Мир изменился - таково мнение Питера Друкера

Нет ничего более практичного, чем хорошая теория. В пределах вашей организации она может помочь вам самым разным образом - напри­мер, она поможет решить, что для вас важно, а что нет, выбрать свою стратегию, объяснить другим лю­дям, что вы стремитесь осущест­вить. И, наконец, она поможет вам понять, какими мыслями люди руко­водствуются в своих действиях.

Если раньше вам не приходилось читать Питера Друкера, возможно, после всего вышесказанного вы начнете искать его книги. В этом случае приготовьтесь столк­нуться с трудностью выбора. Он написал более трех дюжин книг и более 75 статей по весьма широкой проблематике только за последние 10 лет. На случай, если вы хо­тите сосредоточиться лишь на темах, отно­сящихся к области управления знаниями, я составила библиографический список размещенный в конце этой книги.

Как же изменился мир, если верить Дру-керу? В популярной после Первой мировой войны песне спрашивалось: «Как же вы удержите их на ферме, если они видели Па­риж?». Это был важный вопрос, потому что до Первой мировой войны фермеры и кре­стьяне в любой стране составляли наиболее значительный слой трудящегося населе­ния. Но еще до начала Первой мировой раз-

Глава 2 > Многообразие моделей

витие промышленности запустило процесс роста числа синих воротничков (т. е. производственных рабочих). Крестьяне начали уходить работать на фа­брики. Около 1900 года эти синие воротнички в промышленных отраслях ста­ли весьма значительной общественной силой. Их число быстро выросло — к 1950-м годам синие воротнички стали единственной наиболее крупной груп­пой любой промышленно развитой страны.

Но ситуация снова изменилась. В последние десятилетия двадцатого века объем рабочей силы, занятой в промышленности, сократился. Труд все боль­ше и больше становился высокоспециализированным, основанным на зна­ниях, а рабочие превратились в интеллектуальных работников (knowledge workers). Весьма вероятно, что вы — один из них.

Результат — большая головная боль тех менеджеров, которым нужно во что бы то ни стало проконтролировать своих сотрудников. Неутешительный секрет состоит в том, что менеджеры не знают потенциала интеллектуаль­ных работников: что эти сотрудники знают и что они могут делать. Только сам интеллектуальный работник может описать свой опыт, какие у него должны быть задачи и какая информация ему нужна.

С таким положением я вынужденно столкнулась сама, в первый раз — ко­гда в 1988 году устроилась на новую работу. Меня приняли очень тепло и ска­зали, что я сама должна решить, в чем будет заключаться моя работа, потому что до этого у них не было никого, похожего на меня. Я решила, что это заме­чательные люди, но все было не так про-' сто! Где-то за шесть месяцев я научилась тому, что они делали, и составила свой собственный проект. Они тоже научи­лись тому, что умела делать я. Я поняла, что они были правы. После этого у меня всегда был решающий голос в определе­нии своей работы.

Весьма вероятно, что ваш начальник тоже не может окончательно определить, в чем же заключается ваша работа. Одна­ко перспектива определения своей соб­ственной работы принуждает нас, этих самых интеллектуальных работников, брать ответственность на себя. Довольно Сложно выяснить, что производить, сколько, с каким качеством и сколько это будет стоить. Тщательное продумывание того, какие же результаты должны быть получены, часто заставляет вас прийти к выводу, что ваши цели неясны. Проясне­ние целей — это другая тяжелая работа, которая заставляет вас принять ответст­венность за полученные результаты. *

Часть 1 > Исследование оксюморона

Мои поздравления! Ведь так вы становитесь капиталистом! Теперь вы вла­деете самым важным средством производства в вашей организации — зна­ниями в собственной голове. Для вашей организации важно то, что вы знае­те. Ведь вы можете взять свои знания с собой, когда куда-то уходите, напри­мер, к конкуренту.

Итак, что же может сделать ваш начальник для повышения вашей произ­водительности? На презентации, па которой я присутсгвопала в 1998 году, Друкер дал краткий перечень возможных способов действия.

> Обратитесь к интеллектуальным работникам с определенными требо­ваниями. Работайте вместе с ними, чтобы проверить, есть ли у них цели, которых нужно достичь.

>- Сделайте их ответственными за достижение целей именно теми спосо­бами, которые они считают наилучшими.

>■ Убедитесь в том, что организация обеспечивает их всеми необходимы­ми инструкциями и тренингами — необходимыми как для текущей ра­боты, так и для их развития в будущем.

>• Разместите их там, где они могут быть продуктивными. Иногда челове-ка стоит убрать с места, которое ему совершенно не подходит, и поста­вить на другое.

>• Обеспечьте такой порядок, чтобы они получали вознаграждение и при­знание в той форме, которую сами они считают для себя значимой. Это значит, что вы должны достаточно хорошо знать их, чтобы понимать, что для них важно, или же прямо спросить их об этом.

При обсуждении схемы Свейби, главный вопрос, который вы должны задать, - «как мы можем заставить наши нематериальные активы рабо­тать в максимальном объеме на бла­го клиентов?». Этот вопрос приводит к определению текущих инвестиций и выяснению наличествующих про­счетов. После этого вы переходите к тому, что должно быть сделано.

Если вы менеджер, эти пункты подска­жут вам, что вы должны сделать для интел­лектуальных работников, которыми вы ру­ководите. И с другой стороны, если вы са­ми интеллектуальный работник, из них вы можете узнать, чего ожидать от начальни­ка, чтобы и вы, и ваша организация получи­ли то, что вам нужно.