 |
Характеристики целей и потребностей
|
|
|
|
| Уровней рассмотрения | Потребност и (идеал) | Цели | Результаты | Затраты |
| Управление учреждениями культуры | Представления об осуществлении функций управления | Изменения в плане совершенствования практики управления | Реальная практика осуществления функций управления | Финансовые, материальные и прочие затраты на управление |
| Деятельность учреждений культуры | Функции учреждений культуры | Совершенствование организации и методики работы | Конкретные формы и методы работы | Финансовые, материальные и прочие затраты на формы работы |
| Культурная деятель-. ность населения | Показатели образа жизни в сфере свободного времени | Изменения в объеме и структуре потребления (в соответствии с целевыми нормативами) | Реальные объем и структура потребления | Финансовые, материальные и прочие затраты населения и государства |
управленческого воздействия. Однако эта методика, связанная с методикой планирования «от достигнутого уровня», имеет существенные недостатки. Так, эффективность в этом случае проявляет зависимость от «базы». Создается даже парадоксальная ситуация, поскольку, чем хуже база, тем выше будет эффективность. Меняется база — меняется и эффективность, даже в том случае, если затраты ресурсов будут теми же самыми.
Не менее часто применяется и другая методика —
сравнение деятельности данного учреждения, управле
ния им или культурной деятельности в регионе с ре
зультатами деятельности других аналогичных учреж
дений и т. п.. ■
Наиболее же перспективной представляется третья методика — сопоставление не с реальной, а с нормативной базой. Об этом методе, в том числе о целевых нормативах подробно говорилось выше в разделе, посвященном нормативному методу планирования.
|
|
|
Следует отметить также методику анализа «мультипликативной» эффективности, обоснованную Н. Стефано-вым. Эта методика основана на очевидно справедливом
■'♦-•Л
соображении, что эффективность проявляет не разовый, а нарастающий (мультипликативный) характер: одно нововведение вызывает (в силу сложности социальных взаимосвязей и взаимозависимостей) следствия и резонанс в других сферах, влечет сопутствующие изменения и т. д.
При анализе эффективности речь может идти не только о количественных, но и о качественных (содержательных и неформальных) показателях. Аналогично и процедуры анализа эффективности не обязательно предполага-, ют математические расчеты, а могут осуществляться и неформально, например, с помощью экспертных оценок, содержательного анализа качества работы, мероприятий, четкости, ясности, оперативности руководства и т. п.
Нетривиальную в методическом плане проблему пред-' ставляет вопрос о возможности сравнения итогов работы различных структурных подразделений или разнородных фирм, входящих в объединение, или разнотипных учреждений, работающих в одном регионе. Необходимость такого сравнения и ранжирования по его итогам возникает довольно часто (для распределения средств, льгот, поощрений руководителям и работникам и т. п.). Обычно главную трудность такого сравнения видят в поиске «общего знаменателя» в деятельности совершенно разнородных структур, имеющих разные цели и функции.
Однако существует методика сравнения (разработанная в 1984 г. Л. Э. Зелениной и Г. Л. Тульчинским), не предполагающая введения специальных сложных расчетных показателей, позволяющих сравнивать друг с другом различные организации и учреждения, вне зависимости от их типа, вида, категории и ведомственной принадлежности (например, библиотеку, музей, клуб, парк культуры и отдыха, книжный магазин, учебное заведение и т. д.). При этом важно, что в основе сравнения лежат показатели результатов работы, специфичные. для каждого вида учреждений.
|
|
|
Описать методику удобнее всего на примере технологии сравнения итогов работы учреждений культуры в региональном масштабе, хотя технология сравнения легко и просто «опрокидывается» на уровень отдельной фирмы (сравнение итогов работы творческих, хозяйственных, научных, маркетинговых и прочих служб и подразделений).
'Ы
Я ПРОБЛЕМА ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 353
12-1185
|
"Ш.
Сравнение осуществляется в несколько этапов. На первом этапе учреждения (подразделения) группируются по однотипной деятельности. В нашем примере это будут группы: музейных, билиотечных, клубных, парковых, концертно-зрелищных и учебных организаций и учреждений.
Затем, на втором этапе показатели работы для каждой группы учреждений (подразделений) формируются в три группы: 1) показатели объема работы; 2) показатели качества работы; 3) показатели эффективности работы. Показатели выбираются в соответствии со следующими требованиями:
• они должны учитывать специфику деятельности уч
реждений данной группы;
• они должны быть легко проверяемы с помощью дан
ных учета;
• они должны быть существенными с точки зрения це
лей инстанции, проводящей сравнение (иначе гово
ря, набор показателей выбирается исходя из состоя
ния системы управления, наиболее важных аспектов
работы на данный момент и т. д. — в этом плане м&-
тодика является гибкой и дает менеджерам возмож
ность маневра).
Количество показателей в каждой из трех групп показателей (у каждого типа учреждений) может быть произвольным — главное, чтобы они были важны для целей сравнения и менеджмента в целом.
Примерный вариант распределения показателей содер*-жится в приведенных ниже таблицах (17, 18, 19, 20, 21)t
На третьем этапе каждой из групп показателей (в mt-шем случае: объема, качества и эффективности работы) присваивается базовая сумма баллов. В приведенных таблицах каждой из трех групп показателей дано по 50 базовых баллов. Базовая сумма баллов распределяется внутри каждой конкретной группы по типам учреждений. Иначе говоря, каждому конкретному показателю присваивается определенное количество базовых баллов. Процедура является не чем иным, как распределением весов базовых баллов. Конкретный вес показателя (количество базовых баллов) определяется в зависимости от важности данного показателя (в этом месте методика
|
|
|
МЕНЕДЖМЕНТ В 6ФЕРЕ, КУЛЬТУРЫ
Таблица IT
|
|
|
