Введение функции мастеров знания в Hewlett-Packard Consulting

Этим людям я просто завидую. Об их программе я впервые узнала в 1998 го­ду во время визита к ним. Я была просто поражена, и до сих пор их програм­му я считаю одной из лучших в сфере уп­равления знаниями.

Знайте что Карла О'Делл (Carla O'Dell), Джек Грей-сон Младший (JackGrayson Jr.) и Ними Эссэйдес (Nilly Essaides) предложили мое любимое определение лучшей практики(best practice) в книге «Если бы только мы знали, что мы знаем» (If Only We Knew What We Know):■«Лучшие практики - это те, что запом­нились выдающимися результатами в другой ситуации и которые могут быть адаптированы к нашей ситуации. Подобно всем остальным знаниям, они контекстуальны. Лучшая практи­ка - это то, что лучше всего для вас».

Она завоевала множество наград. American Productivity and Quality Center признал Hewlett-Packard Consulting (HPC) компанией «лучшей практики» (best prac­tice) в области внедрения управления зна­ниями. Hewlett-Packard Consulting — это консалтинговое и проектное подразделе­ние HP. Оно помогает клиентам интегри­ровать и оптимизировать решения, прода­ваемые HP и другими компаниями. Эта компания также три года подряд получает престижную награду MAKE (Most Admired Knowledge Enterprises), а в 2000 году она выиграла награду Linkage Inc.'s Vision.

Чем мы хотим стать

Позвольте мне начать с того, чем они хо­тели стать в конце, то есть с их концепции.

- Наши консультанты при работе с кли­ентами чувствуют и ведут себя так, как если бы они располагали знания­ми всей организации, которые были бы в их непосредственном доступе.

- Они точно знают, куда нужно на­правиться, чтобы найти нужную информацию.

Концепция(vision) - идеализиро­ванное представление желаемого и достижимого будущего состояния, то есть того, где и чем должна в бу­дущем оказаться организация.

- Они стремятся как распространять знания, так и применять чужой опыт, чтобы лучше удовлетворять требованиям клиентов.

- Мы будем выделять и награждать тех Консультантов, которые распростра­няют знания и применяют чужие знания и опыт, как наиболее ценных Членов консалтинговой команды.

 

-11

Часть 1 > Исследование оксюморона

Эта концепция четко показывает, что, как ожидается, будут делать люди: распространять знания и учиться у других. Она обязывает награждать сот­рудников за такое поведение (обычно это слабое звено в программах по уп­равлению знаниями). Она определяет будущее состояние посредством про-стого языка — каждый единичный консультант располагает знаниями всей организации, применяя их на благо клиентов.

Запуск

Но команда руководителей компании начинала не с этого. В 1995 году они по­няли, что НРС нуждается в лучшем применении своих знаний. Клиенты тре­бовали инноваций и быстрого выполнения. В дополнение к содержанию ус­луг они ожидали, что получат возможность использовать знания НРС. При этом конкуренты НРС, другие консалтинговые фирмы уже имели программы управления знаниями.

В результате сотрудники НРС сосредоточились на исследовании бизнес-планов. Они пошли к тем людям, которые лучше всех могли рассказать, на­сколько хорошо идут дела, то есть к своим клиентам. Опросы клиентов ока­зались весьма информативны. Хотя клиенты были удовлетворены общим ка­чеством работы НРС, они считали, что могут получить еще более высокое ка­чество. В частности, они ощущали, что слишком многое зависит от конкрет­ного консультанта, с кем им приходилось иметь дело. А они хотели иметь все знания НРС. Также клиенты ощущали, что НРС может лучше обеспечить процесс передачи знаний своим клиентам.

В НРС вняли советам. Исходный бизнес-план управления знаниями пред­полагал, что знания являются валютой бизнеса НРС. Способность к росту, которой располагает НРС, зависела от того, насколько хорошо осуществля­ется управление знаниями в рамках бизнеса в целом. НРС — это глобальная компания, поэтому и действовать нужно было в глобальном масштабе.

Однако не всякое знание само по себе ценно. НРС стремилась управлять только наиболее используемыми знаниями, то есть теми, которые могли бы дать наилучшие результаты в бизнесе. Руководство НРС и команда по упра­влению знаниями составили программу с тремя целями:

>• установить равновесие между использованием уже имеющихся знаний

и инновациями;

>- способствовать полномасштабному применению и распространению

знаний;

> интегрировать распространение знаний в рабочую практику так, чтобы

оно стало частью повседневных работ, а не еще одной задачей.

Инновации были и остаются главным двигателем бизнеса Hewlett-Packard, компании, которая сама себя называет подлинной компанией изо­бретателей (original company of inventors). Таким образом, НРС отчетливо связала свою программу с важнейшим двигателем всего бизнеса. Однако

Глава 4 > Истории успешного управления знаниями

компания признавала и то, что «изобре­тение» знаний, которые уже были изо­бретены в каком-то из подразделений организации, не может быть продуктив­ным процессом. В то же время сотрудни­ки НРС признавали, что важно изобре­тать новое на основе знаний, если они уже существовали. Равновесие между инновациями и повторным использова­нием знаний или созданием на основе проверенного базиса знаний - это кри­тический фактор успеха для любой про­граммы управления знаниями.

НРС на этом не остановилась. Были изо­бретены три способа измерения успеха программы, а ведь измерение является дру­гим слабым звеном подобных программ.

Знайте что

Критический фактор успеха (criti­cal success factor) - это нечто, что должно быть выполнено, чтобы цель была достигнута. Другими словами, это одна из тех немногих вещей, ко­торые должны идти так, как надо.

> Совместное использование знаний в разных проектах. НРС занимает­ся консультированием; большая доля знаний создается в проектах, за­казываемых клиентами. Поэтому было понятно, что существует необхо­димость как можно более полного совместного использования и распро­странения этих знаний. Некоторые знания, те, что могли стать явными, были представлены в виде документов. Другие же знания распростра­нялись в сообществах практики.

> Изучение успехов и ошибок. Иног­да ошибки, как бы тягостны они ни были, оказываются более информа­тивными, нежели успехи. Однако немногие организации обладают той степенью открытости и дове­рия, которая необходима для рас­смотрения провалов.

SAP- сокращение от «Systems. Applications, and Products in Data Processing» («Системы, приложения и продукты для обработки данных»). SAP - крупнейшая в мире межот­раслевая компания-производитель программного обеспечения, третий по величине независимый постав­щик программных продуктов. Web-сайт компании - wwAv.sap.com.

> Сохранение повторно используемо­го материала, получаемого в кон­кретных проектах. Часто во время выполнения конкретных проектов консультанты разрабатывают част­ные модели, методологии и реше­ния. Часто их можно обобщить так, чтобы другие тоже могли ими поль­зоваться. Повторное использование повышает отдачу первоначальных инвестиций. Оно также уменьшает срок окупаемости инвестиций.

Часть 1 > Исследование оксюморона

Пробный прогон

Заложив основания, НРС решила запустить экспериментальный проект. В НРС понимали, что нужно начинать медленно, чтобы узнать, как управлять своими знаниями в одной определенной области, прежде чем распространять программу на всю компанию. Нужна была экспериментальная группа, работа которой была бы прозрачна, которая в работе нуждалась бы в распространении и ис­пользовании знаний и которая руководилась бы кем-то, кто принимает на себя обязательство довести экспериментальный проект до успешного завершения. Была выбрана группа, консультирующая компанию SAP в Северной Америке.

Экспериментальный проект в НРС был назван «Project Owl», от Orchestrating Wisdom and Learning («Оркестровка мудрости и обучения»). Цель состояла в помощи проекту, осуществляемому группой консультантов SAP. Ожидалось, что результатом будет удовлетворение требований клиентов, и получение значимой прибыли.

Project Owl помог консультантам SAP. Практики из SAP распространили свой метод доставки. Обработка клиентских запросов была сокращена с 18 месяцев до 6. Можно поклясться, что клиенты НРС остались довольны. Не менее довольны были и в руководстве НРС. Был утвержден запуск широко­масштабной программы управления знаниями. Команда проекта взяла пау­зу, чтобы разработать фазовый метод, что только оттенило качества этой ис­ключительно хорошо продуманной программы.

Первая фаза

Первая фаза распространения программы управления знаниями НРС за­ключалась в создании фундамента. Целью стало создание ключевых процессов работы со знаниями. Команда управления знаниями сосредоточилась на трех процессах.

Думайте о маркетинге. Как вы будете продавать свою программу управле­ния знаниями? Еще один сильный мо­мент программы НРС - возможность успешного продвижения на рынке. Экспериментальному проекту было дано легко запоминаемое, цепляю­щее и отражающее цели название.

- Обучающиеся сообщества. Этот термин предложен НРС для обозначения сообществ практики. Такие сообщества быстро распространились в НРС. Я считаю, что подобные сообщества яв­ляются главным моментом управле­ния знаниями, поэтому мы посвятим им отдельную главу — главу 8 «Сооб­щества практики — программа-хит».

- Снимки проекта. Цель снимка проекта состоит в обзоре проектов и сохра­нении опыта для использования в бу­дущем. Этот процесс также был быст­ро усвоен в НРС. Команда управления

Глава 4 > Истории успешного управления знаниями

Знайте что

НРС определяет обучающееся сообщество (learning community) как неформальную группу людей, которые пересекают организационные границы и собираются, чтобы обсу-дитьлучшие практики, различные вопросы или навыки, о которых группа стремится поболь­ше узнать. Члены группы могут встречаться непосредственно или же общаться на телекон­ференциях. НРС определяет снимок проекта (project snapshot) как собрание, направлен­ное на сбор всех полученных командой проекта сведений и материалов, которые могут быть использованы будущими проектными командами. Карта знаний (knowledge map) - это процесс идентификации знаний и умений, необходимый для продажи или предоставления решения. И, как всегда, НРС стремится фокусироваться только на значимых знаниях, то есть тех, что помогают сделать то, что нужно сделать

Разработка и воплощение про­граммы управления знаниями тре­бует терпения. В НРС всегда пони­мали, что стремление быстро по­лучить результаты может напра­вить всю программу по ложному пути. Таким образом, действия бы­ли уравновешены с процессом планирования.

знаниями поняла, что в этом процессе ключ к успеху состоял в его ин­теграции в рабочую практику управления проектами. > Картографирование знаний. Цель карты знаний — это определение того, какие знания нужны и где они расположены. НРС использова­ла метод определения знаний, не­обходимых для продажи и достав­ки определенного решения. Этот подход усвоили некоторые группы по разработке решений. Результат картографирования знаний — это не только определение знаний, ко­торыми нужно управлять, но и то­го, как именно необходимо управ­лять знаниями (через деятель­ность сообществ или через систе­мы управления документами). Также полученная карта, посколь­ку это «живая карта», может обно­вляться по мере разработки реше­ний. Первоначально на составле­ние карты знаний уходило два дня, однако она могла применять­ся еще долгое время после своего составления.

Часть 1 >• Исследование оксюморона

Вторая фаза

Вторая фаза программы управления знаниями состояла в создании и запуске поддерживающей ее среды. Цель состояла в разработке и внедрении ин­формационной системы. Масштаб программы был расширен так, что она стала включать в себя системы количественной оценки, новые роли и соот-ветствующую технологию. Схему количественных оценок мы рассмотрим в главе 21 «Собрание методов количественных оценок».

Преследуя цель подключения знаний к работе, команда управления знани­ями сотрудничала с командой управления проектами НРС, чтобы сделать

процесс составления снимков проектов ча­стью повседневной деятельности. Расчет времени был верен. НРС в значительной степени усовершенствовала свою методо­логию управления проектами. Команда уп­равления знаниями работала над упроще­нием процесса составления снимков проек­тов и интегрированием их в тренинг, нуж­ный для распространения этого метода.

Не полагайтесь лишь на свои собст­венные ресурсы. Ваша программа управления знаниями, возможно, по­требует от вас согласиться с тем, что есть вещи, которые вы не умеете де­лать. НРС с большим умением исполь­зовала внешних консультантов, по-разному участвующих в работе, в том числе и в картографировании знаний.

Время подходило и для выполнения вто­рой цели, состоявшей в создании новых по­зиций. В НРС в целом шла обширная реорга­низация. В ее процессе были созданы пози­ции для центральной группы управления знаниями, региональные подразделения уп­равления знаниями, нацеленные на упроще­ние потока знаний по всей НРС, а также по­зиции, соответствующие особым процессам обработки знаний. Одна из таких специфи­ческих позиций — руководитель обучающе­гося сообщества, координатор каждого со­общества. Наличие координатора - это критический фактор успеха для сообществ практики, что поясняется в восьмой главе.

Знайте что Портал(portal) - это главная стра­ница Интернет-сайта, которая направляет пользователей на раз­личные страницы, содержащие ин­формацию и знания, которые они, возможно, ищут.

Внедрение эффективной технологии поз­волило устранить недостаток информацион­ной технологии, необходимой для поддержки программы. В 1998 году НРС запустила K-Net, конкретное информационно-техноло­гическое решение. Это Интернет-портал, содержащий структурированные решения,

относящиеся к тем или иным вопросам знаний, рабочие области отдельных проектов, инструменты управления документацией проектов, а также дискуссионный форум.

 

Глава 4 > Истории успешного управления знаниями

Признание значимости управления содержанием позволило НРС создать НРС Standards Board. Цель этой «доски» состояла в разработке возможно­стей управления содержанием, обеспечении постоянства практик управле­ния содержанием и установлении общих правил и стандартов.

Третья фаза

Последняя фаза любой программы управ­ления знаниями — это расширение соз­данной среды. Цель этой фазы состоит в полномасштабном создании и примене­нии знаний, не говоря уже о поддержании программы. Команда управления знания­ми не хочет, чтобы УЗ стало модой на ме­сяц. Критическая часть этой фазы — со­хранение набранной скорости програм­мы управления знаниями на время ее раз­вития, которое позволит соответствовать меняющимся потребностям бизнеса.

Чтобы сохранить набранную скорость, НРС работает над постоянным руковод­ством программой и поддержкой, обеспе­чиваемыми правлением, а также над мо­делями поведения, связанного с распро­странением знаний. Кроме того, команда управления знаниями выяснила, что НРС нужно измерять собственные программы управления знаниями. Она разработала модель зрелости, особый подход, исполь­зуемый в других частях HP, который мы обсудим в главе 21. Также впервые было проведено мероприятие, которое должно превратиться в ежегодный обзор, при­званный дать оценку процесса за истек­ший период времени. Информация, из­влекаемая из обзора, поможет командам спланировать будущие инициативы в об­ласти управления знаниями.

Не отключайте мотор

Сколь бы великолепно ни обстояли дела в НРС, ее сотрудники считают, что нужнопройти еще очень длинный путь. Ко­нечная цель — создать культуру, которая

Мода на месяц (favor of the month) -это термин, обозначающий разные поветрия в менеджменте, которые курсируют по организации. Топ-ме­неджмент, стремясь быстро испра­вить все проблемы, испытывает, подчас совершенно наугад, новые идеи управления только для того, чтобы выяснить, что они не работа­ют (обычно потому, что топ-менед­жеры не собираются серьезно вне­дрять эти идеи).

Знайте как

После приобретения Amoco и Агсо British Petroleum стала холдинговой компанией самой крупной' в мире группы нефтяных и нефтехимиче­ских предприятий. Она распростра­нила свою деятельность на Европу, Северную Америку, Южную Амери­ку, Австралию. Азию и Африку.

Часть 1 >' Исследование оксюморона

позволит в повседневном режиме создавать и применять знания. Это будет внедренный в саму фирму способ вести дела, не имея потребности все время думать об этом способе. Это весьма амбициозная цель, однако, я думаю, что они добьются успеха.

⇐ Предыдущая891011121314151617Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: