McKinsey & Company. Искусство управления приватизированным предприятием. Организуйте подробные семинары по подготовке руководителей

Организуйте подробные семинары по подготовке руководителей

Создайте

временный комитет управляющих, который помог бы смягчить переход от старой организационной структуры к новой

до предпочтительнее иметь стандартную систему учета в форме, наиболее удобной для целей управ­ления, и отдельно вести документацию, отве­чающую требованиям местного законодательства.

Левин считал, что при осуществлении запланиро­ванного реструктурирования ''Дормаш" неизбежно столкнется с двумя серьезными проблемами в об­ласти учета' недостатком квалифицированных бух­галтеров и нехваткой компьютерных программ. Большинство записей велось буквально вручную. И хотя пока система работала, процесс был очень мед­ленным. С учетом того центрального значения, ко­торое теперь должно было придаваться финансовым результатам» стало очевидным, что для руководите­лей корпоративного уровня и для нужд бизнес-единиц потребуются точные финансовые данные, причем в гораздо более быстрые сроки. Кругов под­держал стремление Левина найти соответствующие бухгалтерские компьютерные программы, купить компьютеры и организовать обучение бухгалтеров ''Дормаша".

Экономистам " Дормаша" также требовалась подго­товка. Им предстояло выполнять новые функции финансового контроля, то есть играть центральную роль, предполагавшую не только умение разбираться в отчетности, но и осуществление контроля за ее ведением, моделирование будущей финансовой отчет­ности для бизнес-единиц в соответствии с прогно­зами, а также наблюдение за соблюдением сотруд­никами и руководителями этических принципов, связанных с работой с финансовой документацией.

Из рассказов генерального директора " Волны" Крутов знал, что во время перехода от старой организа­ции к новой неизбежен период, когда старая струк­тура уже не функционирует, а новая еще не достро­ена. В течение этого периода могло возникнуть множество недоразумений и неувязок. Чтобы свести подобные неприятности к минимуму. Кругов назна­чил временный комитет под руководством Светлова, состоящий из директоров бизнес-единиц, руководи­телей подразделений совместного использования и центральных служб. Временный комитет должен был собираться не реже двух раз в неделю и решать все текущие проблемы, возникающие на " Дор-

маше". Крутов решил, что ему лучше в этих сове­щаниях участия не принимать, чтобы руководители бизнес-единиц привыкали не ждать решений сверху.

Рабочая группа Светлова разработала детальный план будущих преобразований. План был рассмот­рен, утвержден руководящим комитетом и принят всеми руководителями подразделений. Согласно плану предстоящий год был поделен на три этапа:

подготовка основы для новой организации, созда­ние новой организации и начало полноценного функционирования новой организации (табл. 31). Задачи, сформулированные в плане, детализирова­лись в планах-приложениях: за каждое задание наз­начался конкретный ответственный и устанавли­вались сроки его выполнения (табл. 32).

Было решено, что руководящий комитет будет регу­лярно, согласно установленному графику, рассмат­ривать ход выполнения плана, добиваясь своевре­менного выполнения каждого задания.

Разработайте

подробный план

программы

преобразований

с описанием

обязанностей,

индивидуальных

заданий

и указанием сроков

" Дормаш" готовится к осуществлению запланированного реструктурирования

Кругов решил, что настала пора сообщить трудово­му коллективу ''Дормаша" о предстоящих преобра­зованиях и стимулировать активное участие каждого в их осуществлении. До сих пор о предстоящем ре­структурировании компании официально знали только руководители высшего и среднего звена.

Кругов собирался выпустить информационный бюллетень, в котором объяснялась бы суть преобра­зований. Однако Светлов предложил сделать иначе, и Кругов согласился с ним, что и в отношении ин­формации, и в отношении мотивации сотрудников более эффективным будет действовать через руково­дителей всех уровней. Было решено сначала провес­ти собрания в крупных подразделениях, чтобы их руководители поговорили об этом со своими непо­средственными подчиненными. Затем те, в свою очередь, должны провести собрания для информи­рования и мотивации своих подчиненных и т. д. А члены рабочей группы Светлова накануне собрания будут консультировать основного выступающего.

Позаботьтесь о том, чтобы руководители всех уровней обеспечили информирование своих подчиненных о предстоящих преобразованиях и стимулы для их активного участия в процессе