иную форму представления по сравнению с физическими предме­тами. Некоторые из нематериальных активов были признаны много лет назад - это патенты, авторские пра­ва и торговые марки. Однако лишь. немногие компании попытались дать долларовую оценку нематериаль­ным активам. И напротив, физиче­ские активы (такие как земля, здания и оборудование) могут продавать­ся, покупаться и обесцениваться.

В 1979 году Свейби совершил большой прыжок и ушел с работы в гигантской кор­порации Unilever, чтобы присоединиться к девяти своим друзьям в Стокгольме, кото­рые издавали новый деловой еженедель­ник. Вскоре он почувствовал, что его как будто отправили на другую планету, при­чем он не был уверен, что его новая плане­та пригодна для жизни человека. Посколь­ку в компании было всего десять сотрудни­ков, Свейби занимался всем, что могло по­требовать его сил и навыков. Поскольку в корпорации Unilever он работал бухгалте­ром, в круг его обязанностей входил также и просмотр бухгалтерских книг.

С каждым годом работы в этой новой компании его недовольство росло. Один бездействующий счет был оценен ровно в одну крону — это была стоимость их хоро­шо известного брэнда. Он не мог поверить в то, что ему можно приписать такую ни­чтожную стоимость. Ведь это был один из самых важных активов, которые имела их новая компания, а их было у нее немного.

Глава! > Что значит само название?

Не только это стало раздражающим фактором. Покопавшись еще дольше, Свейби обнаружил другой важный актив, который вообще не входил в отче­ты, — компетенцию самих сотрудников компании. Эти сотрудники образо­вывали некий миниатюрный мозговой трест, объединивший несколько наи­более уважаемых финансовых аналитиков Швеции. Также в отчетах нельзя было найти ту отличную репутацию, которую компания накопила благодаря взаимодействию с весьма обширной группой друзей и благожелателей. Та­ким образом, в активы не входило ничего из того, что было значимо для вы­живания компании, не говоря уже о ее будущем процветании. Ведь в балан­совых ведомостях перечислялись лишь печатные машинки и столы!

Свейби тогда решил сдаться, забыть все, что он знал, и начать сначала. Ка­залось, что деловые люди вроде него самого понимали что-то в управлении материальными активами, но вовсе ничего не смыслили в том, что он стал на­зывать «нематериальными активами» (intangible assets). Он начал разговари­вать с руководителями компаний, похожими на него, и выяснил, что такие руководители смотрят на свой бизнес совсем не так, как люди, с которыми он раньше имел дело в промышленной среде корпорации Unilever. Они счи­тали свои нематериальные активы вполне реальными. Будучи хорошими уп­равляющими, они понимали, что, поскольку их работа заключается в управ­лении активами компании, некоторые из этих активов, которыми нужно уп­равлять, являются нематериальными.

Свейби и другие быстро поняли, что именно знание имеет реальное значение. Статьи, конференции и программы управления знаниями, запускаемые в одной компании за другой, исходят из этой принципиально иной точки зрения: чтобы добиться успеха, важнее всего управлять именно нематериальными вещами.

Так Свейби начал распространять среди руководителей бизнеса ту идею, что они должны мыслить иначе. Он вошел в рабочую группу представителей раз-

О ------

Знали ли вы, что

Карл-Эрик Свейби хотел распространить результаты своей работы по нематериальным ресурсам во всей Швеции и отправил статью в Harvard Business Review. Редактор этого журнала, как рассказывает сам Свейби, «вежливо отклонил» статью. Он прокомментиро­вал свой отказ так: «Я уверен, что эти идеи очень интересны для шведов. Но они вовсе не новы для менеджеров США, к тому же у вас нет примеров американских компаний». Те­перь Свейби публикует сам себя, бесплатно распространяя многие из своих работ через web-сайт www.sveiby.com.au.

 

Часть 1 > Исследование оксюморона

Знайте что Интеллектуальный капитал(intel­lectual capital) включает в себя все, что знает организация. Это могут быть идеи, различные типы знаний, иннова­ции. Главный пункт, однако, в том, что это те знания, которые организация может превратить в прибыль.

личных деловых организаций под названием «Konrad», а в 1986 году опубликовал резуль­таты своих работ в книге «Невидимый балан­совый отчет» (Invisible Balance Sheet). Вскоре в Скандинавии многие люди стали использо­вать его идеи в таких компаниях, как WM Data, Celemi, а также в Skandia AFS, одной из крупнейших европейских корпораций, пре­доставляющих финансовые услуги.

Тем временем на просторах Соединенных Штатов люди задавали те же вопросы. Питер Друкер (Peter Drucker) — авторитет в облас­ти менеджмента, писатель, сам себя называ­ющий «оскорбителем общественных нра­вов», — первым поднял флаг еще в 1959 году. Том Стьюарт (Tom Stewart) опубликовал свою первую работу об «интеллектуальном капитале» в журнале Fortune за 1991 год. Отдельные положения метода систе­мы сбалансированных показателей, применяемого для количественной оценки деятельности корпораций — понятие об этом методе было изложено Робертом Капланом (Robert Kaplan) и Дэвидом Нортоном (David Norton) в статье «Систе­ма сбалансированных показателей: оценки, которые повышают производи­тельность» («The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance», Hanwd Business Review, February 1992), — предполагали оценку направлений деятель­ности, которые были нематериальными, например, обновление и развитие.

Также начали проводиться конференции. Компании Ernst & Young и Strategic Leadership Forum стали инициаторами первой конференции по уп­равлению знаниями, состоявшейся в 1994 году, — Knowledge Advantage Colloguium («Коллоквиум по выгодному использованию знаний»). Однако основополагающим событием стал проведенный в 1995 году «Симпозиум по руководству знаниями» — Knowledge Imperative Symposium. Его поддержали Артур Андерсен (Arthur Andersen) и «Американский центр производитель­ности и качества» (American Productivity and Quality Center); в нем приняли участие около 500 человек. Залы отеля, в котором проходила конференция, были запружены людьми так, что было трудно пробраться сквозь толпу.

Во всем мире пошла цепная реакция экспериментов, открытий, исследо­ваний и успеха.

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: