s Менеджмент всеобщего качества.

s Менеджмент всеобщего качества..

Рамочная конструкция конкурирующих ценностей также помогает организовать различные аспекты менеджмента все­общего качества (TQM) и четко очертить широту и глубину его природы. По теме TQM существует широкий диапазон литера­туры. Он простирается от описания инструментов и приемов обеспечения качества (например, статистического контроля процессов, совершенствования функций качества, диаграмм Парето) до философских рассуждений о природе менедж­мента (например, пятнадцать пунктов Деминга). В обзоре ли­тературы по TQM, которому посвящена работа К. С. Камеро­на (К. Si Cameron, 1997), подчеркивается, что значительная доля стимулов по внедрению всеобщего качества закончи-

Рамочная конструкция конкурирующих ценностей

лась неудачей. Либо качество не улучшалось, либо выполнение стимулирующих программ прекращалось спустя недолгое вре­мя после их начала. Причин этой неудачи две: (1) фрагментар­ность развития и (2) неудачи в части интеграции внедрения TQM с изменением культуры. Фрагментарность развития оз­начает, что предпринимается попытка внедрения некоторого ограниченного числа аспектов TQM. Например, многие орга­низации создают бригады или собирают данные об удовлетво­ренности потребителей, но не предпринимают ничего другого. Или некоторые организации внедряют новые методы статисти­ческого контроля либо перепроектируют процессы, чтобы пре­дотвращать брак, но мало что меняют во всем остальном. Представленное на рис. 3. 3 использование конструкции кон­курирующих ценностей позволяет четко выделить вполне ис­черпывающий набор факторов TQM. Если все они интегри­руются в программе внедрения TQM, рейтинг показателей успеха существенно возрастает.

Например, чтобы способствовать достижению наивысшего уровня качества в любой организации, требуется осу! цеств-лять многообразные виды деятельности иерархической куль­туры, такие как улучшение измерений, контроль ороцеед»? и систематическое решение проблем. Это требует вовлечения таких инструментов, как диаграммы Парето, диаграммы при­чинно-следственных связей, диаграммы сходства и диаграм­мы отклонений. Все это общеизвестные и широко применяе­мые инструменты качества. Однако качество мирового класса требует также использования видов деятельности, характер­ных для рыночной культуры, таких как измерение предпочте­ний потребителей до и после поставки продукции и предос­тавления услуг, улучшение продуктивности, создание партнерских отношений с поставщиками и потребителями, повышение конкурентоспособности посредством вовлечения потребителей в планирование и проектирование продукции. Необходимо и включение видов деятельности, которые ти­пичны для клановойГ культуры, таких как предоставление полномочий, комплектование бригад, вовлечение наемных работников в бизнес, развитие человеческих ресурсов и от­крытость общения. Образно говоря, фирма не может позво-

Глава 3

Рис. 3. 3. Конкурентные ценности менеджмента всеобщего качества

Рамочная конструкция конкурирующих ценностей

лить себе относиться к потребителям в чем-то лучше, чем она относится к собственным Наемным работникам. TQM также должен включать в себя такие адхократические виды дея­тельности, как стремление удивлять покупателя и вызывать его восхищение, создание новых стандартов показателей де­ятельности, предвидение потребностей покупателей, обеспе­чение непрерывности совершенствования и творческого ре­шения проблем, в результате чего возникают все новые предпочтения потребителей. В большинстве потерпевших неудачу попыток внедрения TQM (а такие примеры прева­лируют) не ставилась задача реализовать элементы каждого из этих четырех квадрантов. Эти попытки носили только фрагментарный характер. Другими словами, конструкция конкурирующих ценностей помогает установить всесторон­ний подход к решению проблем качества, поскольку он чет­ко очерчивает ключевые элементы четырех главныж? иввв культур, которые лежат в основе показателей деятельности организации.

Типы управления человеческими ресурсами

Наш коллега Дэвид Ульрих (David Ulrich) провел всеобъемлю­щее исследование управления человеческими ресурсами (HR) за последнее десятилетие или около того. Ддав«6обще-ния некоторых из его результатов использовалась рамочная конструкция конкурирующих ценностей, позволившая выя­вить несколько типов управления человеческими ресурсами в деле реализации изменений. Выводы нашего коллеги пред­ставлены на рис. 3. 4 (см.; D. Ulrich, 1995).

Вкратце, на рис, 3. 4 показаны разные роли, профессиональ­ный опыт и характер деятельности, необходимые для обеспе­чения функции адекватного управления человеческими ре­сурсами в большой организации. Согласно исследованию Ульриха, эффективный HR-менеджер должен обеспечить уверенность в том, что в организации представлены опреде­ленные элементы каждой из^четырех типов культур. Но еще важнее, что роли, средства, конечные цели и компетентность, предписываемые HR-менеджеру, должны служить делу ук-

fAaea. 3

Рис. 3. 4. Конкурирующие ценности управления человеческими ресурсами

Рамочная конструкция конкурирующих ценностей

решения доминантной или желательной культуры фирмы. Наглядаая яемвпезргщяв разли«вмх ^юлей НКлюжет по­мочь в деде насаждения и укрепления того или иного рода организационной культуры. . Например, дощ создания куль-туры иерархии или придания ей прочности требуется специ­алист-администратор, который сосредоточивает внимание на процессах реинженеринга и построения рациональной ин­фраструктуры. Для построения или укрепления рыночной культуры требуется, чтобы управляющий человеческими ре­сурсами был стратегическим бизнес-партнером организации, добивался соответствия кадров стратегий бизнеса и помогал в достижении конечного (финансового) результата во всех видах HR-деятелыюсти. Построение или упрочение клано­вой культуры требует радетеля наемных работников, который реагирует на их нужды и способствует росту преданности делу и человеческих способностей рабочей силы. Построение или упрочение адхократической культуры требует на месте jraf»»» ляющего персоналом агента по изменениям, который поим»* ет реализовывать преобразовательные изменения и обновле­ние организации.

Существо дела состоит я том, что данная рамочная конст­рукция определяет исчерпывающий взгляд на управление че­ловеческими ресурсами, т. е. охватывает тему шире н глубже, чем она освещается во множестве других литературных ис­точников по HR, и показывает, каким образом управляющий человеческими ресурсами может способствовать организаци­онным изменениям и совершенствованию организации. Эта конструкция предлагает способ, позволяющий сделать фуяк-цию управления персоналом в большей мере стратегически осмысленной, более тесно интегрируемой в общее движение организации к цели и более рациональной.

⇐ Предыдущая11121314151617181920Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: