Анализ места в конкуренции 7 глава

На менеджере также лежит ответственность за оцен­ку работы сотрудников, определение необходимого воз­награждения за результаты работы, организацию дея­тельности и контроль заее осуществлением, разрешение конфликтных ситуаций и выработку компромиссных решений и т. д. ■

Организация работы с персоналом включает в себя выработку кадровой политики, подготовку, подбор и рас­становку кадров, их оценку, переподготовку и повыше­ние квалификации, стимулирование, формирование и развитие мотивации.

Под кадровой политикой понимаются основные прин­ципы, определяющие требования к персоналу, качеству и количеству компетентных работников.

Грубо говоря, кадровая политика — это ответ на воп­рос «Для чего, какие и в каком количестве работники нам нужны?». Ответ на вопрос «Сколько?» производен от ответа на вопрос «Каких?», а уяснение того, какие работники необходимы, в свою очередь, зависит от отве-

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

та на вопрос «Для чего?». Поэтому кадровая политика на региональном уровне и на уровне конкретных фирм вырабатывается на основе перспективных целей и задач деятельности, ее стратегических направлений и содер­жания, соответствующих плановых документов, про­грамм, бизнес-планов.

Идеи кадровой политики конкретизируются в штат­ных расписаниях, договорах с учебными заведениями на подготовку необходимых специалистов, требованиях к подбору и расстановке кадров, оценке и организации сти­мулирования работников.

Требования к работникам сферы культуры и проблемы их подготовки

Какие же требования предъявляются к работникам в

сфере культуры?

Во-первых, это общие (универсальные, инвариантные)

требования, в том числе:

в психосоматическое здоровье — физическое здоровье, психическое здоровье, внешняя привлекательность или, как минимум, не отталкивающая внешность, что особенно важно при обилии контактов в сфере культуры;

• профессиональная компетентность — достаточный
уровень образования, умения, навыки, профессиональ­
ный и деловой опыт, организаторские способности;

• личностно-нравственные качества ■ — добросовестность,
порядочность, надежность, принципиальность (или
личная преданность).

Во-вторых, помимо общих требований, работники сферы культуры должны отвечать также ряду специфи­ческих требований, вытекающих из особенностей сфе­ры. Это особая ориентация на творческую деятельность и на работу с людьми, способность к публичной импро­визации и т. д. Работник культуры должен хорошо раз­бираться в вопросах истории культуры, современной куль­турной жизни, текущей политической ситуации. Посколь­ку его работа часто оказывается связанной с детьми, работник культуры должен быть в известной степени педагогом и воспитателем подрастающего поколения.

7. РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ

Более конкретные требования определяются устав­ными функциями, отдельными проектами и программа­ми, должностными инструкциями, состоянием дел на конкретных участках.

В последние годы все более выдвигается на первый план ориентация в вопросах гражданского права, общая правовая и экономическая компетентность.

О требованиях к современной менеджментной подготов­ке, в том числе и в сфере культуры, выше уже шла речь.

Профессиональная подготовка работников культуры осуществляется в гуманитарных высших учебных заве­дениях (Академии и институты культуры, факультеты ряда университетов, вузы художественного творчества: театральные, изобразительного искусства, музыки, ки­нематографии) и средних специальных учебных заведе­ниях (колледжи, училища).

Ежегодно для сферы культуры выпускается до 60 тыс. специалистов, однако укомплектованность сферы специ­алистами с высшим и средним специальным образовани­ем до сих пор не превышает 50%, причиной чего являет­ся высокая текучесть кадров* державшаяся до самого последнего времени на уровне 1/3.

Поскольку дальнейшее расширение сети учебных за­ведений сферы культуры весьма проблематично, совер­шенствование комплектации отрасли компетентными специалистами оказывается связанным, прежде всего, с совершенствованием приема и подготовки, особенно — введением новых специальностей, реально соответствую­щих потребностям сферы культуры в современных усло­виях, использованием активных методов обучения с опо­рой на знакомство с реальной практикой работы.

В свете упоминавшихся в первых разделах пособия изменений, происходящих в сфере культуры и техноло­гии менеджмента вообще, создались исключительно бла­гоприятные возможности для гуманитарного образова­ния и гуманитарных вузов как в подготовке менеджеров и компетентных работников социально-культурной сфе­ры, так и в подготовке на своей базе компетентных ме­неджеров и специалистов по гуманитарно-ориентирован­ным аспектам и технологиям менеджмента для других сфер. Это предполагает, в свою очередь, серьезную струк-

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

турную и содержательную перестройку вузовского гума­нитарного образования.

Что касается формального организационного аспек­
та, то оно, как и прежде, должно состоять из двух основ­
ных частей: _ ■

1) Общего («сквозного») гуманитарного образования,
обеспечивающего различные специальности — разумеет­
ся, с учетом их особенностей;

2) Профильного гуманитарного образования, обеспе­
чивающего профессиональную подготовку специалистов
соответствующего профиля.

Новый акцент может быть связан с формой подготов­ки в рамках каждого из этих основных двух блоков. Для первого — «сквозного* блока естественной является тра­диционная подготовка в форме курсов, обеспечиваемых соответствующими кафедрами. Для профильной же под­готовки более естественной представляется подготовка в режиме мастер-классов, подобно тому, как это делается в творческих вузах. Да и самой жизнью, явочным поряд­ком эта практика получает все большее распространение в гуманитарных вузах. Проблема заключается в вовлече­нии в вузовскую сферу не только ведущих теоретиков, но и специалистов-практиков, заинтересованных в пере­даче своего опыта. Но эта проблема традиционна для высшей школы.

Менее тривиальны в этих условиях проблемы совер­шенствования содержания гуманитарного образования. Как представляется, в обоих основных блоках — как в сквозном, так и в профильном — это содержание (поми­мо общеобразовательных циклов и дисциплин) может "быть интегрировано в несколько модулей:

«Теория культуры и прикладная культурология», вклю­чая: философию и теорию культуры, культуру и личность, современные культурные процессы (культура города, села, молодежи, субкультуры), организационная культура, от­расль культуры, социально-культурную сферу и т. д. Воз­можные профильные специальности: социальный работ­ник, инженер-социолог, социолог-культуролог и т. п.

«Художественная культура», включая: историю ис­кусств,, современные художественные процессы (теат­ральная жизнь, музыкальная жизнь, кино-видеопроцесс

7. РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ

и т. д.), теоретическую и практическую эстетику, прак­тическую стилистику (помещение, костюм, внешний об­лик), имиджеология, фирменный стиль, системный ди­зайн и т. д. Возможные профильные специальности: ис­кусствовед, имиджмейкер.

«Экономика и менеджмент», включая: общую и от­раслевую экономику, экономику фирмы (предприятия), экономический анализ, экономику капиталовложений, статистику, бухгалтерский учет, финансы и кредит, об­щий и отраслевой менеджмент, коммерческий и неком­мерческий маркетинг, внешнеэкономическую деятель­ность, НИОКР, технологию управления нововведением и т. д. Возможные профильные специальности: экономист, менеджер, маркетолог.

«Право», включая: гражданское, хозяйственное, ад­министративное, трудовое, уголовное право, междуна­родное право и т. д. Возможные профильные специаль­ности: юрист.

«Интеллектуальная и информационная культура», включая: логику, риторику, убеждающую аргументацию, иностранные языки, основы редакторского (работа с тек­стом) и журналистского дела, работу с книгой и другими источниками, документооборот, рекламу, public relations, информатику, компьютерную грамотность и знакомство с конкретными АРМами и т. д. Возможные профильные специальности: организатор PR, рекламист, редактор.

Каждый из модулей важен для подготовки по всем специальностям и может иметь двоякое исполнение: про­фильное — как обеспечивающее соответствующие спе­циальности и сквозное — как обеспечивающее другие специализации.

Содержание и методы подбора

компетентного персонала

Подбором кадров называется работа по определению компетентности претендентов на выполнение определен­ных должностных обязанностей. Итогом подбора являет­ся расстановка работников по конкретным должностям.

В содержание подбора входят:

• Выработка модели должности — конкретных пред­ставлений о функциональных обязанностях, выпол-

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

нять которые работник должен быть в состоянии. Наиболее полно такай модель выражается в должно­стной инструкции. Но даже если должностная инст­рукция отсутствует, все равно до любых активных контактов по подбору необходимо выработать четкое понимание, каким требованиям должны соответство­вать кандидаты.

• Сбор информации о кандидатах. Он осуществляется
различными методами, о которых пойдет речь не­
сколько ниже.

• Анализ информации, включая оценку качеств канди­
датов и их сопоставление с требованиями к должнос­
ти, сравнение кандидатов друг с другом.

• Выбор и назначение.

• Введение в должность.

Последние две задачи уже выходят за рамки собствен­но подбора, переходя в другие виды работы с персоналом.

Центральным звеном подбора является сбор инфор­мации о возможных и реальных кандидатах на конкрет­ные должности. Но сбор информации о кандидатах воз­можен при наличии самих этих кандидатов. Важно обес­печить возможность альтернативного выбора. Достичь этого можно различными способами. Можно обратиться в учебное заведение или центр подготовки. Можно дать объявление в СМИ или воспользоваться возможностями наружной рекламы. Можно объявить конкурс на заме­щение вакантной должности. Практически все работода­тели в поиске возможных кандидатур обращаются к та­кому источнику информации, как друзья, близкие, зна­комые. Иногда, если вам необходим гарантированно высококлассный специалист на ответственную должность, целесообразно обратиться к услугам фирм — «охотни­ков за головами». По имеющимся у них базам данных они подыщут опытных специалистов, вступят с ними в переговоры (не всегда этично самому работодателю зани­маться переманиванием специалистов, работающих в других фирмах, — возможно, конкурентах, а то и парт­нерах) и. предложат вам необходимые кандидатуры. Ра­ботников массовых профессий можно искать на биржах труда. В условиях спада производства там могут стано­виться на учет опытные квалифицированные работники.

7 РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ

Работа с информацией о кандидатах может осуще­ствляться двумя основными методами: пассивно и ак­тивно.

Пассивные методы заключаются в работе с докумен­тами, Существует ряд документов, без рассмотрения и работы с которыми полноценный подбор является невоз­можным. К таким документам относятся:

• паспорт, в котором содержатся важнейшие первич­
ные официальные сведения о личности (паспортные
данные) кандидата: гражданство, возраст, место рож­
дения, семейное положение;

• диплом (или дипломы), дающий сведения об образо­
вании, времени и месте его получения, а во вклады­
ше к диплому — и об уровне подготовки по отдель­
ным дисциплинам;

• трудовая книжка содержит важные официальные све­
дения о профессиональном опыте претендента: место
и сроки работы, конкретные должности, им занимае­
мые, возможные поощрения и награды за трудовые
успехи;

• листок по учету кадров — стандартная форма, запол­
няемая кандидатом, содержащая расширенный (по
сравнению с предыдущими документами) круг сведе­
ний;

• автобиография, в которой претендент в достаточно
свободной форме сообщает основные сведения о своем
жизненном и профессиональном пути. В последнее
время вместо автобиографии используется жизнеопи­
сание (резюме, curriculum vitae), составленное пре­
тендентом в более формализованном виде (как бы
промежуточная форма между листком по учету и ав­
тобиографией).

Кроме перечисленных документов, в практике подбо­ра широко используются также характеристики, предос­тавляемые с предыдущих мест работы, рекомендации, справки, отзывы и т. п., в том числе представляемые и по инициативе кандидата.

Рассмотрение документов — важнейший этап подбо­ра. Их внимательный анализ позволит подготовить со­держательные вопросы к собеседованию с претендентом, а может быть и избежать ее.

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

Активные методы предполагают личные контакты с претендентами, в том числе: собеседования, анкетирова­ние, тестирование, наблюдения, поручения и задания. Практикуется также испытательный срок, на который временно принимается на работу кандидат, оформление на время по контракту, с последующим переводом в штат.

Важнейшей процедурой, без которой не обходится рассмотрение ни одной кандидатуры, является проведе­ние собеседования. Беседа по найму должна заранее го­товиться. Еще лучше разработать план ее проведения и стараться его придерживаться. Этот план должен ориен­тироваться на получение исчерпывающей информации о квалификации и компетентности кандидата, его работос­пособности (которая может ограничиваться здоровьем, семейным положением, общественным статусом и т. п.), организаторских способностях и главное — личном ха­рактере, отношении к работе и людям, основных интере­сах и мотивах, побуждающих к поиску работы именно в этом коллективе. Поэтому одним из правил ведения бе­седы по найму является, по возможности, избегать зак­рытых вопросов, т. е. вопросов, на которые может быть дан ответ типа «да» или «нет».

Ответы на такие вопросы в большинстве случаев мо­гут быть получены при рассмотрении документов. Бесе­да же будет тем эффективней, чем в большей степени в ней претендент будет давать ответы на открытые вопро­сы типа «Что Вам больше всего удавалось на предыду­щей работе?», «Какие у Вас профессиональные планы?» и т. д., когда претендент вынужден давать развернутые описания, объяснения, оценки, проявляя, тем самым, вольно или невольно, свои пристрастия, отношения и т. п. При этом важными оказываются даже интонации, е ка­кими дается ответ, поскольку работодатель получает важ­нейшую информацию о том, что за человек перед ним, что им движет, чего он хочет от работы, от жизни.

Кроме того, работодателю следует помнить о несколь­ких зачастую неосознаваемых психологических подво­хах беседы по найму. Во-первых, еще до проведения лю­бой беседы у работодателя существует явный, а чаще всего несколько смутный образ будущего работника в этой должности — вплоть до пола, возраста, внешнего

7" РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ

10-1185

облика. И поэтому любое отклонение от этого образа будет воспринято не в пользу реального претендента. Во-вторых, существенную роль играет первое впечатление. Поэтому вся дальнейшая беседа (особенно, если она не ведется по плану) оказывается направленной на подтвер^ ждение (реже — опровержение) этого первого, зачастую чисто внешнего и поверхностного впечатления. В-треть­их, впечатление от каждого последующего кандидата обычно формируется по контрасту с предшествующей кандидатурой. И наконец, в-четвертых, следует помнить, что отрицательная информация обладает большей силой впечатления, чем положительная. Помня про эти психо­логические обстоятельства, не следует делать выводы сразу же, во время беседы и тем более — сообщать их претенденту. Лучше отложить ответ на более позднее время, завершить тур переговоров со всеми претендента­ми, получить полноту картины выбора, еще раз обра­титься к документам и только после этого принимать решение. Полезно также привлекать помощников и со­трудников к проведению собеседований.

Требования

к расстановке кадров

Результатом подбора, которым подбор завершается, является расстановка — распределение конкретных ра­ботников по конкретным должностям.

Существует три очевидных требования, в соответствии с которыми должны приниматься решения по расстановке:

1. Соответствие работника участку работы, т. е. кон­
кретной модели должности, должностной инструкции;

2. Соответствие работника состоянию участка рабо­
ты. Участок работы, должность могут находиться в раз­
личном состоянии: они могут только создаваться, могут
быть уже налаженными, могут быть в состоянии разва­
ла и т. д. И во всех этих случаях требования к работни­
кам могут довольно существенно различаться;

3. Соответствие работника ансамблю коллектива, их
совместимость и дополнительность по деловым каче­
ствам (новатор — исполнитель), опыту (начинающий —
опытный работники), возрасту (молодежь и зрелые
люди), по полу и т. д.

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

Последнее требование играет особую роль. Фактичес­ки речь идет о формировании оптимального нравствен­но-психологического климата. От межличностных отно­шений персонала и руководителей с подчиненными за­висит очень многое. Межличностные конфликты, грубость приводят к отчуждению, противостояниям, сопротивле­нию нововведениям, оборачиваются нравственными по­терями (трусость, лицемерие, подхалимство). Нередко вее это приводит к физиологическим потерям: нервным срывам, стрессам, сердечным и другим заболеваниям. Подсчитано, что в сфере производства 1/5 потерь прихо­дится на межличностные конфликты, Думается, что в сфере культуры эти показатели еще выше.

Поэтому в расстановке кадров приходится учиты­вать множество различных факторов и аспектов совмес­тимости» Все чаще для этого используются нетрадици­онные методики; психогеометрия, методика Акофа-Эме-ри, методики с учетом астрологического опыта (с опорой на знаки Зодиака или восточный календарь). Важно учитывать традиционные и нетрадиционные типологии личности.

Так, согласно Маккоби, существуют четыре основ­ных типа работников: специалисты, интеграторы, игро­ки и «бойцы в джунглях».

Специалисты всегда отдают приоритет конкретным делам по сравнению с межличностными ^отношениями. Для них содержание работы, решаемые проблемы более значимы, чем деньги или другое возможное поощрение. На первом плане у них качество, совершенство, мастер­ство в решении конкретных проблем. Во всем любят чет­кость, порядок. В основе отношений с коллегами и само­идентификации —■ профессионализм» компетентность, изобретательность, аккуратность, уважение к другим людям. Очень ценят возможность свободного выражения своего мнения. Соревновательность понимают как сорев­нование не личностей, а защищаемых идей и концеп­ций. Не любят риск, предпочитая тщательный расчет, в связи с чем расход времени и затрат не существенен. Самое страшное для них — профессиональная ошибка.

Интеграторы выше всего ценят межличностную гар­монию, хороший нравственно-психологический климат.

7 РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ

10*

____

Поэтому они склонны к избеганию и сглаживанию про­тиворечий, уклоняются от соревновательности. Предпо­читают делать то, что от них ждут другие. Высоко ценят интересы фирмы, являются основными носителями об­щей этики, корпоративной культуры фирмы. Для них характерно развитое чувство вины за общую неудачу.

Игроки не боятся конкуренции, наоборот — во всем и всегда ищут соревновательность, делая подчас одно­временно несколько ставок (профессиональных, деловых, жизненных). Ориентируются на нововведения и, хотя поражения для них не существенны, очень мнительны к

оценкам окружения.

«Бойцы в джунглях» ведут постоянную борьбу «на уничто­жение», особенно не различая своих и чужих. Это вечные бой­цы — при отсутствии против­ников и вражеского окружения они их создают.

Рис. 34 Эннеаграмма

В последнее время за рубе­жом широкое распространение получила методика, основанная на эннеаграмме, графически изображающей соотношение между различными типами лич­ностей (применительно к их по-- ведению в рабочей обстановке). Цифрам в эннеаграмме соответствуют определенные типы работников (рис. 34):

(1) Перфекционист, стремящийся к совершенству, добросовестный, совестливый, рациональный, кри­тически мыслящий и строгий -к окружающим (т. е. во многом соответствующий «специалисту» по типологии Маккоби);

(2)

Дающий — экзальтированный, желающий быть на виду, подчас настырный, желающий навязы­вать свою волю другим;

(3)

Исполнитель, для которого характерны дух со­перничества при высокой эффективности труда, озабоченность своим имиджем в глазах руковод­ства и коллег;

МЕНЕДЖМЕНТ В СФйРЕ КУ.' Ь

«, (4) Романтик— творческая личность, склонная к меланхолии, тяге к недостижимому;

(5) Наблюдатель—эмоционально замкнутый, отстра-
. ненный от людей* сдерживающий чувства, интел­
лектуально развитый, обращенный в себя;

(6) Вопрошающий — снедаемый сомнениями, боязли­
вый, преданный интересам фирмы и ее руковод­
ства, всегда опасающийся знаков грядущей беды;

(7) Эпикуреец — чувственный и веселый, впадающий
в ребячество, не желающий брать на себя ответ­
ственность;

(8) Босс — диктатор, боец, защитник, берущий на себя
, ответственность, обожающий хорошую «драку»;

(9) Посредник — терпеливый, постоянный в пристра­
стиях и отношениях, способный утешить, но под­
час убегающий от реальности и находящий забве­
ние в алкоголе, зрелищах и т. п.

Эннеаграммой задаются два основных правила:

(A) В душевном покое каждый из типов сочетается с
теми типами, на которые указывают исходящие
от них векторы;

(B) В состоянии стресса люди приобретают черты тех
типов, от которых на них направляются векторы.

Принятие решения о найме и оформление соответ­ствующих документов (издание приказа, подписание до­говоров, трудовых соглашений и контрактов, записи в трудовой книжке) не исчерпывают работы по подбору и расстановке. Важно ввести нового работника в коллектив, способствовать его более быстрой и оптимальной адапта­ции в коллективе. Отсутствие продуманных действий по введению нового работника в должность способно создать излишние напряжения, слухи, домыслы, недоразумения, а то и конфликты. К этому вопросу мы еще вернемся.

Санкции

В работе могут допускаться упущения, а то и нару­шения. У руководителя могут возникать претензии к работникам, и он должен принимать по отношению к подчиненным определенные меры воздействия — санк-, ции. Имеет смысл выстроить эти возможные меры в не­кую систему последовательных действий:

7. РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ "

1. В случае первого нарушения имеет смысл ограни­
читься собеседованием с глазу на глаз с работником,
допустившим нарушение. Он мог что-то не понимать
или понимать неправильно, поэтому необходимо дать*
ему шанс самому сделать все необходимые выводы, по­
щадить его самолюбие. Такое собеседование лучше про­
водить спокойно. Сначала, не поддаваясь эмоциям,
разъяснить работнику причины своего недовольства,
последствия, к которым привело его упущение, убедить­
ся в том, что он понял сказанное. Затем можно выслу­
шать его объяснения происшедшего, обсудить с ним,
что именно им было сделано неверно. После этого сле­
дует оговорить конкретные сроки исправления допу­
щенной ошибки (переделки материалов, исправления,
возмещения и т. д.).

2. При повторном нарушении уже не следует ограни­
чиваться собеседованиями. Повтор одного и того же на­
рушения свидетельствует о том, что работник либо не
понял требований к нему, либо и не хочет их понимать.
Поэтому щадить его чувства особых оснований уже нет.
Руководителем уже был дан ему шанс сделать выводы.
Повторение собеседований превращает их в душеспаси­
тельные беседы и резко снижает их эффективность. По­
этому вполне приемлемо публичное замечание.

3. Если и это не помогает, следует еще более дистан­
цироваться от нарушителя и придать замечанию более
формальный характер: например, дополнить публичное
замечание (высказанное уже в более категоричной фор­
ме) требованием представления нарушителем письмен­
ного объяснения происшедшего.

4. Следующим шагом уже может быть дальнейшая
формализация санкций: издание приказа с выговором,
наложение штрафов и т. п.

5. Недейственность всех предыдущих санкций озна­
чает неадекватность работника и бессмысленность про­
должения трудовых отношений, поэтому вполне можно
с ним расстаться. Правовая форма увольнения может
быть различна (по собственному желанию работника, по
статье, с передачей материалов в прокуратуру и про­
чее) — в зависимости от степени нарушений и причинен­
ного ущерба.

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

Прохождение всех отмеченных этапов оправдано, если руководитель исходит из собственной заинтересованнос­ти в работнике и тот демонстрирует встречную заинтере­сованность. Разумеется, разрыв трудовых отношений возможен на любой из отмеченных стадий.

⇐ Предыдущая891011121314151617Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: