Тема 6. Внедрение маркетинговой концепции управления организацией социальной сферы

Вопросы:

1. Алгоритм перехода организации к марке­тинговому типу управления

2. Маркетинговое планирование в организациях социальной сферы

3. Реализация маркетингового плана

4. Мотивация сотрудников к участию в маркетинговом управле­нии

5. Контроль процесса маркетингового управления

Алгоритм перехода организации к марке­тинговому типу управления

Внедрение маркетинговой ориентации, маркетинговой фило­софии в организацию — непростая задача, требующая обоснова­ния и убедительных доводов, поиска союзников и нейтрализации противников и в первую очередь — обеспечения лояльности ново­му мышлению высшего руководства.

Алгоритм перехода организации к марке­тинговому типу управления, решения возникающих при таком переходе типичных организационных проблем, который может быть использован при условии, что каждая организация будет учи­тывать специфические проблемы, характерные и важные для нее на данный момент.

Переход к маркетинговой стратегии управления означает ви­доизменение и сглаживание конкурентной борьбы путем выявле­ния и завоевания целевого рынка и избегания прямой и агрессив­ной конкуренции. Маркетинговая стратегия управления ориенти­рована на работу на рынке в режиме строгого распределения его сегментов.

Организация может строить свою концепцию управления ис­ходя из различных приоритетов. Формирование «рынка потреби­теля» — насыщенного товарами рынка, где предложение превы­шает спрос, делает наиболее эффективной маркетинговую концеп­цию управления, ориентированную на рынок, конкретные запросы потребителей.

Переход к маркетинговой стратегии означает переориентацию всех направлений деятельности организации — финансовой дея­тельности и ценовой политики, которая ориентирована не просто на снижение себестоимости, а в первую очередь на возможности конкретного покупателя, научно-исследовательских разработок, которые ориентированы не просто на улучшение качества, а в пер­вую очередь на конкретные запросы рынка.

Переход к маркетинговому управлению означает реализацию системного подхода к управленческой деятельности, с четко по­ставленной целью, детализированной совокупностью мероприя­тий, направленных на ее достижение. Маркетинговое управление представляет собой определенный образ мышления в управлении организацией (учреждением) социальной сферы, специфика ко­торого — ориентация на требования рынка социальных услуг. Та­ким образом, основные принципы маркетингового управления в со­циальной сфере таковы:

- тщательное и всестороннее изучение рынка социальных услуг, исходя из имеющихся потребностей и предпочтений потреби­телей;

- целенаправленное воздействие на рынок социальных услуг в целях формирования платежеспособного спроса на определен­ные виды услуг;

- приспособление текущей деятельности организации к требо­ваниям рынка; разработка и внедрение таких видов социальных услуг, которые отвечают потребительским предпочтениям на­селения.

Основная идея концепции маркетингового управления — при­оритет рыночных взаимодействий над внутрифирменными.

Первое следствие основной идеи концепции маркетингового управления — это необходимость динамической привязки фирмы к реальности на всех уровнях.

Второе следствие — это необходимость контроля результата вводимых изменений. В данном случае этот контроль особенно важен, так как предприятию, внедряющему новый стиль управле­ния, очень просто принять желаемое за действительное и путем последующего планирования окончательно отдалиться от цели.

Концепция маркетингового управления пригодна для всех ти­пов стратегий и стилей руководства, но наиболее эффективна для предприятий, использующих стратегии долгосрочного присутствия на рынке, и для руководителей, применяющих демократический или «благосклонно-автократический» стиль.

Маркетинговое управление имеет место, как правило, в тех организациях, где придерживаются принципа поддержания дина­мического равновесия со своим окружением. Изменения, проис­ходящие в таких организациях, дискретны, но всегда согласуются с общим направлением изменений в их окружении. При планиро­вании своего будущего положения такие организации ориентиру­ются на изменения во внешнем окружении. В случае когда разви­тие организации планируется, некоторые изменения можно предусмотреть, т.е. изменения носят характер не ответа на нако­пившиеся проблемы, а предвидения будущих проблем.

Маркетинговое планирование в организациях социальной сферы

Маркетинговое планирование включает два основных этапа: проведение маркетинговых исследований и формулирование мар­кетинговых планов. Проведение маркетинговых исследований завершается анализом текущего и будущего положения организации и среды; на этой основе вырабатываются цели и стратегии для их достижения; в заключение определяется комбинация инструмен­тов, позволяющая эффективно с точки зрения достижения целей реализовать избранные стратегии.

Общая цель планирования — найти баланс между внутренней средой фирмы и часто неблагоприятным окружением, являющимся «внешним» по отношению к предприятию. Если окружение фир­мы дружественно и стабильно, планирование не является необхо­димым; если же окружающая среда слишком неблагоприятна и турбулентна, планирование невозможно. Таким образом, пла­нирование осуществимо лишь при выполнении определенных условий.

Маркетинговый план включает следующие разделы:

1. Обзор компании (миссия, философия, история компании, географическое месторасположение, стратегические преимуще­ства, текущее состояние).

2. Организация бизнеса (структура компании, основные под­ разделения, каналы сбыта).

3. Продукты/услуги (характеристики, конкурентоспособность, целевые сегменты, потенциальные клиенты).

4. Анализ рынка (положение конкурентов на рынке, сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, поставщики, посред­ники).

5. Задачи и стратегии (общие задачи, продукт-микс, критерии успеха).

6. План мероприятий (реклама, выставки, семинары, стиму­лирование сбыта).

В состав маркетингового плана обязательно входит план организационных изменений. При этом во внимание должны прини­маться различные уровни вмешательства в старую структуру (ин­дивидуум, группа, подразделение), а также многочисленные орга­низационные параметры:

- структура и процессы (тенденция к сглаживанию иерархии и строгой ориентации на процесс создания благ в «горизонталь­ных подразделениях»);

- производственная и информационная технологии (например, внедрение минимизированного производства);

- организационная культура как модель основополагающих цен­ностей и принципов, разделяемых членами организации (ко­ренное их изменение оказывается чрезвычайно трудным);

- кадровые ресурсы (путем отбора, развития персонала, систем стимулирования и мотивационного управления персоналом и тд.).

Разработка маркетингового плана — основа для формирования стратегии развития предприятия и осуществления управления в соответствии с ней.

Реализация маркетингового плана

Реализация маркетингового плана (организация) наступает после тщательного анализа и подробного планирования. Для того чтобы достичь эффекта при реализации маркетингового плана, требует­ся слаженная работа на всех уровнях и подразделениях предприя­тия. Успех зависит от следующих ключевых моментов:

- необходимы программы действий, которые координируют
работу всех исполнителей и всю деятельность в целом;

- важна формальная организационная структура компании, которая также определяет задачи и полномочия и направляет уси­лия сотрудников компании;

- должна быть эффективной система принятия решений и
поощрений, которая координирует такие виды деятельности, как
планирование, получение информации, составление бюджета, оп­лата труда, поощрение обучения персонала;

- обязательно планирование трудовых ресурсов — следует на­нимать, обучать, подыскивать и удерживать нужных людей;

- требуется учет культуры компании: маркетинговую страте­гию, не соответствующую культуре компании, трудно внедрить;

- успешная реализация возможна только при стойкой, ясно сформулированной культуре компании, которая соответствует выбран­ной стратегии.

В целом организация работы в соответствии с маркетинговым планом зависит от того, насколько хорошо компания использует совокупность всех этих пяти элементов в рамках единой програм­мы, поддерживающей ее стратегию.

При реализации маркетингового плана принципиально важно различать частичные и радикальные изменения.

Частичные изменения базируются на существующих системах ценностей, структурах и процессах; здесь доминирует практичес­кая пригодность проекта, а не безусловное достижение идеально­го (концептуального) состояния.

Радикальные изменения бывают остро необходимыми в связи с бурным развитием окружающей рыночной обстановки после про­должительной фазы стабильности и длительного игнорирования необходимых адаптационных шагов. Такой «революционный» про­цесс изменений для достижения преимуществ по отношению к конкурентам может быть желательным стратегически, но встре­тить решительное сопротивление со стороны персонала.

Мотивация сотрудников к участию в маркетинговом управле­нии. Измене­ния со стороны высшего руководства предприятия (для него это новые шансы) и со стороны его сотрудников (для них перемены чреваты опасностью) по-разному оцениваются. Сопротивление переменам проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия пере­мен, выражающегося в виде абсентеизма, снижения производи­тельности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного выступления (забастовка, явное уклонение от внедре­ния новшеств и т.д.). Причиной сопротивления могут быть лич­ные и структурные барьеры.

Личные барьеры:

- страх перед неизвестным, когда предпочтение отдается при­вычному;

- потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой оказыва­ется собственное рабочее место;

- отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь
(например, сохранение той же заработной платы при увеличе­нии затрат труда);

- угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям;

- невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;

- недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что
тормозит перемены, которые не могут быть реализованы «меж­ду делом» и т.д.

Барьеры на уровне организации:

- инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;

- взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно «несинхронизированное» изменение тормозит реализацию всего проекта;

- сопротивление передаче привилегий определенным группам и
возможным изменениям в сложившемся «балансе власти»;

- отрицательный прошлый опыт, связанный с проектами изме­нений;

- сопротивление трансформационным процессам, навязанным
консультантами извне.

Затрагиваемые переменами лица сами должны быть заинтере­сованы в том, чтобы изменить свою нормативную ориентацию по отношению к старым моделям и выработать новую систему обя­занностей. Для этого создаются программы организационно-куль­турных перемен, в которых находят место и рациональные эле­менты (знания, планирование, информация, институционализация). Содержание этих элементов можно определить следующим образом:

- аргументация необходимости срочных изменений — оценка ус­ловий рынка и конкуренции, идентификация и анализ кризис­ных явлений, потенциальных кризисов и возможных шансов для предприятия;

- создание коалиции — определение команды влиятельных руководителей, которые могут успешно возглавить процесс перемен;

- разработка перспективы, которая при организационных изме­нениях выполняет руководящую и направляющую функции и реализуется с помощью соответствующей стратегии;

- содействие реализации перспективы — разъяснение содержания
перспективы и стратегии путем проведения всеохватывающей
информационной и коммуникационной политики;

- делегирование полномочий по достижению перспективы нижестоящим звеньям — ликвидация барьеров, мешающих переме­нам, изменение устаревших структур и систем, стимулирова­ние незаурядных идей, создание благоприятных условий для экспериментов, творчества и инноваций;

- планирование и достижение успеха в краткосрочном плане —
быстрый успех, в достижении которого по возможности участвует весь персонал, служит базой для долгосрочной мо­тивации;

- консолидация первых достижений и принятие новых проектов
изменений — растущее одобрение коллективом перемен после­довательно используется для закрепления адекватных методов структур и т.п. и концентрации усилий на внедрении новых процессов;

- институционализация нового образа действия — увязка отно­шений между новыми моделями поведения и организацион­ным успехом, создание систем оплаты труда и стимулирова­ния, способствующих утверждению новых моделей поведения.

⇐ Предыдущая234567891011Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: