Директора по управлению знаниями - это специалисты по коммуникации

Они — мастера разговаривать в лифте. Подумайте о том, сколько времени обычно у вас есть на то, чтобы что-то кому-то объяснить в лифте. Что-то око­ло 30 секунд. За это время вы должны объяснить, что вы собираетесь сделать, как именно вы собираетесь это сделать и какой должен получиться резуль­тат. Здесь у вас нет времени даже на то, чтобы перевести дыхание. Директо­ра по управлению знаниями умеют вести такие разговоры не хуже опытных распространителей товаров.

Также они понимают, насколько важ­но создать стратегию коммуникаций. Они ищут всевозможные средства ком­муникации, стремясь заполучить все до­ступные. Они выступают на внутренних

собраниях. Они публикуются в корпора­тивных бюллетенях. Они уже создали

Знайте все «нет»

Не путайте обязанности и работу директора по управлению знания­ми с таковыми директора по инфор­мационным технологиям. Директор по информационным технологиям отвечает как за ИТ-стратегию, так и за ИТ-инфраструктуру. Он должен уметь строить выполнимые планы, позволяющие удовлетворять нужды организации. Директор по инфор­мационным технологиям также дол­жен прислушиваться к нуждам ди­ректора по управлению знаниями, чтобы рационально и эффективно воплощать в жизнь инициативы, свя­занные с управлением знаниями.

множество web-сайтов. Они ищут все­возможные способы распространить свое послание.

Директора

По управлению знаниями

Разбираются в ИТ

Хотя директора по управлению знания­ми не обладают техническими знания­ми и опытом директора по информаци­онным технологиям, они понимают воз­можности ИТ. Они могут определить просчеты в существующей инфрастру­ктуре. Затем они могут дать определен­ные рекомендации по изменениям, не­обходимым для осуществления их иро-

Часть 1 > Исследование оксюморона

грамм. Они также могут обнаружить новые возможности, если таковые нужны. Возможно, им придется даже сначала I иметь дело с вопросами ИТ, а уж затем открывать ту или иную программу управле­ниями знаниями.

Внимательно прислушивайтесь к болтовне продавцов ИТ. Хорошие продавцы понимают значимость пользователей. Они реалистично относятся к тому, что может и что не может дать ИТ. Я присутствовала как-то на одной конференции, где один продавец нес всякий вздор насчет того, что порталы создают доверие. Друг, сидевший рядом со мной, сказал мне: «У меня есть дела поважнее, так что, может, пойдем отсюда». Так мы и сделали.

В целом директора по управлению зна­ниями разбираются в ИТ. Это, однако, незначит, что им известны все программные пакеты и все продавцы. В конце концов они должны знать только об общих воз­можностях поиска информации, управле­ния содержанием, интегрированных систе­мах и совместной работе. Поскольку обыч­но они занимаются также и приобретением ИТ-систем управления знаниями, это помо­гает им сохранять скептический настрой по отношению к неистовым призывам продав­цов программ и оборудования, а также к своему собственному отделу ИТ.

Важнее то, что они понимают ограничения ИТ. Они знают, ИТ — это еще не все

управление знаниями. ИТ — это инстру­мент, то есть инструмент, который у вас должен быть. Но королем все равно остается пользователь.

Это понимание и скептицизм означают, что директор по управлению зна­ниями может общаться с директором по информационным технологиям, хо­тя бы наполовину понимая то, что тот ему говорит. Директор по информаци­онным технологиям и люди в отделе ИТ — это союзники, в которых дирек­тор по управлению знаниями нуждается больше всего. Чтобы хорошо рабо­тать с союзниками, он должен уметь говорить на их языке. Грамотность в сфере ИТ настолько важна, что всю третью часть нашей книги мы посвятим информационным технологиям.

⇐ Предыдущая6789101112131415Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: