Возможности использования модели конкурирующих ценностей

Рамочная конструкция конкурирующих ценностей______________________ 79

ских решений проблем и создание новых способов предостав­ления клиентам услуг. Поскольку эта адхократия так не укла­дывалась в широко распространенную конструкцию органи­зации правительства штата {иерархию), так подвергалась давлению внешнего окружения, которое требовало рента­бельности и учета, что департамент ментальной гигиены был вынужден склониться к другому типу культуры. Подобные смещения типичны для многих организаций, и мы обсудим это более детально в следующем разделе.

В итоге можно констатировать, что адхократическая куль­тура соответственно оценке в OCAI характеризует динамич­ное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Эффективное лидер­ство состоит в умении предвидеть, новаторстве и ориентации на риск. Связующей сущностью организации является пре­данность экспериментированию и новаторству. Подчеркива­ется необходимость постоянной деятельности, производства продукции и предоставления услуг на переднем рубеже зна­ний. Важной считается готовность к изменениям и встрече. ^ новыми вызовами времени и внешней среды. В додгцкдэфр* ной перспективе организация акцентируется на 6bicTjpftg^ сте и обретении новых ресурсов. Успех означает щшццщ, ' ство/предоставление уникальных и оригинальных прсщщь

тов и/или услуг.

\

Возможности использования модели конкурирующих ценностей

По мере того как мы-изучали различные типы организаций^ работали с ними в процессе их изменений, нам удалось обна­ружить, что в дополнение к определению культурных ценно­стей и форм организованности рамочная конструкция конку­рирующих'Ценностей позволяет упорядочить я атрибуты организаций. Поскольку эта конструкция сформулирована на базе наиболее фундаментальных допущений о том, как рабо­тают организации и как они управляются, нет ничего удиви­тельного, что с помощью такой грубой конструкции можно достаточно хорошо и точно описывать другие стороны орга-

_^ -.       • --•;. -' -\< -^ - > • «ч --. •< ** " -л

•-. pi ^ _ 1г; ^'. '⁴У'^'^,; '^^*^^1^^ЗД^'! ь%^'та^|Ш1^

, . --^s; *хС^' " * ч'''-' ⁴': '^', '< -• ннэ11ций. Йа рис. 3J пфе< ^||^^йв^щ^4^^^^ эфф@ктт(1Ю1Ш111б%Ц1^Я11шр^ф1вП^1^^1М№1й«^^кш^ тшноасш! щируем1^ с каждаймдачегарех квадрантов/

Opiamsqmfft& fpeMidegcr^o ,,;,. _; -„ „J                -,

Наше сй^йветсое-иёййз^ший иозв^^               что

большинство о^знвар^, создг»г и пеетуеткакой-fo дрм«> нантвый С1«з»: «уль1урь1. Более Ш% из Ийсколькнх тысяч организаций, которые Ш*из)маз1й, характеризовалось одним или более типами, определяемыми рамочной конструкцией. Теиз них, кт^яе обладал опрёдеЯашвшдомкнантЯым тШо« культуры, М< 5о стремились к затушеви^амшо своей культу­ры, либо подчеркивали почт равное обладание всеми ее че-тырьмяткламн, . '. •., -, '-, , \\^-^'^ъ^. - -'. -, „! -:,. Когда, давример, гфеобладала иерархическая культурз, мы находили, что наиболее эффективны те мешедкеры, которые для достижения наибольшего успеха волагШкь на своих под­чиненных, равнвх по ДоЛжзйхщ}, я вьшкйтождёе руководство, атакжете, кго< ярем»в»быстро^дяЯгат1^«0^луа^ ннце, ^|онетрйруяч^ла^йеа> ч? й1йемл^^ хр^ш! «условшк организующей, котролир^е»^ №> отслеживаемой, уйрашш^юй, коврдйй^> уе*Юй и поддер-шгваеиой р^нтабЪгьносш. 1? & гда в оргадшациидошширова-да рыночная культура, менеджеры поддерживали тенденцию на достижение наивысшей эффективвости, долагаясь на жес­ткость приводных механизмов бизнеса, подхлестывая go0-ственнуй) организацию и низве|> гая соцерников. Они хо^щи, в деле достижения целенаправленных производственных ре­зультатов^ ведении иерего1бров к мотивировании других лю-дей. Когда в организации преобладала клановай культура, наи­более эфф^ггшиьши оказывались лидеры, являвшие собой образы родаггелей, составителей бригад, радетелей за лучшие условия тр5Г|^^еспитателей, наставников и людей, BcerJt? L го­товых Ноадержать, Эффективные лидеры в организациях, где доминировала адхократическая культура, демонстрировали тенденцию к предприимчивости, уме^июпредвадеть, новатор­ству, творчеству, готовности идти на риск и сосредоточению внимания на будущем. Нетрудно, конечно, заметить, что наи-

Йашшная конструкция конкурирующих ценностей

 

 

82                                                                                              ГлаааЗ

более эффективен тот стиль лидерства, в котором прослежи­вается тенденция соответствовать культуре возглавляемой организации. Более того, доминантные стили в диагонально противоположных квадрантах прямо противоположны один другому. Например, адхократические лидеры являются нару­шителями правил Леща как иерархические лидеры их укреп­ляют. Клановые лидеры доброжелательны и готовы поддер­жать, а рыночные лидеры суровы и требовательны.

Попутно мы также обнаружили, что наиболее результатив­ными лидерами оказались те, кто полагался на равных себе, вышестоящих и подчиненных, как на самых эффективных ра­ботников, кто совершенствовал свои способности и профессио­нальный опыт, что и позволяло им добиваться успеха в любом из четырех квадрантов (D. Denison, R. Hoogberg & R. E. Quirm, 1995). Они сочетали в Себе весь спектр противоречивых качеств лидерства в том смысле, что умели быть одновременно суровы­ми и мягкосердечными, не чуждаться ни предприимчивости, ни строгого контроля. Эффективность менеджмента, так же как организационная продуктивность, по самой своей нриро-де изобилует парадоксальными атрибутами {К. S, Cameron, 1984, №$; R. £ Quirm & K. S. Cameron, 1988).

В донолнение к типам лидерства профессиональный опыт практического менеджмента, которым обладают вовлеченные в процесс изменения к^цьтуры люди, в значительной степени также связан с личной и организационной эффективностью. Обсуждению ключевых аспектов профессионального опыта, который менеджеры должны проявлять и совершенствовать, чтобы быть эффективными лично и, что более важно, способ­ствовать изменению организационной культуры, посвящена глава 6. В ней предлагается еще ©дин диагностический инст­румент, который поможет менеджерам определить собствен­ные сильные и слабые стороны и разработать своего рода про­грамму для совершенствования личности.

Организационная эффективность

Критериями эффективности, которые наиболее высоко це­нятся в иерархической культуре, являются рентабельность, своевременность, плавное функционирование и предсказуе-

Рамочная конструкция конкурирующих ценностей

мость. Доминирующий теоретический постулат деятельности, который определяет движение организации к успеху, состоит в том, что контроль способствует рентабельности (исключает по­тери и образование излишков) и, следовательно, достижению эффективности. Например, иерархические организации вроде налогового управления считаются результативными, только если они доживаются этих доминантных характеристик. Мы не хотим гибкости в налоговом управлении; мы хотим безошибоч­ного обеспечения русла рентабельности.

Критерии эффективности, наиболее высоко ценимые в ры­ночной культуре, — это достижение целей, опережение сопер­ников в конкурентной борьбе, увеличение рыночной доли и обретение достойных подражания уровней оборота финан­сов. Доминирующая рабочая теория, направляющая уеяех организации, состоит в том, что конкуренции соэдзет стиму­лы к достижению более высоких уровней продуктивиетагм, следовательно, более высокого уровня эффективиеетя. Од, -ной из иллюстраций является массированное наступление всеми силами Большой троицы североамериканских автомо­бильных компаний — General Motors, Ford и Chrysler — на за­рубежных конкурентов, особенно на Toyota, Nissan и Honda в - первой половине 1990-х гг. Любая заминка в перехвате ры­ночной доли, росте оборотов и увеличении продуктивности воспринималась как неудача.

В клановой культуре к наиболее высоко ценимым крите­риям эффективности относятся сплоченность организации, высокий уровень морали и удовлетворенности наемных ра­бочих условиями труда, развитие человеческих ресурсов и бригадная форма работы. Доминирующая в этом типе куль­туры рабочая теория состоит в том, что вовлечение в бизнес и участие наемных работников в принятии решений способ­ствуют доверительности и обязательности. Обязательные, удовлетворенные условиями труда наемные работники и обеспечивают эффективность. Например, забота корпорации Disney о включении каждого наемного работника в «состав ис­полнителей» — вплоть до требования знать традиции этой се­мьи настолько хорошо, чтобы каждый мог назвать имена семи гномов, — иллюстрирует эту базисную теорию, существо ко-

84______________________ , _^_________________ Глава 3

торой в том, что обязательные, преданные делу наемные ра­ботники показывают результаты мирового класса.

И наконец, в адхократической культуре в качестве доми-' нантных критериев эффективности наиболее высоко ценятся /' новая продукция, творческое решение проблем, идеи на пере­довом рубеже знаний и рост на новых рынках. Лежащая в ос­нове этой культуры теория состоит в том, что новаторство и новые идеи создают новые рынки, новых потребителей и но­вые благоприятные возможности. Именно такие результаты сочетают в себе базисные индикаторы рентабельности. Когда в 1980-е гг. компании IBM бросала, вызов новаторская и весь­ма проворная Apple Computer Company, первая характеризо­валась на фоне Apple как неповоротливая, громоздкая и эли­тарная. Однако в более близкое к нам время компания Apple потеряла свои позиции в конкуренции. Она стала производить недостаточно новую продукцию, медленнее выходить на ры­нок; утратила настрой на новаторство, тогда как IBM вновь об­рела несколько потускневший лоск и почти вытеснила Apple из бизнеса, вложив значительные ресурсы в создание новой про­дукции и новых технологий (например, в рабочие сети и Inter­net). Война IBM и Apple, о которой трубила обложка «Fortune Magazine» в конце 1980-х гг., увенчалась победой конкурента, проявившего более мощное новаторское упорство. <

⇐ Предыдущая10111213141516171819Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: