Прогнозирование СТЭП-факторов

Уникальность внешней среды маркетинга предприятий и орга­низаций социальной сферы обусловлена влиянием государства и государственной социальной политики на эту сферу. Поэтому про­гнозирование изменений внешней среды маркетинга самым непос­редственным образом связано с законодательством в области соци­альной политики, нормативными актами, регламентирующими обя­зательства государства в области экономического обеспечения различных отраслей социальной сферы, долгосрочными инвести­циями в сферу образования, здравоохранения и другие социальные сферы, размерами текущего нормативного финансирования и т.д.

Таким образом, СТЭП-факторы дают наиболее общее представ­ление о внешнем окружении, а СТЭП-анализ позволяет выявить возможности и угрозы для организации. Отметим преимущества, которые дает этот анализ:

- возможность рассматривать внешнюю среду как динамично из­
меняющуюся и более правильно выделять те ее элементы, ко­торые являются предвестниками более крупных изменений в последующем;

- возможность прогнозирования изменения элементов внешней среды;

- появление устойчивой привычки размышлять над внешним окружением, а не увлекаться внутренними проблемами;

- выработка у сотрудников видения внешнего окружения, общих методов анализа внешнего окружения.

Рынок можно определить как набор фактических и потенци­альных потребителей рыночного предложения. Задача маркетоло­га — выделить различные уровни исследуемого рынка: потенци­альный, доступный, квалифицированный, целевой и освоенный рынок.

Следующий шаг — оценка объема текущего спроса, выявление значимых конкурентов и оценка позиций на рынке каждого из них, сопоставление своей доли рынка, чтобы понять, уменьшается она или растет. В большинстве отраслей сферы социальных услуг со­вокупный рыночный спрос и спрос для конкретной организации не являются устойчивыми, поэтому решающее значение приобре­тает прогноз, оценка будущего спроса.

Анализ рыночной среды призван определить:

- главные рынки организации, их сегменты, перспективы каж­дого сегмента рынка;

- потребителя, его нужды, намерения и поведение;

- главных конкурентов и положение организации на рынке по
сравнению с ними.

Центром внимания являются, как правило, потребители и конкуренты.В особых случаях повышенное внимание может быть обра­щено на другие элементы рынка — поставщиков (какие тенденции оказывают на них влияние), торговлю (количественные и каче­ственные темпы изменения торговли), посредников (насколько эффективно они обеспечивают каналы распространения), каналы сбыта (какие основные каналы сбыта используется, насколько эф­фективно работают), контактные аудитории (какие контактные аудитории вызывают проблемы и представляют возможности).

Следует рассмотреть тенденции изменения рынка, размеры рынка, темпы его роста, географическое распределение и прибыль.

Особенности рыночной среды в социальной сфере — ее неод­нородность, ограниченность развития рыночных отношений в от­раслях, находящихся на бюджетном финансировании, низкий уро­вень конкуренции вследствие наличия естественных монополис­тов, многочисленность конкурентов (здесь функционируют в основном малые и средние предприятия) и т.п. Все большее влия­ние на состояние рыночной среды в социальной сфере оказывают процессы глобализации, ведущие к потере значительной части по­требителей социальных услуг, относящихся к высокодоходным группам, которые все более активно выходят на глобальный ры­нок социальных услуг (образование, здравоохранение, туризм, спорт и т.д.). Проблема конкурентоспособности на мировом рын­ке социальных услуг становится все более актуальной для России.

Анализ внутренней среды

Анализ внутреннего потенциала организации предназначен для проверки ресурсов и выявления своих конкурентных преимуществ. Цель анализа — выявить возможности организации. Анализ по­тенциала должен включать практически все сферы деятельности предприятия — производство услуг (технологичность производ­ства), финансы (наличие свободных денежных средств), научные исследования (развитость на предприятии), кадры (профессиона­лизм работающих сотрудников) и т.д.

Анализ сильных и слабых сторон (анализ издержек, объемов продаж, доли рынка, каналов сбыта, тенденций развития рынка) необходим для выявления преимуществ и недостатков по сравне­нию с основными соперниками. Из выявленных с помощью ана­лиза потенциала резервов экономически наиболее значимыми яв­ляются те, которые обеспечивают долгосрочный отрыв от конку­рентов.

Особое значение в анализе внутренней среды организации имеют:

- выявление особенностей менеджмента, применяемого в дан­ной организации;

- ее иерархическая структура и нацеленность на достижение маркетинговых целей;

- роль и место специализированных маркетинговых служб (или
отдельных специалистов-маркетологов);

- информационные источники, характеризующие деятельность
организации.

Анализ внутренней среды должен выявить конкурентные пре­имущества организации, связанные с ее ресурсным потенциалом:

- собственные ноу-хау;

- квалифицированный персонал;

- имиджевый потенциал;

- материально-техническая база;

- информационные ресурсы;

- недвижимость;

- финансовые ресурсы.

Анализ шансов риска (возможность отклонения от предпола­гаемой цели, вероятность достижения желаемого результата, воз­можность материальных потерь, связанных с осуществлением выб­ранной в условиях неопределенности альтернативы) объединяет результаты всех предыдущих видов анализа. Он требуется для воз­можно более раннего обнаружения тех изменений в макросистеме и на рынке, которые имеют связь с преимуществами и недостатка­ми собственного предприятия. Это облегчает выработку своевре­менных стратегических решений. Управление риском должно ста­новиться ведущей стратегией организации.

SWOT-анализ подытоживает основные результаты аудита, на­зывая сильные и слабые стороны компании, а также основные су­ществующие угрозы и возможности.

Далее следует анализ бизнес-портфеля предприятия.

Исполь­зуя специальные аналитические методы (в частности, матрицу рост/доля рынка BCG, и матрицу развития товара/рынка GE), не­обходимо решить, какие сферы деятельности должны получить больше ресурсов, а какие — меньше.

Кроме того, необходимо принять важные решения относитель­но способов достижения роста и прибыли организации. В этом поможет матрица развития товара/рынка, представляющая три возможных пути роста: углубление рынка, развитие рынка, дивер­сификация.

Таким образом, обобщающий анализ позволяет сократить объем информации до немногих, действительно решающих факторов. Комплексность подхода позволяет анализировать предприятие с учетом его связей со своим окружением; в то же время внимание обращается на немногие, особо существенные шансы и проблемы.

На основе всех этих данных руководство предприятия должно подготовить подробный маркетинговый план, где будут учтены возможные организационные изменения.

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: