Тема 13. Экспертно-аналитические технологии и инструментальные средства подготовки и принятия управленческих решений

Основные понятия, методическая схема и компоненты экспертно-аналитической технологии

Одной из основных функций управления в таможенной деятельности является принятие решений. Процесс принятия решений пронизывает и объ­единяет деятельность таможенной администрации всех организационных уровней ФТС РФ, поскольку в общем случае решения принимаются по само­му широкому кругу задач таможенного регулирования. Ни одна функция управления, независимо от того, какой орган ее осуществляет, не может быть реализована иначе, как посредством подготовки и исполнения управленче­ских решений. Этим, прежде всего, определяется значимость деятельности руководителя по подготовке и принятию решений, по его роли в таможенной сфере.

В управлении таможенным делом решение связывает все аспекты дея­тельности руководителя — от формулирования цели, описания ситуации, ха­рактеристики проблемы до разработки путей преодоления проблемы и до­стижения цели. Управленческое решение^[77], включающее оценку ситуации, определение альтернатив, выбор лучшей из них, формулировку задания и ор­ганизационно-практическую работу по его реализации, в конечном итоге определяет эффективность всей системы и процессов управления таможен­ным делом.

Управленческие проблемы в таможенной сфере носят, как правило, комплексный характер, охватывая широкий спектр вопросов: экономических, технических, правовых, информационных, психологических и других. В таких условиях от руководителя, принимающего решения, требуются самые разносторонние знания. Как следствие, с усложнением задач управления выработка и принятие управленческих решений все чаще становятся предметом группового, коллективного творчества.

Специалистами отмечено, что при совместной деятельности некоторые проблемы решаются лучше, чем при индивидуальном решении, что в группе индивид совершает меньше ошибок и демонстрирует более высокую скорость решения задач. Однако данные утверждения не являются бесспорными для всех случаев групповой деятельности^[78].

Организация и управление групповой работой — достаточно сложный процесс, который постоянно подвергается воздействию множества факторов, дестабилизирующих индивидуальную активность членов группы и коллективную деятельность в целом. Групповые оценки точнее индивидуальных, но при этом групповая точность зависит от различных факторов: от природы и сложности задачи, от компетентности членов группы, способа общения. При решении сложных вопросов групповая работа имеет неоспоримые преимущества, так как члены группы могут поделиться мнениями и исправить ошибки друг друга. На эффективность групповой работы значительное влияние оказывает и то, каким образом взаимодействуют члены группы между собой^[79].

Характерная особенность группового решения — оперативное модели­рование ситуаций с учетом разных мнений его участников. В результате группа специалистов может быстро проанализировать и обсудить все аспекты построенной модели и проверить ее с помощью различных вариантов реше­ний, что позволяет уже на начальном этапе отбросить неэффективные подхо­ды и сосредоточить внимание на решении основных вопросов.

Главное усилие членов коллектива должно быть направлено на поиск консенсуса и координацию действий при принятии и реализации управленче­ских решений. Деятельность группы, принимающей решение, следует оцени­вать с учетом главных факторов: характера решаемой задачи, характеристики группы, процедуры деятельности группы. Принимать коллективные решения можно по различной процедуре: либо формальными методами (по строгому алгоритму), либо неформально (в результате свободного обсуждения), либо их комбинаций, т.е. коллективные формы групповой работы могут быть раз­ными: заседание, совещание, работа в комиссии, деловая игра, тренинг и т.п.

В настоящее время известно достаточно большое число методов (ин­струментальных средств) коллективной выработки управленческих реше­ний^[80].

Коллективные методы принятия решений, которые могут быть доста­точно эффективно использованы в деятельности таможенных органов, сле­дующие:

• метод «Мозгового штурма» («мозговой атаки»);

• метод Гордона;

• кружки качества;

• круговой метод;

• кольцевая система — «кингисё»;

• метод коллективного блокнота;

• метод суда (метод «за» — «против»);

• метод поименных предложений;

• морфологический метод и метод анализа круга проблем;

• метод «6 - 3 - 5»;

• метод номинальной групповой техники;

• диалектический метод;

• метод «Дельфи».

Метод «Мозгового штурма» («мозговой атаки»)⁴⁴. Данный метод наиболее популярен среди всех групповых методов. Мозговой штурм пред­ставляет собой групповое обсуждение проблемы с целью получения новых идей и вариантов и вариантов ее решения. В процессе мозгового штурма участники выдвигают и развивают собственные идеи, идеи своих коллег, ис­пользуют одни идеи для развития других, комбинируют их. Чтобы обеспе­чить максимальный эффект, мозговой штурм должен проводиться по опреде­ленным правилам, иначе он превращается в обычное совещание.

Подлинный мозговой штурм предполагает строгое разделение во вре­мени процесса выдвижения идей и процесса их обсуждения и оценки. Запре­щается критиковать выдвинутые идеи и предложения на первой стадии штурма, т.к. критические замечания прерывают творческий процесс, уводят к частностям, мешают выдвижению идей. Задача руководителя группы заклю­чается в активизации творческого мышления участников заседания. На этой стадии предпочтение отдается количеству выдвигаемых идей, а не их каче­ству. Организация коллективной генерации идеи в условиях решения слож­ной, нестандартной проблемы должна осуществляться по определенным пра­вилам в рамках достаточно формализованной схемы.

Ключевая фаза в мозговом штурме — письменная фиксация индивиду­ально выдвигаемых идей. Каждый участник по отдельности записывает свои идеи вместо их внесения в общий список. В распоряжении группы находится дополнительный список, содержащий несколько идей, предложенных руко­водителем до начала заседания группы. Таким образом, участников стимули­руют идеи, приобретенные из общего списка.

Метод Гордона. Метод имеет много общего с мозговым штурмом и обобщает его. В данном случае применяют почти те же правила. Однако здесь только лидер группы до обсуждения знает точный характер проблемы. Такое ограничение препятствует группе достичь решения слишком рано. По­тенциальная опасность применения мозгового штурма состоит в том, что участник может счесть выдвинутую им идею идеальным решением проблемы и прекратить дальнейшее выдвижение идей. Подобного не происходит, если только лидер знает истинный характер проблемы. Лидер отвечает за начало общего обсуждения широкого контекста проблемы, а далее конкретизирует проблему. Ясно, что успех метода сильно зависит от личных качеств лидера.

Кружок качества. Кружок качества представляет собой группу из 3-10 рядовых исполнителей во главе с руководителем или наиболее опытным и знающим специалистом-практиком. Группа собирается периодически и об­суждает проблемы управления качеством, совершенствования технологии и организации производственного процесса, повышения производительности труда и т.д. Выдвинутые идеи оцениваются на основе совместно разработан­ных критериев. В процессе их обсуждения происходит также обучение рядо­вых исполнителей и повышение их квалификации.

Круговой метод. Группа, состоящая из 12-15 человек, разделяется на подгруппы из 3-4 человек. Каждый на специальной карточке выписывает 2-3 идеи по решению поставленной задачи. Затем происходит обмен карточками по кругу, и каждый следующий участник развивает и дополняет то, что было предложено предыдущим. По итогам круга составляется перечень предложе­ний, с которыми подгруппа выходит на групповой турнир. Все предложения объединяются в общий список, нумеруются и доводятся до сведения членов группы. Затем начинается голосование. Каждый из присутствующих получа­ет право на 5 голосов. Их можно разделить между несколькими идеями или отдать одной.

Кольцевая система — «кингисё». Данная система принятия решений получила наибольшее распространение в Японии. Суть системы в том, что на рассмотрение представляется инновационный проект. Он передается для об­суждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном ви­де. После этого проводят совещание, на которое, как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно или выходит за рамки обычного решения.

Метод коллективного блокнота. Этот метод позволяет сочетать неза­висимое выдвижение идей каждым членом группы с коллективной их оцен­кой и процессом выработки решения¹"¹¹. Метод реализуется следующим обра­зом. Каждый участник получает блокнот, в котором записывает в общих чер­тах сущность проблемы, а также данные, позволяющие ориентироваться в данной проблеме.

В течение месяца каждый участник ежедневно заносит в блокнот воз­никающие по рассматриваемой проблеме идеи, оценивает их и определяет, какие из них могут обеспечить наилучшие решение задачи. Одновременно формулируются наиболее целесообразные направления исследований на по­следующем этапе работы. Кроме того, в блокноте фиксируются идеи, хотя и находящиеся несколько в стороне от основной проблемы, но развитие кото­рых может оказаться полезным для нахождения конечного решения. Участ­ники сдают свои блокноты руководителю группы для систематизации содер­жащихся в них материалов. Затем следует окончательное творческое обсуж­дение систематизированного материала всеми членами группы. Для выбора окончательного решения можно использовать мозговой штурм или другой аналогичный метод.

Метод суда (метод «за» — «против»). Аналогия судебного процесса. Группа из 15-20 человек формулирует несколько вариантов решения пробле­мы и в схематическом виде представляет их специальному жюри. К каждому варианту прикрепляется по два «защитника» и по два «обвинителя», которые в первом туре высказывают свои доводы «за» и «против». Во втором туре они меняются ролями и высказывают дополнительные доводы. Затем жюри при­ступает к обсуждению предложений и, выбрав лучшие, продолжает их со­вершенствовать.

Метод поименных предложений. На обдумывание проблемы дается 5- 10 минут, затем каждый из участников высказывает одну идею. Все идеи за­носятся на карточки и пускаются по кругу, в процессе чего они получают персональные оценки участников по заранее оговоренной балльной шкале. Затем выводится обобщающая оценка и определяется ранг каждого предло­жения.

Морфологический метод и метод анализа круга проблем ^[81] . Метод со­стоит в разложении исходной проблемы на компоненты или возникающие проблемы, а затем в их последующей разбивке на альтернативные способы реализации. Затем составляются все возможные варианты сочетаний. Для каждого из них или лишь для наиболее перспективных вариантов составляет­ся соответствующий проект^[82].

Метод заключается в систематическом выведении всех возможных ре­шений из структуры поставленной проблемы.

Основные этапы применения метода:

а) точная формулировка решаемой проблемы;

б) точное определение класса изучаемых свойств и выявление основ­ных параметров, от которых зависит решение проблемы; изучение указанных параметров;

в) выявление и изучение всех независимых и неприводимых свойств, которыми обладает каждый из параметров. Получение матрицы, имеющей п строк, по одной строке для каждого параметра. Число элементов m в строке определяется числом свойств соответствующего параметра;

г) если в каждой строке матрицы выделить по одному элементу и их соединить, то получим цепочки — варианты решения проблемы;

д) система матриц образует морфологический ящик;

е) важное требование данного метода: только после построения всех возможных цепочек допустима оценка отдельного решения;

ж) заключительный шаг — выбор наиболее желательных решений.

Метод «б - 3 - 5». Метод предназначен для последовательного поиска

решения с использованием нескольких (как правило, пяти) этапов.

Творческая группа состоит из 6 человек. Проблема формулируется и доводится до сведения участников не позднее, чем за 2-3 дня до заседания, чтобы они могли ее проработать. Предварительный обмен мнениями катего­рически запрещен, как и переговоры в процессе работы.

Суть метода заключается в том, что каждый из шести членов эксперт­ной группы записывает на карточке по 3 варианта ее решения и передает по кругу своим коллегам, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов вносят еще по 3 предложения. В финале проводят обсуждение, вы­бирая оговоренное число наилучших вариантов.

Метод номинальной групповой техники. Данный метод разработан, чтобы преодолеть определенную предвзятость, происходящую в результате социальных процессов в пределах групп мозгового штурма. Метод отличает­ся от других групповых методов тем, что стадия оценки индивидуально вы­двинутых идей регламентирована более детально.

Участие в номинальной группе предполагает, что до момента принятия решения взаимодействие ее членов в максимальной степени ограничивается. Обычно работа такой группы осуществляется в соответствии со следующими правилами:

- участники группы знакомятся с проблемой на совместном собрании;

- каждый из членов группы излагает свои предложения самостоя­тельно и независимо от других;

- представленные варианты рассматриваются членами группы, кото­рые в течение ограниченного отрезка времени получают возможность задать уточняющие вопросы;

- каждый участник в письменном виде анонимно ранжирует рассмот­ренные предложения;

- решение принимается по сумме анонимных оценок предложений.

Метод «Дельфи» — процедура последовательного анкетирования спе­циалистов и сопоставление мероприятий по развитию объекта и предмета ис­следования, поэтапной корректировки и получении в итоге согласованного мнения^[83]. Данный метод предполагает следующую последовательность:

а) экспертам сообщают каждому персонально цели экспертизы и выда­ют вопросы по проблеме в виде анкеты;

б) каждый участник отвечает на вопросы независимо и анонимно;

в) результаты ответов собирают, составляется документ, содержащий все предлагаемые варианты решений;

г) каждый член группы получает копию такого сводного материала;

д) ознакомление с предложениями других участников может изменить мнение эксперта по поводу возможных вариантов решения;

е) предыдущие два шага повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.

Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором и последующих отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекра­щается и принимается предложенное экспертами или скорректированное ре­шение. Метод применяют, когда для решения проблемы необходимо выбрать один из ряда альтернативных вариантов (альтернативы составляют условие задачи). Сначала члены творческой группы ранжируют их по степени значи­мости, присваивая им балльную оценку, например от 1 до 10, а затем опреде­ляют их процентный вклад в решение проблемы. Затем соответствующие по­казатели перемножаются и полученные результаты снова ранжируются.

Эффективность и результативность метода «Дельфи» определяются временем, которым располагают эксперты, их опытом, уровнями коммуника­ций и мотивации сотрудников. К преимуществам метода обычно относят:

- отсутствие проблем, связанных с личным общением членов группы;

- эффективное использование времени экспертов;

- достаточное для размышлений и анализа проблем время;

- разнообразие и высокое качество генерируемых идей;

- высокую точность прогнозов.

Таким образом, основные особенности метода «Дельфи» — аноним­ность суждений; обоснование точек зрения экспертов, давших крайние оцен­ки; обратная связь на основе многоуровневой процедуры.

Возможны также и дополнения к методу: использование коэффициен­тов компетентности экспертов; последовательное расширение круга экспер­тов, участвующих в экспертизе.

Диалектический метод. В некоторых случаях группы, деятельность ко­торых основана на личных взаимодействиях, из-за нежелания участников группы обсуждать «острые» вопросы быстро приходят к одному из решений, упуская из виду более эффективные. Возможный выход из подобной ситуа­ции предлагают сторонники диалектического метода принятия решения, поз­воляющего членам группы тщательно проанализировать предложения и взве­сить аргументы «за» и «против».

На первом этапе руководитель обязан четко сформулировать обсужда­емую проблему. Затем участники группы предлагают два или более возмож­ных ее решения. Основной этап процесса — определение членами группы принципов (очевидных или неявных), которые лежат в основе каждого пред­ложения. Участники группы разбиваются на несколько подгрупп, в которых изучают относительные достоинства и недостатки предложений. Ознако­мившись с представленными доводами «за» и «против» каждого варианта, группа принимает окончательное решение: выбор одного из предлагаемых вариантов действий, компромисс или выдвижение нового предложения.

Рассматривая качество группового решения, важно отметить, что его преимущество перед индивидуальным решением зависит от стадии принятия решения: на фазе нахождения решения индивидуальное решение более про­дуктивно, на фазе разработки (доказательства правильности) выигрывают групповые решения. Возможность совершенствования процесса принятия группового решения зависит от умения и навыка руководителя вести эффек­тивную групповую дискуссию, что можно развивать при помощи социально- психологического тренинга. Обучение групповой дискуссии предполагает не только обеспечение более эффективных групповых решений, но и изменение

многих важных характеристик групповой структуры.

Таким образом, основным моментом в процессе коллективной работы является определение круга лиц, участников данной процедуры. Главным критерием формирования такой группы является компетентность, способ­ность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуника­бельность.

Процесс принятия групповых решений базируется на экспертно- аналитической технологии разработки и принятия управленческих решений.

Базовым понятие экспертно-аналитической технологии является непо­средственно технология как совокупность знаний о способах и средствах осуществления какой-либо деятельности. Поскольку данная деятельность осуществляется по заданному сценарию и с непосредственными участниками деятельности, технологии такого рода принято называть экспертно- аналитической.

Экспертно-аналитическая технология предоставляет возможность группе экспертов на основе анализа текущей ситуации получить ответ на во­прос «существует ли проблема?», смоделировать сценарии ее развития и предложить альтернативные варианты управленческих решений и программы их реализации.

В данном случае речь идет об управленческой деятельности, базирую­щейся на результатах анализа всех элементов, входящих в контур управле­ния, а именно: субъекта управления — подсистемы управления, объекта управления — таможенной системы или таможенного объекта, прямых и об­ратных связей, внешней среды и взаимодействующих систем и объектов. Лю­бой вид целенаправленной деятельности подразумевает преобразование раз­личных ресурсов в различные результаты или эффекты. В системном анализе исследование реальных объектов заменяется исследованием их аналогов или моделями, а процессы реального функционирования — моделями процессов.

Таким образом, необходимыми компонентами экспертно-ана- литической технологии являются:

• информация;

• методы и модели преобразования исходных данных в выходные в со­ответствие с целями моделирования;

• персонал и программно-технические средства обработки, передачи и представления данных (компьютерные системы, системы связи и передачи данных, средства ввода и вывода информации и т.д.).

В качестве исходной информации фигурируют данные о положении, состоянии, характере деятельности таможенной ситсемы и ее результатах; данные о факторах внешней среды и окружения таможенной системы, влия­ющие на ее деятельность; о целях и задачах деятельности; показателях эф­фективности.

Под методами преобразования информации понимаются все методы, применяемые в системном анализе, а под моделями — модели таможенных систем, включая общетеоретическую модель таможенного дела и модели раз­личных его сущностей.

Программно-технические средства обработки, передачи и представле­ния данных — это широко известные программно-технические комплексы, образующие компьютерные технологии.

Технология анализа в иерархической структуре для каждого уровня иерархии имеет свои параметры, характеризующие масштабы решаемых за­дач, то есть то, что в одной из лекций именовалось «размерностью» задач анализа:

• сколько и какой информации собирается, обрабатывается и хранится;

• какие методы и модели и в каком объеме используются;

• сколько управленческого персонала и программно-технических средств необходимо.

Компоненты экспертно-аналитической технологии и принятия управ­ленческих решений в таможенном деле формируются на основе методологии системных исследований, а последовательность ее применения отражает по­следовательность типовых задач системного анализа, связанных с разрешени­ем проблемных ситуаций, возникающих в таможенном деле и принятием ре­шений по развитию существующей или созданию новой таможенной систе­мы, как это показано на рисунке 13.1.

Таможенные экспертно-аналитические технологии и принятия управ­ленческих решений применяются в виде определенной программы, задающей траекторию развития существующей или создания новой таможенной системы. Содержание такой программы с методической точки зрения показано на рисунке 13.2.

Рис. 13.1. Методологический разрез экспертио-аналитической технологии и принятия решений по развитию или созданию таможенной системы

 

⇐ Предыдущая27282930313233343536Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: