2 "дормаш" готовится к осуществлению преобразований

2 " ДОРМАШ" ГОТОВИТСЯ К ОСУЩЕСТВЛЕНИЮ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

К

ругов слушал рассказ своего дяди, отставного полковника. Тот вспоминал войну.

" Из всего батальона осталось нас 25 человек. Вокруг враги. Зима, мороз. И ночь. Единственным шансом было попробовать переправиться через еще не за­мерзшую реку, за которой они все время следили. Оставаться на том берегу, где мы были, — верная смерть. Никогда раньше нам не приходилось фор­сировать реку в таких условиях. Страшно было. По­ложение, казалось, безвыходное".

" Ну и как же выбрались? " — спросил Кругов.

" Да был у нас один потрясающий человек. — улыб­нулся полковник. — Иванов Николай Николаевич. Вот действительно командир. Настоящий лидер. Как-то он заставил нас поверить в то, что мы су­меем через реку перебраться. Каждому четко объяс­нил, что и как делать. И поднял он наш дух, заря­дил энергией. И все у нас получилось. Справились, потому что усилия каждого были направлены к еди­ной цели. Каждый из нас оказался частичкой еди­ного целого, да под руководством незаурядной лич­ности. Мы... Толя, ты меня слушаешь? "

Кругов думал о " Дормаше". * * *

McKinsey & Company

Искусство управления приватизированным предприятием

Генеральный директор создает команду по руководству внедрением преобразований и планирует процесс их осуществления

Сделайте управление процессом преобразований первоочередной задачей генерального директора Сформируйте руководящий комитет

Используйте опыт компаний, уже прошедших процесс реструктурирования

Кругов решил, что пока для него управление ходом преобразований — задача номер один. Последним этапом фазы планирования преобразований было официальное утверждение нового руководства ком­пании. В соответствии с планами Крутова были назначены новые начальники отделов. Единствен­ным человеком, приглашенным на " Дормаш" со стороны, был Петр Сергеевич Целевой, новый ди­ректор бизнес-единицы " Землеройные машины". Кругов понимал, насколько важно для реального продвижения преобразований иметь небольшую группу на самом верху, которая направляла бы этот процесс. Он создал руководящий комитет по прове­дению реструктурирования, в который вошли сам Крутов, Светлев, Наумов, Левин и Тихий. Каждый из членов руководящего комитета имел четко опре­деленные функции и четкий круг обязанностей. На­умов отвечал за доработку и внедрение финансовых систем: расчет бюджета, систему критериев оценки эффективности, внутреннее ценообразование и т. д. Левин должен был обеспечить изменение процедур учета таким образом, чтобы они поддерживали но­вую организацию " Дормаша". Тихий ведал всеми кадровыми вопросами. Светлев вместе со своей ра­бочей группой по проведению реструктурирования взял на себя общую координирующую роль. Сам Кругов должен был следить за выполнением всех конкретных заданий и соблюдением сроков. Было решено, что руководящий комитет каждые две недели будет встречаться с руководителями различ­ных подразделений, чтобы следить за ходом внедре­ния программы преобразований. Бухгалтер АО " Волна", с которым Светлов позна­комил Левина, объяснил, как они у себя разделили баланс предприятия по подразделениям. С учетом их опыта было решено, что у корпоративного цен-

 

 

 

Реструктурирование предприятия

тра " Дормаша" должен быть свой собственный ба­ланс, кроме сводного отчета по компании в целом. Задолженность " Дормаша" и затраты центральных служб оставались на корпоративном балансе. Кор­поративный центр берет с подразделений проценты на капитал пропорционально тому, какой суммой " корпоративного кредита" и в течение какого срока они пользуются, а подразделения оплачивают часть общих накладных расходов в зависимости от того, какие центральные услуги они получают.

Балансовый отчет, отчет о прибылях и убытках и отчет о движении денежных средств, которые Левин составил для " Дормаша", были сделаны в соот­ветствии с международными стандартами учета и в результате являлись для директоров бизнес-единиц ценнейшими инструментами эффективного управ­ления подразделениями ¹. Эти отчеты могли быть также полезны для работы с банками и инвестора­ми, так как рисовали всестороннюю картину прош­лой эффективности компании и ее потенциала на будущее.

В то же время для налоговой инспекции Левин должен был вести отдельные документы бухгалтер­ского учета — такие, каких требовало российское законодательство. Вначале ведение двух отдельных комплектов бухгалтерских отчетов вызывало у него некий душевный дискомфорт. Однако поговорив с представителями международных бухгалтерских фирм, Левин выяснил, что практически все между­народные компании ведут специальные отдельные документы для местных налоговых органов в каж­дой стране, где они работают, так как законодатель­ство везде разное. Итоговые данные отчетов для на­логовых органов полностью соответствуют данным отчетов, сделанных в соответствии с международ­ными стандартами учета, но " налоговые" отчеты с точки зрения управления компанией оказываются малопригодными, так как, чтобы правильно оценить по ним деятельность предприятия, руководители и инвесторы должны были понимать все особенности налогового законодательства каждой страны. Гораз-

¹ См. книгу данной серии " Финансовая отчетность"

⇐ Предыдущая36373839404142434445Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: