Менеджмент в сфере культуры

.[.-■■ В практику и в литературу прочно вошло традицион­ное различение стимулирования, с одной стороны, на ма­териальное и моральное, и с другой — на стимулирование в плане поощрения и стимулирование в плане наказания. Таким образом, традиционно различаются четыре вида стимулирования и соответствующие его методы:

• материальное поощрение: премии, перевод на более
высокооплачиваемую должность, ценные подарки
и т. п.;

в материальное наказание: депремирование, перевод на низкооплачиваемую работу, штрафы, вычеты, наче­ты и т. п.;

• моральное поощрение: благодарность в приказе и ус­
тная, публикация об успехах в СМИ, представление
к награде, фотографии, грамоты, вымпелы, почетные
звания и т. п.; ■ ■

• моральное наказание: выговоры устные и письмен­
ные, отношение руководства и коллег и -т. д.

До сих пор технология стимулирования организуется на использовании указанных видов и. соответствующих методов и форм, в соответствии с оценками успешности деятельности работников.

В образной форме эта идея была.выражена Макгрего-ром в принципе «горячей печи», согласно которому орга­низация стимулирования уподобляется действию горя­чей печи. Во-первых, так же как горячая печь излучает жар, как. бы предупреждая об опасности неосторожных прикосновений к ней, так же и система стимулирования должно быть доведена до персонала. Люди должны знать, в каких случаях их ждет наказание, а в каких —. поощ­рение, и в какой мере. Во-вторых, горячая печь обжига­ет любого, дотронувшегося до нее, невзирая на лица и былые заслуги. Так же и система стимулирования долж­на быть внеличностной и бесстрастной: совершил упуще­ние — получи наказание, добился успеха — получай по­ощрение. В-третьих, горячая печь обжигает неосторож­ного немедленно. Аналогично и система стимулирования должна быть оперативной, поощрения и наказания не должны откладываться на будущее время.

Такое понимание стимулирования, сводящее его фак­тически к политике кнута и пряника; имеет существенные

7. РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ

изъяны, все более очевидно вступающие в противоречие с современной практикой менеджмента. Прежде всего это относится к различению морального и материально­го аспектов стимулирования. Это различение в изрядной степени условно. Во-первых, очевидно, что любое мо­ральное стимулирование предполагает свое материаль­ное воплощение и затраты на реализацию. Но самое глав­ное это то, что любое стимулирование имеет моральное содержание, поскольку является выражением оценки личности работника и его деятельности.

Кроме того, давно замечена несимметричность поощ­рения и наказания. Во-первых, на разных людей сила их действия различна. Так, при условии, что оценка исхо­дит от авторитетного руководителя, любимого учителя, порицание оказывает более стимулирующее воздействие на личность, чем похвала (если они меня хвалят, значит я в их глазах достиг потолка, а если ругают, значит моя планка в их глазах выше). Во-вторых, как показывают авторитетные исследования, общественное сознание при­выкает к определенным формам стимулирования, делая их малоэффективными. Поэтому следует периодически смещать акценты с поощрения на наказание и наоборот.

И наконец, самое главное. Традиционное стимули­рование основано на предположении, что непосредствен­ное внешнее воздействие на человека способно побуж­дать его радикально менять свое поведение и взгляды. Если отвлечься от мер прямого физического воздействия (насилие, ограничение свободы передвижения и т. п.), то, как показывает жизнь, между характером и мерой стимулирующего воздействия и его эффектом нет пря­мой зависимости.

Так же, как эффект от зажженной спички (может получиться пожар, взрыв, можно разжечь костер, мож­но прикурить сигарету, а может не получиться ничего) зависит не от размера спички, намерений и силы воли ее использующего, а единственно только от того материала, к которому подносится спичка, так и эффективность сти­мулирования зависит не от размера и характера стиму­лирующего воздействия, а прежде всего от учета интере­сов, значений, престижей, намерений и других мотивов людей, к которым это стимулирование применяется.

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

 

 

- В работе с персоналом стимулирование оказываете^ вторичным по отношению к учету и формированию МО' тивации. Если этого не понимать, изощренная система премирования или штрафов окажется мертворожденной и неэффективной.

Содержание мотивации и виды мотивов

Мотивация — это система внутренних факторов (дви­жущих сил), побуждающих человека к деятельности, придающих этой деятельности определенную направлен­ность и содержание.

Смещение внимания на мотивацию, помимо прочего, выражает изменение в понимании природы человечес­кой личности. Человек — не автомат, а его поведение не сводится к реакции на внешние стимулы. Но он и не животное, поведение которого программируется его ин­стинктами. Мотивация как раз и выражает понимание человека как существа, способного к самопрограммиро­ванию и самоорганизации.

В основе современного понимания мотивации две идеи: потребностей (определяющих содержание и направлен­ность) человеческой деятельности и оценки этой деятель­ности социальным окружением и самой личностью.

В психологии и социальной психологии выработаны самые различные концепции человеческих потребностей. Согласно 3. Фрейду, человеком движут две основные груп­пы влечений: к жизнеутверждению (Эрос) и к разруше­нию, смерти (Танатос). Согласно Я. Э. Голосовкеру, че­ловеком движут три основные группы мотивов («по-будов»): вегетативный побуд (мотив самосохранения индивида: потребности в пище, сне, одежде и т. п.); сек­суальный побуд (мотивы самосохранения человека как вида, прежде всего — в продолжении рода); культурный побуд (или побуд к бессмертию — мотивы социального самоутверждения человека: в творчестве, в успехе, в при­знании и т. д.).

В теории и практике менеджмента широкую извест­ность приобрела модель мотивации А. Маслоу, основан­ная на уровневом представлении человеческих потреб­ностей. Согласно А. Маслоу человеческие потребности

 

 

T РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ

I

образуют иерархическую структуру типа пирамидвг (рис. 37). Согласно этой мо­дели потребности каждого уровня «включаются» как активные мотивы только пос­ле удовлетворения потребно­стей предыдущего уровня. Такое представление о моти­вации является очень при­близительным, поверхност­ным и не соответствует ре­альным жизненным ситуа­циям. Она не в состоянии объяснить творческую дея­тельность (осуществляемую часто при неудовлетворенных потребностях «низших» уровней), самоотверженные поступки (вопреки опаснос­ти и потребности самосохранения) и т. п.

Развитием концепции Маслоу стала концепция Макк-леланда, в которой особый акцент делается на «высшие» потребности, при этом особенно выделяются потребности власти (влияния на других, в том числе и через конфрон-' тацию), успеха (в том числе и идя на риск с полной ответственностью за результат), и причастности (обще­ния, дружеских отношений и т. п.).

Еще больший интерес для целей менеджмента пред­ставляет модель Ф. Герцберга, основная идея которой состоит в том, что состоянием, обратным удовлетворе­нию, является не неудовлетворение, а отсутствие удов­летворенности. Аналогично состоянием, обратным неудов­летворенности, является не удовлетворение, а отсутствие удовлетворенности.\Это не игра слов, а очень верное и точное наблюдение. В связи с этим Ф. Герцберг предло­жил различать две группы потребностей: факторы усло­вий и факторы роста. Факторы условий способны вызы­вать неудовлетворение, но удовлетворения их действие не вызывает. К ним относятся, например, политика ад­министрации, условия труда, заработная плата (кото­рой, сколько бы ее ни было, все равно будет мало), меж­личностные отношения с коллегами и руководством, ре-

 

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

жим труда и т. п. Факторы роста — собственно мотивы — не ведут к неудовлетворенности, но их наличие способно вызвать удовлетворение. К ним относятся успех, продви­жение по службе, признание и одобрение, высокая от­ветственность, возможности творческого и делового рос­та, интересная работа и т. д.

С этой точки зрения создание благоприятных усло­вий труда не будет способствовать развитию мотивации, но предотвратит возможную неудовлетворенность. Для развития мотивации необходимы признание, уважение, самореализация, «обогащение» труда и т. д. Но и эта модель не учитывает индивидуальность и динамику мо­тивации. Например, удовлетворение трудом не обязатель­но связано с производством — человек может ориенти­роваться на дружеское общение в коллективе, и иниции­рование творчества и ответственности не приведет к росту заинтересованности в производительном труде.

Таким образом, чисто потребностное понимание мо­тивации оказывается недостаточным. Кроме того, в этом случае имеется опасность- превращения классификации потребностей в самодовлеющую проблему. Так, Маслоу насчитывал 15 потребностей, Макдугал — 18, Меррей — 20, а К. Обуховский — более 100. Представляется весь-. ма справедливым мнение П. В. Симонова, что классифи­кация потребностей — проблема несущественная, так как потребности динамичны и зависят от культурно-цивили-зационного контекста.

Более важным поэтому является выработка представ­
лений о содержании и механизме действия мотивации, с
какими бы потребностями она ни была связана. Любая
мотивация определяется жизненным дискомфортом, на­
пряжением, испытываемым личностью и вызванным дис­
балансом, несоответствием желаемого и реального. По­
этому структура мотивации может иллюстрироваться схе­
мой (рис. 38). ₍

К мотивации относятся не только намерения и воз­можности, но также и возможность их соотнесения, при­нятия решения, а также воля, способствующая реа­лизации решения. Отсутствие хотя бы одного из этих факторов (желаний, возможностей их осуществления, невозможность принятия самостоятельного решения или

7. РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ

I

 

безволие) разрушает мотивацию, создавая предпосылки не только к дизмотивации,, во и к развитию неврозов, конфликтов.

Принципиальным обстоятельством является то, что все мотивы, действия и результаты деятельности подвер­гаются оценке со стороны общества, самой личности, и,. тем самым, сама оценка выступает важным компонен­том мотивации (рис. 39).

С этой точки зрения к удовлетворенности ведет ре­зультат труда, но никак не наоборот, как это понимается в других моделях. Показательна трактовка заработной платы в различных концепциях мотивации. С точки зре-

 

 

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

ния Маслоу, зарплата является способом удовлетворе­ния различных (практически всех) потребностей. По Гер-цбергу, зарплата есть фактор условия (неудовлетворен­ности), но не мотивации, и лишь иногда, при условии адекватной связи с результатом, становится мотивом. Согласно развиваемой точки зрения, зарплата может быть мотивацией только при определенных условиях: работ­ник должен придавать заработной плате особенно высо­кое значение (зарплата как ценность, как символ) и ра­ботник должен верить в связь между заработной платой и производительностью труда. В этом случае заработная плата для выполнения стимулирующей функции может быть разбита, например, на три составные части: за вы> полнение должностных обязанностей; выплаты за выс­лугу лет, индексированную инфляцию; по результатам конкретной деятельности.. Первые две части выплачива­ются гарантированно, последняя — с учетом ситуации и конечных результатов.

.Мотивация и проблема успеха

Для современных концепций мотивации, таким обра­зом, характерна все нарастающая роль субъективно-соци-.альных факторов оценивания, учитывающих социальную природу человеческой.личности. По точному замечанию В. А. Ядова, если отвлечься от потребностей, объединяю­щих человека с животным миром (в еде, сне, тепле, про­должении рода и т. д.), оставить только собственно чело­веческое, то останется всего одна потребность. Единствен­ная, хотя и по-своему интегральная — потребность быть чему-то.сопричастным, тому, что придает смысл суще-•ствованию (идея, вера, дело, дети... — дом души у каждо­го свой), и в этой сопричастности не быть забытым, поте­рянным, быть замеченным, именованным, окликнутым.

Фактически речь идет о том, что личность склонна расценивать как успех (профессиональный, деловой, жиз­ненный). Роль проблемы успеха в осмыслении мотивации была отмечена еще на заре становления современной пси­хологии У. Джемсом, предложившим «формулу счастья»:

^С

РАВОХА С ПЕРСОНАЛОМ "

где С — счастье (фактически — самооценка), У — успех, а П — притязания. Эту формулу любил Л. Н. Толстой, прочитывавший следующим образом: «Счастье это дробь, где в числителе — то, что о тебе говорят другие, а в знаменателе — то, что ты думаешь о себе сам». С этой точки зрения быть счастливым очень просто — надо либо добиваться успеха, либо снижать уровень притязаний и амбиций.

Представление об успехе как доминирующем мотиве хорошо разработано в современной психологии, психо­логии менеджмента в том числе. Традиционная точка зрения предполагает, что люди делятся на две основные группы: мотивируемых преимущественно стремлением к успеху и мотивируемых преимущественно стремлени­ем избежать неудачу. Разработаны и используются доб­ротные методики и тесты, позволяющие выявить сте­пень мотивированности успехом и избеганием неудачи, позволяющие строить индивидуальные «алгебры поведе­ния» (Аткинсон, 'Хекхаузен и др.). Были даже предло­жены культурологические обобщения, согласно которым «западный» человек на 75% мотивируется стремлением к успеху и на 25% — избеганием неудачи, а «восточ­ный» (например, японец) — наоборот — на 25% стрем­лением к успеху и на 75% избеганием неудачи.

Однако, более глубокий анализ показывает, что меж­ду успехом и неудачей (в качестве мотивационных фак­торов) нет простой симметрии, выявился ряд неоднознач­ных обстоятельств. Так выявилось, что люди, мотивируе­мые стремлением к успеху, склонны удачи приписывать себе, а причины неудач приписывать обстоятельствам, злой воле противников и т. п. В этом плане они оказы­ваются существенно зависимыми от внешних оценок. Люди же, мотивируемые преимущественно избеганием неудач, лучше «держат» удары судьбы, поскольку при­чину неудач видят'в себе, а успех относят на обстоя­тельства и поэтому ищут резервы решения проблем в себе самих. И самое главное, разные люди по-разному понимают сам успех.

Можно говорить о нескольких видах успеха и соот­ветствующих основных видах мотивации, а значит и ти­пах личности:

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

I

J

Успех-признание (популярность, известность) — этот тип мотивации характерен для молодых людей, начина­ющих профессионалов.

Успех-признание у «значимых других» — у того со­циального окружения, на которое ориентируется лич­ность (семья, друзья, начальство, любимые учителя, спе­циалисты-профессионалы и т. д.).

Успех-преодоление — способность личности решать все более сложные профессиональные, деловые и жиз­ненные проблемы (такое поведение чревато опасным про­фессиональным поведением, а то и жизненным «каска­дерством»).

Успех-самопреодоление, стремление к совершенству — одно из проявлений самосознания мастера, когда вне­шние оценки уже менее существенны, по сравнению с критериями, задаваемыми себе самой личностью.

Успех-призвание, когда ценностью является сама воз­можность заниматься любимым делом, а не какие-то вне­шние оценки результата.

Эти виды мотивации могут быть представлены в виде шкалы успеха. Интервалами на этой шкале будут виды успеха как меры зрелости личности: успех-признание, успех-признание у значимых других, успех-преодоление, самопреодоление, призвание. От признания к призванию нарастает автономность^шчности, ее свобода, а значит — ответственность.

Для работы с персоналом в менеджменте эта шкала принципиально важна — менеджеру очень важно знать, с кем он имеет дело. Например, в случае с личностью, мотивируемой преимущественно стремлением к призна­нию, задача менеджера (воспитателя, родителя) заклю­чается в своевременном признании достигнутых резуль­татов. Это хорошо знают хорошие менеджеры, тренеры, режиссеры, родители — что значит вовремя пришедшее признание. Поэтому сознательно программируются пусть маленькие, но победы. Не менее важно знать и кто для сотрудника является авторитетом (значимыми другими) и, по возможности, не препятствовать в соотнесении лич­ности с ними. «Каскадерам», мотивируемым стремлени­ем к преодолению, разрешению проблем, надо только вовремя такие проблемы предлагать.

7 РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ

11-1185

 

Но уже с мастеров начинаются трудности, достигаю­щие пика в отношении призванных. Дело в том, что внешние оценки их деятельности для них мало значи­мы. Критерии и основания они находят в самих себе, сами себе поднимают планку оценок. Учить их, давать задание — заведомо лишено смысла. Они делают не то, что кому-то надо, а то, что не могут не делать. Для них даже важен не результат, а сама возможность это делать. Хорошие примеры такого поведения давали великие: М. Лютер («На том стою и не могу иначе»), М. В. Ломо­носов («Нельзя Ломоносова отставить от Академии, можно Академию отставить от Ломоносова»). Для окружающих, близких такие люди чрезвычайно неудобны. Они себя не щадят, видя в себе только средство осуществления при­звания. Но и других не жалеют. Единственно конструк­тивная возможность — общность интересов. Если ее нет — в коллективе вызреет колоссальной силы конфликтный потенциал. Но если она есть — фирма получит мощный потенциал развития. Практически весь научно-техничес­кий прогресс, художественное творчество, социально-культурное развитие в целом осуществляются именно за счет сил — духовных, интеллектуальных и физических — этих людей. Но тогда чем отличается призванный от самозванца, делающего других счастливыми помимо, а то и вопреки их воле? Там, где проходит граница призва­ния и самозванство, проходит, фактически, граница доб­ра и зла. В первом приближении критерий был предло­жен В. Дудинцевым в. романе «Белые одежды»: если кто-то громко кричит о великом добре, которое он несет людям, — подозревай зло, если кто-то тихим голосом извиняется за вынужденное неудобство, которое он при­чиняет другим, — подозревай, как минимум, порядочно­го человека. Но можно выразиться еще точнее. Безнрав­ственна личность, руководствующаяся по отношению к обществу представлениями о собственном достоинстве, и безнравственно общество, руководствующееся по Отно­шению к личности представлениями о ее долге. И наобо­рот. Нравственна личность, руководствующаяся по отно­шению к обществу представлениями о долге, и общество, руководствующееся по отношению к личности представ­лениями о ее свободе и достоинстве.

 

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ: КУЛЬТУРЫ

Долг — не извне внутрь, а изнутри вовне. Никто н# вправе мне сказать, что я должен. Долг — это дело моего выбора. Но общество может задать ограничения против возможного самозванства, задать правила игры, который я могу принять или не принять, но со всеми вытекающи--ми для меня возможными последствиями. Так же как s логике отрицание обладает большей силой, чем утверж­дение, так и в этике отрицание, запрет оказываются куль­турологически более фундаментальны, конструктивны, чем позитивные характеристики.

Главное же — принятие этих ограничений — также дело свободного выбора самой личности. Путь цивилиза­ции — путь самоограничения самозванства. Само по себе оно есть проявление воли как инстинкта свободы. А сво­бода, по сути дела, есть сознание воли, ее самоограниче­ние и ответственность.

Свобода и ответственность

Итак, есть ситуация свободы и ситуация воли. В си­туации свободы границы моей свободы совпадают с гра­ницами ответственности: я свободен там, где я отвечаю за свои- решения, но и отвечать я' могу только за те решения, которые я принял свободно.

Поэтому ответственность не может строиться исклю­чительно сверху вщиз — как ответственность перед вы­шестоящим. Ничего, кроме безответственности это не породит. Нижестоящий будет уклоняться от принятия решения, в неудачах у него будут ответственны обстоя­тельства, происки противников и недоброжелателей и т. п. Для того, чтобы спрашивать с работника, ему необходимо предоставить «поле свободы».

Как я могу стать свободней, расширить границы своей свободы? Только отнесясь к другому как к такому же свободному, как и я сам, соотнеся его интересы со своими и вступив с ним во взаимно свободные и ответственные отношения. Социальное пространство оказывается всюду илотно структурировано этими взаимоответственными от­ношениями, имеющими к тому же правовое оформление.

Иначе говоря, свободное общество потому и богатеет, что оно оказывается обществом взаимного удовлетворе­ния взаимного спроса. И тогда становится очевидным,

7 ТАВОТА* 11*

ПЕРСОНАЛОМ

Tt-

К,'-*

что демократия есть результат, итог, «упаковка» всюду плотных рыночных отношений, так как имеются реаль­ные опора, почва, ткани, на которые она может опереть­ся, из которых она и вырастает, как адекватная им фор­ма управления.

И есть ситуация воли, когда интересы других людей меня напрочь не интересуют. У меня идея великая, кото­рая спишет все мои возмржные грехи. «Не согрешишь — не покаешься, не покаешься — не спасешься», — гово­рил один из российских самозванцев. Социальное про­странство не структурировано, оно пусто. В нем носятся самозванцы со своими великими идеями, налетают друг на друга, отскакивают. Треску, грохоту много, толку никакого. До тех пор, пока не появится суперсамозва­нец, который всех их встряхнет, зажмет в железный кулак и выстроит по ранжиру. И понятно,'что попытки «ввести» демократию в ситуации воли деструктивны и разваливают общество.

Создание и развитие мотивационных условий

Каким же образом можно способствовать развитию мотивации? Очевидно, методы прямого воздействия (при­нуждение и убеждение) в этом плане могут оказаться не только неэффективными, но и способны даже к порож­дению эффекта диаметрально противоположного — диз-мотивации. Поэтому задача менеджера заключается ско­рее в учете мотивации конкретных работников и созда­нию условий, способствующих закреплению и развитию мотивации к конструктивной активной деятельности.

Эта работа должна начинаться еще при беседе по най­му, когда с помощью открытых вопросов, нащупав моти­вы кандидата, работодатель, осознавший возможную об-.щность интересов, раскрывает содержание этой общнос­ти для потенциального сотрудника (возможности делового и профессионального роста, решения жизненных про­блем, возможные льготы и блага, личная заинтересован­ность руководства в возможном сотрудничестве и т. п.).

Очень важно закрепить позитивную мотивацию при введении в должность нового сотрудника. Этому аспек­ту работы не всегда уделяют должное внимание. Между

 

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

 

 

тем статистика показывает, что основной процент теку­чести составляют работники, проработавшие не более полутора лет. Иначе говоря, чаще всего уходят люди, испытавшие резкое несоответствие между обещаниями при найме и реальным положением дел, принятые на работу и оставленные руководством наедине с их про­блемами. Поэтому полноценное введение нового работ­ника в коллектив осуществляется планомерно, этап за этапом:

1) Информирование коллектива о новом работнике:
кто придет, откуда, с чьей «подачи», почему именно он,
какие перспективы с ним связываются. Сделать это не­
обходимо, чтобы пресечь возможные ненужные разгово­
ры, слухи и сплетни;

2) До появления нового работника полностью обору­
довать его рабочее место, чтобы он с первых минут почув­
ствовал внимание и мог полноценно входить в курс дел;

3) В первый день работы нового сотрудника обяза­
тельно представить его коллективу, как минимум, обя­
зательно — тем, с кем он будет находиться в контакте
свое рабочее время. Необходимо вновь, в его присут­
ствии, не только представить его, но и акцентировать
внимание на причинах его появления, планах, с ним
связываемых. Это надо сделать демонстративно, чтобы и
новичок, и другие сотрудники четко и ясно поняли отно­
шение руководства к новому сотруднику;

4) До приступания новичка к непосредственному ис­
полнению его должностных обязанностей необходимо его
подробным образом проинструктировать, продемонстри­
ровать образцы документов, операции, которые ему при­
дется выполнять. И только после такого инструктажа
.разрешить приступать к работе. Целесообразно на пер­
вое время договориться с кем-нибудь из опытных работ­
ников о персональном наставничестве над новичком;

5) В первые месяц-два со стороны руководства за де­
ятельностью нового сотрудника должен быть обеспечен
пристальный контроль — и не столько по результатам
работы, сколько за процессом. Разумеется, речь идет не
о цепляний по мелочам, а о доброжелательном и забот­
ливом внимании к деятельности, которое работник дол­
жен почувствовать.

1 Р щ

 

7. РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ

К созданию мотивационных условий 'относятся раз­личные писанные (оговоренные в контракте) и неписан-ные договоренности руководства с конкретным работни­ком (о режиме дня, отпусках за свой счет и т. д.), созда­ющих систему доверительных отношений.

Важным условием создания оптимального нравствен­но-психологического климата является разрешение и профилактика конфликтов. Содержание этой работы под­робно рассматривается в курсе «Психология управления». Здесь же отметим главное. Во-первых, нет и не может быть полностью бесконфликтного менеджмента. Более того, усилия по развитию фирмы зачастую предполагают порождение конфликтной ситуации. Проблема заключа­ется в том, чтобы не допустить перерастания производ­ственного конфликта в конфликт межличностный. Если первые конфликты поддаются конструктивному разре­шению, то вторые — неразрешимы в принципе.

Технология разрешения конфликта достаточно проста. Конфликт может быть разрешен на нескольких уровнях:

• Профилактика конфликта, т. е. создание и развитие
мотивации на конструктивную совместную деятель­
ность и т. д.;

• Воспитательное воздействие на конфликтующие сто­
роны, анализ и разъяснение природы конфликта, пу­
тей его разрешения, в том числе — совместно с конф­
ликтующими сторонами);

• Разделение объекта спора (создание производствен­
ных условий, когда конкретные задачи, решаемые
конфликтующими сторонами, дополняют, а не ис­
ключают друг друга);

• Перераспределение полномочий конфликтующих сто­
рон, принятие организационных мер по разведению их
рабочих мест по различным площадкам, помещениям
(пространственное решение) или по разведению их рабо­
чего времени (временное решение), лишая, тем самым,
их непосредственных контактов, хотя бы на время;

• Если все предыдущие меры не помогли, а конфликт
начинает сказываться на деятельности фирмы, необ­
ходимо принимать (по соответствующим конкретным
нарушениям и упущениям) меры административного
воздействия, вплоть до увольнения.

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

Формирование мотивационных условий выражается и в определенном нравственно-психологическом клима­те в коллективе. Критерии оптимального нравственно-психологического климата в коллективе достаточно оче­видны — иногда достаточно даже простого наблюдения, чтобы судить о том, какова нравственная атмосфера в фирме. Об этом свидетельствует и отношение к посетите­лям и клиентам, а также характер общения сотрудников друг с другом (непринужденный и доброжелательный или натянутый). Для нормального коллектива характер­ны частые активные и заинтересованные обсуждения различных производственных вопросов, причем критика не воспринимается как личные выпады. В таком коллек­тиве важные решения зачастую принимаются в рабочем порядке, без проведения специальных формальных сове­щаний. Коллеги уважают мнение друг друга, в коллек­тиве высоко ценится справедливость. Цели работы и со­держание заданий ясны и воспринимаются как личные, отсутствует мелочная опека со стороны руководства. Бо­лее того, временное отсутствие самого руководства не сказывается на результатах работы. И наконец, самый объективный критерий — отсутствие провалов в работе по вине персонала и слабая текучесть кадров.

Формирование мотивационных условий во многом направлено на формирование у работников чувства со­причастности фирме, сознания и чувства некоторого «Мы». Так, развитие мотивации персонала в японском менеджменте предполагает формирование системы глу­бокой интеграции коллектива, разветвленной системы стимулирования, включая систему пожизненного найма работников (которым гарантируется, что они не будут уво­лены по инициативе фирмы); продвижение по службе в зависимости от возраста; стимулирование по итогам ком­плексной оценки, а не только в зависимости от эффектив­ности и внедрения новшеств; ориентацию на групповые методы принятия решений и работы; повышенное внима­ние к личности работника, его чести, достоинству, в том числе отказ от открытой публичной критики; широкую практику организации общения работников в свободное время. Ряд этих принципов прямо противоречит тради­ционным представлениям об успешном менеджменте,

¥.■

В

I

 

Г РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ

однако реальная практика убедительно доказала их эф­фективность, потому что их реализация позволяет ре­шить главную задачу современного менеджмента —-.со­здать коллектив, глубоко интегрированный общими ин­тересами, общим видением перспектив.

Формирование сопричастности общему делу предпо­лагает формирование общего видения фирмы: ее миссии, состояния, идеологии, перспектив. Вне такого видения невозможно правильное и адекватное, заинтересованное понимание решений, планов, проявление ответственной инициативы. При этом важно учитывать» что горизонты такого видения у работников различного уровня могут и должны быть различными как по кругу охватываемых проблем, так и по глубине перспективы (табл. 13),

Таблица 13 Горизонты видения

 

Ранг	Временной горизонт	Видение
Председатель правления	20 лет	Будущее фирмы
Члены правления	12-15 лет	Концепции будущего
Руководитель направления	3-7 лет	Программы, проекты
Начальники отделов	0,5-1 год	Главные направления
Руководители групп	0,5 года	Комплексы задач
Исполнители	НеДеля -— 1 месяц	Отдельные задачи

Важную роль играет формирование у работника со­знания его личной и профессиональной значимости для коллектива и руководства, профессиональной гордости за общее дело, создания чувства уверенности (защищен­ности и доверия) в отношениях с коллегами и- руковод­ством.

И наконец, формирование мотивационных условий невозможно без учета такого мощного фактора, каким является личный пример руководителя. Именно его по­ведение, его решения и отношения выступают для под­чиненных главным ориентиром в оценке итогов рабо­ты — своей, коллег и фирмы в целом.

. МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

Все рассмотренные факторы развития мотивации име­ют особое значение в женских коллективах, каковых в сфере культуры большинство. В таких коллективах вве­дение в должность должно осуществляться особенно де­ликатно и подчеркнуто. Всякие нововведения и особен­но реорганизации должны сопровождаться тщательны­ми разъяснениями их целей, профилактике возможных опасений. Женщины вообще в большей степени, чем мужчины, нуждаются в «понятности руководителя». По­этому задания должны даваться максимально ясные, сопровождаться детальными разъяснениями их значе­ния, цели, намерений и Планов руководства, его личной заинтересованности. Конфликты в таком коллективе обычно носят более выраженный личный характер. Боль­ше внимания должно уделяться личным контактам, до­верительным отношениям при категорическом избега­нии впечатления предпочтения, сексуальной агрессии. Очень многое в женском коллективе зависит от правиль­ного тона в общении руководителя с подчиненными, гиб­кости трудового режима, организации социальной под­держки персонала.

Два потока

внутрифирменной информации

В работе с персоналом по созданию позитивной моти­вации важную роль играет внутрифирменная информа­ция. Внутри фирмы информация выполняет ряд важ­нейших для современного менеджмента функций:

• помощь работникам и специалистам в ознакомлении
с целями, возможностями и традициями фирмы;

• разъяснение общей политики руководства и принци­
пов его работы с персоналом;

• удовлетворение потребности персонала в информации
о событиях на фирме и вокруг ее;

• обеспечение и стимулирование двусторонней комму­
никации между руководством фирмы и работниками;

• спосо

⇐ Предыдущая10111213141516171819Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: