Методологические подходы к решению проблем

Управления

К настоящему времени известен достаточно широкий спектр подходов, ннормс внесли существенный вклад в развитие теории и практики управ­лении. Таможенный менеджмент в полной объеме опирается на принятую ме- шдологию, вариативно используя ее в зависимости от особенностей тамо­женной системы и характера решаемых проблем.

I! научной литературе принято выделение ранних школ в управлении и соответствующих им подходов к решению проблем управления. Суть под­ходом достаточно полно раскрывается в названиях самих школ. Это школы научного управления, административного управления, человеческих отноше­ний и пауки о поведении, а также количественных методов управления²⁴.

Можно сказать, что зарождение и развитие управленческой мысли может Гн.пь описано как взаимопереплетение трех философий: классической фи­лософии (школы научного и административного управления), философии че- ноиеческих отношений (школа человеческих отношений и науки о поведе­нии) и естественно-научной философии (математическая школа). В то или иное время преобладало определенное мировоззрение. Эволюция управлен­ческой mi,юли доказала, что все они взаимосвязаны и необходимы.

В последнее годы все наиболее широкий практический интерес вызыва­ют процессный, системный, ситуационный и наиболее активно развиваю­щийся в настоящее время целостно-эволюционный (когнитивный) подходы. Рассмотрим их более детально.

Процессный подход рассматривает деятельность таможенных органов как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций и тех­нологических функций — бизнес-процессов (рис.5.3).

^м Более подробно см. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М. Дело, 2005.

Бизнес-процессов

Управленческих функций 1,с,:,,		Технологических функций i У
	t 1 СОВОКУПНОСТЬ
		_
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ТАМОЖЕННЫХ ОРГАНОВ	S* -

Рис. 5.3. Структура определения процессного подхода

 

Системный подход рассматривает таможенную систему как сово­купность взаимозависимых элементов, таких как люди, структура, задачи и технология деятельности, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды (рис. 5.4).

Рис. 5.4. Структура определения системного подхода

 

Ситуационный подход концентрируется на том, что выбор управленче­ского решения определяется ситуацией. Поскольку существует большое ко­личество факторов, влияющих на таможенную систему, то не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации (рис. 5.5).

Таможенная система

ФАКТОРЫ

.............. _J

 

МЕТОД

СИТУАЦИЯ

Управленческое решение

 

Л

Рис. 5.5. Структура определения ситуационного подхода

Целостно-эволюционный или когнитивный подход — это подход к фор­мированию, накоплению и использованию знаний об эволюции, ее целостно­сти в условиях изменений (рис.5.6).

Рис. 5.6. Структура определения целостно-эволюционного подхода

Интеграция процессного, системного, ситуационного и целостно-эволю­ционного подходов к управлению предоставляет самые широкие возмож­ности в решении проблем, возникающих в таможенном деле на любом уровне его представления: институциональном, организационном, процессном, ре­сурсном или на уровне предоставляемых услуг — конечном результате дея­
тельности. Роль интегратора выполняет целостно-эволюционный подход. Он объединяет в себе процессный, ситуационный и системный подходы на уровне формирования знаний о таможенных процессах и таможенной органи­зации в целом.

В управлении таможенными органами как способ достижения основных целей и задач функционирования всей таможенной системы используется весь спектр методов управления.

Наиболее часто в управлении применяются общие и локальные методы. Общие — направлены на решение главным образом задач перспективного, стратегического развития таможенной службы, а локальные — используются преимущественно в системах текущего оперативного управления.

В зависимости от форм воздействия в таможенной системе приме­няются методы прямого и косвенного воздействия.

Методы прямого воздействия опираются на волю и авторитет государ­ства. К ним относятся организационно-распорядительные и правовые методы.

К методам косвенного воздействия относятся социально-психоло­гические, экономические и экономико-математические методы.

Правовые методы представляют собой совокупность юридических средств и способов воздействия на элементы социально-экономической си­стемы и отношения между ними в процессе управления.

К правовым методам относятся: правовые нормы, правовые отношения, правовые акты.

Правовые нормы устанавливают место всех таможенных органов в та­моженной системе и методы руководства ими, определяют характер и содер­жание отношений, в которые они вступают с другими организациями.

В процессе таможенной деятельности возникают разнообразные право­отношения. Таможенные правоотношения — это регулируемые нормами та­моженного законодательства общественные отношения, возникающие в про­цессе или по поводу перемещения товаров и транспортных средств через та­моженную границу РФ.

Выделяются две группы таможенных правоотношений — первичные и вторичные.

Первичные непосредственно связаны с перемещением товаров и транс­портных средств через таможенную границу.

Вторичные таможенные правоотношения производны от первичных и соотносятся с фактором перемещения предметов таможенного регулирования через таможенную границу опосредованно, т.е. отношения по уплате та­моженных платежей, по которым предоставлена отсрочка или рассрочка; от­ношения по переоформлению товаров, хранящихся на таможенных складах, в связи с ликвидацией склада и др.

Деятельность управленческого аппарата таможенных органов регламен­тируется правовыми актами трудового, гражданского и некоторых других за­конодательств.

Анализ показывает, что в процессе реализации в таможенных органах таких функций управления, как организация и регулирование, с помощью ор­ганизационно-распорядительных (административных) методов форми-руются организационные отношения, которые включают такие аспекты дея­тельности сотрудников и коллективов, как долг, полномочия, ответствен­ность, дисциплинарные требования и др.

Особенности организационно-распорядительных методов в таможенных органах, как военизированных и правоохранительных, состоит в том, что они выражают прямое директивное воздействие на систему в целом или на ее элементы в отдельности; дают возможность руководителю таможенного ор­гана принимать однозначное решение; основаны на обязательности норма­тивных и директивных документов.

В таможенных органах применяются три группы организационно- распорядительных методов: организационные, распорядительные и дис­циплинарные. Ведущее место отводится методам организационного воздей­ствия. Они представляют собой долговременное закрепление организа­ционных связей в системе, служащее основой ее управления, и включают: ре­гламентирование, нормирование и инструктирование.

Регламентирование представляет собой жесткий тип организационного воздействия. Оно устанавливает в таможенных органах основу организации системы и процессов, протекающих в них, и заключается в разработке и вве­дении в действие организационных положений, к которым относятся: поло­жения общеорганизационного характера, устанавливающие органи­зационную обособленность и порядок функционирования таможенной систе­мы в целом; положения, определяющие и устанавливающие внутренний по­рядок работы, организационный статус различных подразделений, их задачи, функции, полномочия; типовые структуры подразделений; должностное ре­гламентирование, осуществляемое штатными расписаниями и должностными инструкциями.

Несмотря на очевидную значимость этого метода, ряд руководителей таможенных органов его недооценивают, требования руководств и коллегии ФТС по этим вопросам зачастую выполняются не полностью.

Нормирование — это менее жесткий тип организационного воздействия и заключается в установлении норм и нормативов, которые служат ориенти­ровкой в деятельности, устанавливают ее границы по верхним и нижним пре­делам. В практике управления таможенными органами используются некото­рые нормы времени, нормативы соотносительности и др.

Организационное нормирование определяет пути и порядок выполнения функций и обязанностей, необходимые нормы, правила действий и взаимо­действий в таможенной системе, поэтому более четкому внедрению этого ме­тода в управление таможенными органами должен быть дан новый импульс, который потребовал бы от руководителей всех рангов его более интенсивного внедрения.

Таким импульсом могло бы стать усиление контроля.

Инструктирование ■— всегда имеет форму методической и инфор­мационной помощи, направленной на успешное выполнение работы.

Второй группой организационно-распорядительных методов управ­ления являются методы распорядительного воздействия.

Это методы текущей организационной работы, базирующиеся на органи­зации, сформированной путем организационного воздействия.

В основе методов распорядительного воздействия в таможенной системе лежат полномочия и обязанности. В их состав входят: решения коллегии ФТС России, приказы, указания, распоряжения и резолюции.

Распорядительное воздействие по форме может быть устным или доку­ментально оформленным.

Приказы в таможенной системе издают только линейные руководители, распоряжения — их заместители и руководители функциональных служб в пределах предоставленных прав и компетенций.

В ФТС правом подписи приказов пользуются и заместители предсе­дателя комитета в пределах полномочий, предоставленных им предсе­дателем ФТС.

Третьей группой организационно-распорядительных методов управ­ления являются методы дисциплинарного воздействия.

Суть этих методов в таможенных органах состоит в установлении ответ­ственности. Предназначены они для поддержания стабильности органи­зационных связей в системе управления посредством дисциплинарных требо­ваний и ответственности. Выделяют личную, коллективную, материальную, моральную и служебную ответственность.

Все указанные три группы организационно-распорядительных методов используются в таможенной системе как раздельно, так и совместно, допол­няя друг друга.

Социально-психологические методы управления занимают важное место среди методов управления в таможенной систем, поэтому существует тесная зависимость между социальными характеристиками коллектива, экономиче­скими и организационными показателями его деятельности. Так, эффектив­ность служебной деятельности таможенных органов в значительной мере за­висит, например, от текучести кадров, которая часто вызывается социальны­ми и психологическими условиями труда в таможне, а также от таких факто­ров, как дисциплинированность, добросовестность, психологический климат в коллективе и др.

Социально-психологические методы управления представляют собой конкретные способы и приемы воздействия на процесс формирования и раз­вития коллектива, на социальные процессы, проистекающие внутри него.

Целью социально-психологических методов является обеспечение рас­тущих социальных потребностей сотрудников, их всестороннего гар­монического развития и повышение на этой основе служебной активности личности и эффективной деятельности коллективов. Эти методы управления основаны на использовании социального механизма, действующего в кол­лективе, в состав которого входят неформальные группы, роль и статус лич­ности, система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и другие социальные аспекты.

К социально-психологическим методам относятся социальные и психо­логические методы управления. Эти методы включают широкий спектр мето­дов социального нормирования и регулирования, а также методы комплекто­вания малых групп и коллективов, гуманизации труда, психологического по­буждения, профессионального отбора и обучения.

К экономическим методам относятся: централизованный плановый и ме­тоды экономического стимулирования, а к экономико-математическим — неформализованные, слабоформализованные и формализованные методы.

Таким образом, совершенствование методологии управления таможен­ными органами направленно на решение проблемы повышения эффективно­сти системы управления таможенной деятельностью.

Процессный подход

Общие положения концепции процессного подхода. Концепция про­цессного подхода изложена в стандарте ISO 9001:2000, представляющем управление как непрерывную серию взаимосвязанных функций или действий.

Эта концепция, означающая крупный поворот в управленческой мысли, широко применяется в настоящее время.

Необходимость процессного управления признана и на мировом уровне. Стандарт ISO 9001:2008 «Системы менеджмента качества. Требования» в от­ношении процессного подхода заявляет следующую позицию: «...сис­тематическая идентификация и управление различными процессами органи­зации, и, в особенности, взаимосвязями между процессами, могут рассматри­ваться как подход, основанный на процессах, или процессный подход... Стандарт поощряет применение процессного подхода в управлении, а также рассматривает его как способ выявления и реализации возможностей для улучшения». Кроме того, стандарт предоставляет возможность определения структуры и содержания процесса, формирования правил управления им са­мостоятельно предприятию. Эта гибкость стандарта обеспечивает его уни­версальность и одновременно уникальность процессного решения для каж­дой организации.

Стандарт ISO 9001:2008 определяет процессный подход как непрерыв­ную серию взаимосвязанных функций и действий, кроме того, такой процесс можно определить как микроструктурируемый, поскольку он выполняется не только на верхних стратегических уровнях, но и на самых низких операци­онных уровнях. Дробление процесса позволяет определить микрооперации, взаимодействие которых позволит принимать более эффективные управлен­ческие решения и таким образом выводить организацию на новый этап раз­вития. Применение системы менеджмента качества можно представить в ви­де модели, основанной на процессном подходе (рис. 5.7).

ПОСТОЯННОЕ УЛУЧШЕНИЕ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА К АЧЕСТВА

Поток информащ]

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ

 

МЕНЕДЖМЕНТ РЕСУРСОВ

Шоток нфорыашш

ИЗМЕНЕНИЕ. АНАЛИЗ. УЛУЧШЕНИЕ

 

[ельность.

 

цент*

ТРЕБОВАНИЯ

Выход

ПРОЦЕССЫ Ml >!1ИЦ1 ЙЩКЛА ПРОДУКЦИИ

 

Рис. 5.7. Модель системы менеджмента качества, основанная на процессном подходе

Из представленной модели следует, что деятельность любой органи­зации основывается на выполнении определенного процесса, который обес­печивает жизненный цикл продукции. Данная продукция поступает в орга­низацию в виде требований от потребителя, клиента данной организации, и также возвращается к потребителю, но в преобразованном виде, в виде ре­зультата. Таким образом, деятельность организации мы можем определить как ориентированную на потребителя. Кроме того, для выполнения процесса эффективно, в целях удовлетворения требований потребителя, организация должна постоянно улучшать систему менеджмента качества, с помощью со­вершенствования, анализа деятельности и изменений, а также менеджмента ресурсов, то есть умение организовывать и распределять ресурсы. Ответ­ственным за решения, принимаемые для совершенствования деятельности организации, является руководитель. Отметим также, что для осуществления функций руководитель связан с внешней средой через поток информации, представленный в виде обратной связи. Деятельность организации, направ­ленная на преобразование требований, поступающих от потребителя, в ре­зультат добавляет ценность продукции на выходе, таким образом, чем каче­ственнее проведена обработка требований внутри организации, тем выше степень удовлетворенности потребителя в результате.

Организация

Стандарт ISO выделяет следующие факторы, влияющие на создание менеджмента качества: внешняя среда организации, изменения и риски, свя­занные с этой средой; изменяющиеся потребности; конкретные цели; выпус­каемая продукция; размер и структура организации; ориентация на процессы. Последний фактор определяет процессный подход как новый подход к управлению. Процесс согласно стандарту можно представить в виде схемы (рис. 5.8).

Материальные, финансовые, технгиескне ресурсы

Различные впды деятельности

Преобразование входа в выход

Функционирование

Управление

 

Материальные, финансовые, технические ресурсы

Рис. 5.8. Определение процесса согласно стандарту ISO

Как видно из схемы, функционирование организации осуществляется с помощью принятия управленческих решений, которые в свою очередь направлены на различные виды деятельности. Деятельность организации обеспечивается определенным набором ресурсов: материальными, техни­ческими, финансовыми, кадровыми и так далее. В свою очередь деятельность организации направлена на преобразование входа в выход, то есть требова­ний в результат. В целом совокупность данных действий можно определить как процесс. Переход организации к процессному управлению предполагает идентификацию процессов, то есть определение владельцев процесса, далее взаимодействие процессов — создание связей, обеспечивающих их взаимо­действие, и менеджмент процессов — организация, распределение и управ­ление ресурсами.

Применение процессного подхода регламентировано правилами, изло­женными также в ISO, согласно которым:

1) понимание и выполнение требований по регламентированию дея­тельности;

2) представление процессов с точки зрения добавляемой ими цен­ности;

3) достижение запланированных результатов выполнения процессов и обеспечение их результативности;

4) постоянное улучшение процессов, основанное на объективном из­мерении.

Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции адми­нистратора-менеджера.

Функциональное описание по-прежнему традиционно и широко рас­пространено. Оно хорошо гармонирует с иерархической структурой органи­зации.

На втором этапе подход был применен к организации в целом. Здесь ключевой термин — бизнес-процесс организации^[21]. В таком представлении таможенная система — это совокупность взаимосвязанных и взаимо­действующих процессов в деятельности таможенных органов и их дея­тельность в целом.

Новый контекст процессного подхода более продуктивен, чем функци­ональный с точки зрения борьбы за конкурентоспособность в условиях дина­мичного рынка. Он обеспечивает инструментальное решение проблем непре­рывного повышения качества всех аспектов деятельности организации.

Процессный подход существенно меняет логику организации и меха­низм управления. Если, например, применительно к таможенной системе функции можно представить себе как некоторые «полосы», которые «разре­зают» ее сверху донизу, то процессы «разрезают» таможенную систему попе­рек, пересекая границы функциональных подразделений. Такой подход обес­печивает разрушение барьеров между подразделениями. Управление процес­сами освобождает высшее руководство от рутины оперативного управления, позволяя ему сосредоточиться на стратегических вопросах. Это несомненный плюс процессного подхода.

Пересекающие организацию процессы обычно называют бизнес- процессами. Это название связано с тем, что, как правило, такие процессы направлены на удовлетворение внешних клиентов, потребителей организа­ции, для таможенных органов — участников ВЭД. Отношения же с ними — это и есть бизнес. В то же время любой организации практически не обойтись без поддерживающих процессов, таких, например, как ремонт отказавшего
оборудования или обучение персонала. И совершенно однозначно, что тамо­женная система нуждается и в процессах управления.

При таком подходе таможенная система рассматривается не как сово­купность отделов, а как совокупность бизнес-процессов. При этом:

• каждый процесс имеет потребителя, и сосредоточение на каждом процессе способствует лучшему удовлетворению потребителей;

• создание ценности по отношению к конечной продукции сосредото­чено в процессах;

• определение границ любого процесса, а также поставщиков и по­требителей, позволяет обеспечить лучшее взаимодействие и понимание тре­бований, которые следует удовлетворить;

• при управлении целостным процессом, который проходит сквозь множество отделов, а не отдельными отделами, снижается риск суб­оптимизации;

• при назначении владельцев процессов, ответственных за процесс, удается избежать распределения ответственности по фрагментам;

• управление процессами позволяет создать лучшие основания для контроля времени выполнения работ и ресурсов.

Каждый отдельный процесс имеет поставщика и потребителя, как это показано на рисунке 5.9. Эта модель поставщик/потребитель — центральная для понимания процессного подхода.

Рис. 5.9. Модель бизнес-процесса: поставщик — процесс — потребитель

} t

 

Понятие бизнес-процесс содержит два элемента: бизнес и процесс. Рас­смотрим первый элемент — процесс. Вот одно из базовых определений про­цесса.

Процесс — это некоторая логическая последовательность связанных действий, преобразующих вход в результаты или в выход.

Теперь к слову процесс нужно добавить слово бизнес, чтобы отличить бизнес-процесс от других процессов, идущих в компании.

Бизнес-процесс — это цепь логически связанных, повторяющихся дей­ствий, в результате которых используются ресурсы организации для предо­ставления услуг или создания материальной продукции, удовлетворяющих внутренних или внешних потребителей.

ИЗ

Опираясь на это определение, можно все действия внутри таможенной системы рассматривать либо как бизнес-процесс, либо как его часть.

Основным преимуществом процессного подхода является его непре­рывность, кроме того, данный процесс может быть непрерывен как на стыке отдельных процессов, так и в комбинации и взаимодействии процессов. Осо­бенность процессного подхода в таможенном деле заключается в следую­щем. Во-первых, он рассматривает таможенную систему как непрерывную серию взаимозависимых управленческих функций и процессов на стратеги­ческом, тактическом и оперативном уровнях, во-вторых, предполагает, что принятие решений ставится в прямую зависимость от содержания и органи­зации процесса функционирования и развития таможенных органов.

Представим процессное управление в таможенных органах в виде мо­дели (рис. 5.10).

Рис. 5.10. Теоретическая модель процессного управления на примере таможенных органов

 

Выполнение процесса организацией, в том числе таможенным органом, обеспечивается ресурсами (технологии, оборудование, персонал) и также информацией (параметры процесса, параметры результата), в том числе ин­формация, поступающая от участников внешнеэкономической деятельности (ВЭД). Данная схема представлена на рисунке 5.11.

ТАМОЖЕННЫЙ ОРГАН

| Ресурсы: | Технология, оборудование, персонал, среда		Информация:: Параметры процесса, параметры 1 результата j Удовлетворенность участников ВЭД |
I	Нн

о О V О <0

 

S I

«I

Ш Выполнение процесса "'"•lip *:"li|pV

& я Ш s

Ш я»

_____.....

 

I

Участник ВЭД

Рис. 5.11. Выполнение процесса таможенными органами

При переходе к процессному управлению организация сталкивается с проблемой выделения процесса. Как определить процесс, которым мы будем управлять? Выделять ли «сквозные процессы» или провести границы про­цессов по подразделениям? На сегодняшний день большее внимание уделя­ется последнему способу определения процесса. Придуман также специаль­ный термин — «сегментированное управление бизнес-процессами».

Хорошо сконструированный и отлаженный процесс, параметры кото­рого не выходят за предельные границы, должен протекать по заданному ал­горитму и не нуждаться в оперативном управлении со стороны владельца процесса или высшего руководства. В случае необходимости (при недоста­точно хорошо спроектированных процессах или их конфликте за ресурсы) координацию осуществляет линейный менеджер или руководитель функцио­нального подразделения.

Прежде всего, очень важно установить границы ответственности и формализовать отношения «владельца процесса» и руководителей функцио­нальных подразделений, через которые протекает процесс. Во многом эти отношения обусловлены показателями, которыми оценивается деятельность каждого из них: «владелец процесса», главным образом, отвечает за показа­тели результативности процессов, а функциональный руководитель — за эф­фективность использования ресурсов. Выбор значений этих показателей — > го поиск оптимального соотношения между результативностью процессов и эффективностью использования ресурсов.

Процессное управление можно разбить на два уровня: стратегическое и операционное управление. На первом уровне определяется набор необ­ходимых процессов и расставляются их приоритеты. Это можно определить как «стратегическое планирование», выработка стратегической концепции деятельности. На операционном уровне устанавливается цель с исполь­зованием модели целеполагания. В целом стратегическую концепцию дея­тельности при использовании процессного управления можно выразить сле­дующей формулой — «будучи большим, работать, как малое». То есть про­цессный подход позволяет сочетать производственные (или шире — ресурс­ные) возможности большой организации с гибкостью и качеством обслужи­вания целевых групп клиентов, присущих малой.

Процессный подход к принятию решений в центральном аппарате ФТС России. Процесс принятия решений в ФТС России имеет определенную специфику, обусловленную особенностью управления в государственных ор­ганах.

Прежде всего, определимся в формах формализации решений в рас­сматриваемой ситуации. Как правило, в ФТС России принятое решение за­крепляется документально — приказы, письма, протокольные решения и пр.

В ФТС России решение могут принимать только уполномоченные на то должностные лица путем подписания соответствующих документов либо наложения виз на них. Решения по наиболее важным вопросам принимаются руководителем ФТС России либо его заместителями.

Однако в ряде случаев начальники структурных подразделений ФТС России также уполномочены принимать отдельные решения в части компе­тенции.

Наличие подписи (визы) уполномоченного должностного лица являет­ся свидетельством принятия соответствующего решения, за которое долж­ностное лицо несет ответственность.

Права и обязанности должностных лиц ФТС России определяются со­ответствующими должностными инструкциями (для сотрудников таможен­ных органов), либо должностными регламентами (для государственных слу­жащих таможенных органов).

Однако обширный круг вопросов, относящихся к ведению ФТС Рос­сии, разветвленная горизонтальная (наличие функциональных и струк­турных подразделений) и многоуровневая вертикальная (иерархическая) структура ФТС России, обусловливают необходимость проработки вопросов соответствующими экспертами структурных (функциональных) подраз­делений, а также определяет сложность процесса подготовки и принятия ре­шения.

Рассмотрим структуру центрального аппарата ФТС России.

Место структурного подразделения (далее — функциональный отдел) в структуре центрального аппарата ФТС России представлено на рисунке 5.12.

ФТС России

 

Заместитель Руководителя

h

п

Заместитель Руководителя (виза /подпись)

 

Начальник структурного подразделения ФТС России (виза/подпись)

Начальник структурного подразделения ФТС России (виза/подпись)

 

Заместитель

Заместитель

Заместител!

Заместитель

 

структурного подразделения ФТС России (виза/подпись)

структурного подразделения ФТС России (виза/подпись)

структурного подразделения

Исполнитель Свиза)

ФТС России (виза /подпись)

Функциональный

Начальник отдела (виза)__

Исполнитель (виза)

Функциональный отдел

структурного п одразделе н и я ФТС России (виза/подпись) Начальник отдела {виза) Исполнитель (виза)   Исполнитель (виза)

3>уииимомзльный отдел

 

Рис. 5.12. Структура центрального аппарата ФТС России

и полномочия должностных лиц в части подписания (визирования) документа

При этом функциональное подразделение играет ключевую роль в под­готовке проекта документа, на основании которого принимается решение.

Функциональная деятельность и перечень вопросов, относящихся к компетенции функционального отдела, определяется следующими правовы­ми актами (рис. 5.13):

- положение о ФТС России (постановление Правительства Рос­сийской Федерации от 26 июля 2006 г. № 459 «О Федеральной таможенной службе»);

- положение о соответствующем структурном подразделении цен­трального аппарата (управлении, главном управлении, утверждаемое прика­зом ФТС России);

- положение о функциональном отделе (утверждается начальником структурного подразделения ФТС России — начальником управления (глав­ного управления)).

Рис. 5.13. Схематическое изображение множества актов, определяющих функциональную деятельность и перечень вопросов, относящихся к компетенции функционального отдела

 

В своей деятельности должностные лица функционального отдела ру­ководствуются Конституцией Российской Федерации, федеральными конс­титуционными законами, Таможенным кодексом Российской Федерации, фе­деральными законами, международными договорами Российской Феде­рации, актами Президента Российской Федерации и Правительства Рос­сийской Федерации, нормативными правовыми актами Центрального банка Российской Федерации, иными нормативными правовыми актами в области таможенного дела, Положением о Федеральной таможенной службе, норма­тивными и иными правовыми актами ФТС России.

Совокупность положений указанных правовых актов образует систему правовых норм, которыми руководствуются должностные лица функцио­нального отдела, при осуществлении своих обязанностей (далее — правовое поле, схематично представлено на рис. 5.14).

Правовое поле функционального отдела . * I 1 я ' '-**'_______.•'*" I I I' I ' И I;*,?:• Ш Рис. 5.14. Схематическое изображение множества актов, правовое поле функционального отдела

 

Здесь:

ФЗ — Федеральный закон о таможенном регулировании в Российской Федерации и иные федеральные законы, регулирующие отношения, возни­кающие в области таможенного дела;

П1-П4 — приказы ФТС России, положения трех из которых за­трагивают вопросы, относящиеся к компетенции функционального отдела (П2-П4);

Сп1-3 — приказы ФТС России, регламентирующие специфические во­просы, относящиеся к исключительной компетенции функционального отде­ла.

По аналогии могут быть представлены иные перечисленные выше акты, которыми руководствуются в своей деятельности должностные лица функци­онального отдела.

При этом правовые нормы, образующие правовое поле, могут быть условно разделены на нормы, регламентирующие общие вопросы (например, порядок организации делопроизводства, порядок работы с информацион­ными ресурсами и др. — на рисунке множества П2-П4), и нормы, регла­ментирующие специфические аспекты функциональной деятельности подраз­деления (далее — функциональное правовое поле, например, особенности осуществления технологий таможенного оформления и таможенного контро­ля в части компетенции отдела, действия должностных лиц таможенных ор­ганов в тех или иных случаях, специфика применения различных инструмен­тов и др. — на рисунке множества Сп1-3). Как правило, в РТУ и таможнях существуют функциональные отделы, осуществляющие свою деятельность в
рамках функционального правового поля и обеспечивающее решение соот­ветствующих задач в регионе деятельности РТУ и таможни.

ФТС России

В совокупности функциональные подразделения центрального аппа­рата, РТУ и таможен образуют функциональную вертикаль (схематично пред­ставлена на рис. 5.15).

; Руководитель ~|

Заместитель Руководителя

Заместитель Руководителя

 

⇐ Предыдущая891011121314151617Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: