Мотивы внедрения управления знаниями в организациях

Знакомы ли вам какие-либо из нижеприведенных сценариев?

> Вы работаете в огромной компании с отделениями по всему миру. В сво­
ей работе вы столкнулись с серьезной проблемой, решения которой вы
не можете найти. Вы уверены, что кто-то где-то знает ответ, но вы не
знаете, кто. Вы даже не знаете, на каком континенте его искать!

>- Вы добились успеха. После нескольких месяцев ночных и сверхуроч­ных работ ваша команда завершила крупный проект. Он должен иметь большое значение для пока еще не решенной проблемы, с которой столкнулась ваша организация. Но затем, перед тем как представить на собрании свои рекомендации, вы обнаруживаете, что другая команда в Бразилии полгода назад уже решила эту проблему. И не только — их ре­шение лучше того, что вы планировали предложить, потому что у них была дополнительная информация.

> Вы должны прямо сейчас что-то сделать для клиента, который столь же важен, сколь и сердит. Вы звоните в офис, который ответственен за вы­полнение требований этого клиента. Кто-то отвечает вам, что только один человек может решить задачу и что он сразу ею займется, когда вернется через две недели из отпуска.

> Вы пережили слияние компаний. Прежде чем вздохнуть с облегчением, вы снимаете трубку, чтобы позвонить Джо и узнать у него кое-какую ин­формацию. Но тут вы прекращаете набирать номер, так как вспоминае-

I П

Глава 1 >■ Что значит само название?

те, что в результате слияния компаний Джо ушел с работы. Вы не знаете, кому теперь позвонить, чтобы получить нужную вам информацию. >• Вам нужна какая-то специфическая информация для доклада, который должен быть готов через несколько часов. Вы пытаетесь найти ее в инт-ранете вашей корпорации. После 1139 кликов вы сдаетесь. В сети слиш­ком много материала, который нужно тщательно просмотреть, и вы не знаете, какая именно его часть имеет значение. > Вы являетесь топ-менеджером, контролирующим производительность четырех заводов. На всех заводах примерно одно и то же оборудование. Все сотрудники обладают однотипными и в равной мере развитыми на­выками. Но один завод значительно опережает три других. Один завод по производительности находится в яме. Два других — где-то посереди­не. Что может быть причиной таких различий? Что вы можете сделать, чтобы довести три завода до уровня самого лучшего, четвертого? Быть может, ваша организация — одна из многих крупных корпораций, ставших подобиями расползающихся во все стороны столичных городов. Ко­гда расширяющиеся организации завоевывают все новые и новые страны, а затем — и весь земной шар, никто уже не знает, в каком именно месте орга­низации хранятся критические для той или иной проблемы знания.

А может, ваша компания сжалась, потеряв людей при сокращении или рест­руктуризации. Или же после покупки или слияния компаний вы потеряли одних сотрудников и приобрели других. Каждый потерянный для вас человек предста­вляет собой уникальную единицу знаний, потерянную для организации.

Обширная компания, размещенная в США, перед запланированным на 2000 год слиянием освободила от обязанностей всех своих старших менеджеров, ко­торые тут же всей толпой ушли из компании. Однако слияние не было осущест-

Знали ли вы, что

Многие из нас помнят о дорожных картах, которые были у топливных компаний во времена, когда на заправке можно было кому-то приказать залить бензин, а не заниматься всем само­стоятельно. Компания Chevron создала на их основе карты для экспертной оценки, которые даже сворачивались как настоящие карты. Эти карты включали имена, номера телефонов, гео­графические координаты и другую информацию, которую люди могли использовать, чтобы связаться с тем или иным источником самых разнообразных знаний. В Chevron быстро поня­ли, что карты, выполненные на бумаге, страдают неизбежной ограниченностью. Их было очень сложно обновлять. Сложно было вносить изменения при работе со списком областей знаний. Поэтому компания вскоре перешла на карты, основанные на web-технологии.

______________________________________

Часть 1 > Исследование оксюморона

влено, и теперь компания пытается восстановить «потерянные знания». А сде­лать это не так просто, как нанять новых менеджеров, даже если вы найдете лю­дей с необходимыми менеджерскими навыками и опытом. Потерянные для ком­пании менеджеры знали, «как делаются здесь дела» и кому звонить. Ни один из новичков не может прийти с уже готовыми знаниями, относящимися именно к этой компании. Поэтому, когда знания утекают, поздно что-то с ними делать.

Постоянно раздаются призывы увеличивать производительность и сокра­щать расходы. Например, требования к огромным инвестициям капитала за­ставили нефтяную промышленность работать как можно лучше, как можно дешевле и как можно умнее. Усиление использования знаний при этом мо­жет оказаться ключевым пунктом. Когда сотрудники одной компании делят­ся знаниями и используют их, крупная экономия средств в одном месте мно­гократно возрастает, распространяясь на подразделения компании на всех континентах. Прочитайте список игроков в области управления знаниями, и вы заметите там много нефтяных компаний.

«Быстрее, быстрее, еще быстрее» — другой постоянный призыв. В 1981 году компания FedEx ввела ночную доставку писем, что навсегда изменило мои клиентские ожидания по отношению к скорости обслуживания. Теперь любой крупный предприниматель в сфере доставки должен иметь эту услу­гу и заниматься и ночной доставкой.

Фармацевтические компании постоянно пытаются увеличить скорость вывода на рынок новых продуктов. Фармацевтическая цепочка разработки, тестирования, получения государственных сертификатов и маркетинга за­нимает годы. Компания, которая способна сократить это время, начнет рань­ше получать прибыль и обойдет своих конкурентов.

В полупроводниковой промышленности каждый игрок работает в безум­ном ритме, чтобы первым выпустить следующий чип, поскольку закон Мура продолжает действовать: каждый новый чип в два раза превосходит преды­дущий по быстродействию и выходит через 18 — 24 месяца после него. В этой гонке ни одна компания не может позволить себе не работать со всей воз­можной скоростью и упорством, иначе конкуренты проглотят ее на завтрак.

Возможно, вы не занимаетесь бизнесом в области доставки, полупроводнико­вой или фармацевтической промышленности, где требования к скорости особен­но велики. Факт остается тем, что необходимость более быстрой разработки и пре­доставления услуг является все более важным фактором в любом виде производ­ства. Не важно, какая скорость у вас сейчас, нужно, чтобы вы стали еще быстрее.

Ключевой момент состоит в том, что знания — это ваш самый важный актив. Знания — то есть, что именно мы знаем, насколько хорошо мы можем исполь­зовать их и как быстро мы можем научиться новому, — делают нас конкуренто­способными. Они дают нам преимущество, которое может решить исход дела.

А теперь победители

Хотя не все еще разобрались, в чем тут дело, многие компании в разных от­раслях уже имеют программы управления знаниями. На самом деле таких

Глава 1

Что значит само название?

компаний слишком много, чтобы можно было их всех перечислить. Вот лишь некоторые из них:

Ford Motor Company The Saint Paul Companies Xerox Best Buy Citibank Gateway Hewlett-Packard Clarica Cap Gemini Ernst & Young Philips Petroleum

Intel

Siemens

IBM

Johnson & Johnson

World Bank Group

Motorola

British Petroleum

The United States Navy (ВМС США)

British Telecom

Eli Lilly

Привести количественные показатели, конечно, труднее. Так же, как сложно дать количественную оценку информационной технологии, сложно приписать конкретные цифры программам управления знаниями. Многие компании рассказывают о своих прибылях в форме анекдотов.

Во многих организациях сообщест­ва практики (communities of prac­tice) - это наиболее существенный компонент управления знаниями. Это группы практиков, которые объединены общим интересом в специфической области знаний и стремятся поделиться своим опы­том. Сообщества практики часто на­зываются иначе, например, «обуча­ющимися сообществами» или «сетя­ми» (Hewlett-Packard), «командами лучшей практики» (Chevron), «се­мейными группами» (Xerox) и тема­тическими группами (World Bank).

В целом можно уверенно утверждать, что миллионные инвестиции в упра­вление знаниями довольно быстро возвращаются, если только компания внимательно следит за своей работой. Приведем несколько примеров. >• Внедрив метод уменьшения времен­ных затрат на установку тормозов в процессе конвейерной сборки, Ford Motor Company добилась сокращения времени производства, и экономия со­ставила более 160 000 долларов в год. > Перед годовым собранием своих сообществ практики American Management Systems собирает исто­рии, отражающие окупаемость ин­вестиций. Обычно после четырех или пяти историй общая сумма дос­тигает нескольких миллионов. Пос­ле этого дальнейший допрос отдела управления знаниями можно отло­жить до следующего года. >• В компании US West условием для начала нового проекта было то, что он должен принести десятикрат­ную прибыль на инвестированный капитал. По данным Шерман By (Sherman Woo), директора по разви­тию US West's Global Village Development group, выполнить это требование было легко.

1.4

Часть 1 > Исследование оксюморона

> Компания Texas Instruments обнаружила значительные различия в про­изводительности разных заводов, выпускающих полупроводниковую продукцию. Компания развернула работу, целью которой было повы­шение производительности всех заводов до уровня лидера. Уже первая итерация позволила сэкономить 500 тысяч долларов. Две следующих итерации дали по 500 тысяч долларов каждая. Экономия оказалась столь значительной, что Texas Instruments выиграли в продукции столько же, как если бы они за это время ввели несколько новых заводов. Однако, вероятно, наиболее впечатляющей историей организационного успеха на сегодняшний день является история компании Chevron. В 1991 го­ду она запустила программу сокращения текущих расходов. Кен Дерр (Ken Derr), бывший тогда исполнительным директором компании, заявил: «Ключ к прогрессу лежит в том, как мы ведем себя. Все мы нуждаемся в распростра­нении своих собственных успехов и в том, чтобы постоянно учиться у дру­гих». Исходно в Chevron были составлены 13 команд, которые должны были определить знания, которые можно было распространить в компании, чтобы сократить расходы. Только за первый год одна из команд дала экономию средств, составившую 150 тысяч долларов. К 2000 году сокращение годовых текущих расходов было оценено в 2 миллиарда долларов.

Все эти истории успеха демонстрируют огромный финансовый потенциал управления знаниями.

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: