Рамочная конструкция конкурирующих ценностей

Рамочная конструкция конкурирующих ценностей

Изменение культуры в зрелой организации

Культурные изменения происходят и в больших зрелых орга­низациях, но это происходит по не вполне предсказуемой схе­ме. В общем, культурными изменениями в этих организациях необходимо управлять осознанно. Примером такого рода уп-, равляемого изменения культуры может служить результат, достигнутый среднего размера компанией финансовых услуг -Meridian Bancorp. На протяжении прошлого десятилетия, пока происходил рост с $5-миллиардной до $15-миллиард-ной компании, ее культура тоже менялась 6 ответ на давление нового внешнего окружения и конкуренции. Однако схема этого изменения выглядит менее стандартной, чем свойствен­но новым молодым компаниям.

" " В банковской индустрии традиционно доминируют компа­нии, которые характеризуются как организации кланового и иерархического типов: высокая степень регулирования и кон­троля, тесная интеграция, множество иерархических уровней и сеть давних коллег. Профиль А на рис. 3. 6 характеризует t/типичную банковскую культуру. В середине 1980-х гг. глав­ный управляющий Meridian Bancorp и команда его высшей администрации выполнили оценку с" помощью OC^JfeJPtfiQ-филь В на рис. 3. 6 представляет собой своего рода нтагеижж-т: • < тавления профиля культуры по оценкам работников высшетв. звена управления с профилем оценки президента* же соглас­ного со своими непосредственными подчиненными. Очевид­но, что взгляды на организационную культуру членов этой команды высшего менеджмента находились в противоречии. Компания была основана на традициях культуры сельского банка кланового типа. Однако рост Meridian, имевший место главным образом вследствие приобретений и поглощения, ввел ее в среду более жестокой конкуренции регионального уровня. Тогда как президенту казалось, что в организации все еще доминирует традиционная клановая культура, команда высшего менеджмента отчетливо ощущала давление возрос­шей конкуренции.

Пятью годами позже, после непрерывного расширения, культура компании заметно изменилась, стремясь соответ-

-5< L

Глава 3*

 

 

 

Профи ль А

Профиль В

№

 

 

Профиль С

Профиль О

Рис. 3. 6. Изменение культуры зрелой врганизации

Рщвмиая конструкция конкурирующих Ч1внностей

«7

ствовать воз§4сшему раз1! ообразию 1сенкуреитвшх финансо­вых услуг, которые стали предоставляться компанией. Были заменены многие члены команды высшего менеджмента и, как иллюстрирует профиль С на рас. 3. 6, возникло более согла­сованное видение организациоиной культуры. Банк Meridian стал в большей мере делать акцент на адхократическом типе культуры, а видетше президента ирябвизнлось к пойиманию организационной культуры его непосредственными подчи­ненными.

Сравнительно недавно в связи с дополнителышм изменени­ем команды выоиего менеджмета, эекаяацией давления Уолл­стрита, требующего сокращения затрат я повышения рента-бельности, а также в силу ужесточения конкуренции §дадвгура Meridian претерпела еще одно смещение. Компания продолжа­ла ценить сплоченную культуру клана и рациональность иерар­хической культуры. Но, когда недавно команда высшего менеджмента провела оценку по OCAI, выявилось доминиро­вание в организации ценностей и перспектив «м^р^^щр-собносги и стремление к производственному р^й^|р^щ»* ночная культура), также как и предпочтение разрветАкншвых услуг я новаторства (адхократическая культура). Щрвфшв» D на рис. 3. 6 показывает, что нынешний профиль куякгуры пред­ставляет собой почти зеркальное отражение традиционной бан­ковской культуры, характерной для большинства банковских организаций до середины 1980-х гг. Он также свидетельствует о повышении степени согласия в отношении наборашенностей, определений и видения будущего среди членов, команды выс-t шего менеджмента, по мере осознания ими процесса изменения организационной культуры своей компании. ²

В заключение мы даем несколько более детальное поясне­ние цели разработки рамочной конструкции конкурирующих ценностей и возможности ее приложения к различным аспек­там организаций. Мы намереваемся Проиллюстрировать, на­сколько универсальным может быть применение этой конст­рукции для организации оценки н выявления согласованности различных аспектов поведения менеджмента и управляемой: им организационной структуры. Наши собственные исследо-L вания показывают, что согласованность доминантной, культу-

9В__________________ -___________________ _{|_____________} Глава 3

рм: организации с ее стилем лидерства, типами менеджмента, управлением персоналом, управлением качеством и критери­ями эффективности позволяет добиваться более высоких уровней показателей деятельности, чем возможно при их не­соответствии. Конечно, несоответствие, внося достаточно за­метный дискомфорт в систему, способно мотивировать изме­нения, поэтому оно может оказаться полезным р какие-то короткие периоды времени. Однако в большинстве случаев со­ответствие друг другу различных элементов организации яв­ляется исходной предпосылкой для достижения высоких по­казателей деятельности, а рамочная конструкция, которую мы предлагаем, полезна и в качестве руководства по улучшению организационной эффективности, и для облегчения культур­ных изменений.

* Joanne Martin (1992) из Стэнфордского университета, адйаиз яаи-' лучших аналитиков и исследователей концепции органявадиояной культуры, дифференцировала три перспективы, или три подхода, К культуре. Одна перспектива'г- интеграция — предполагает, что культура представляет собой то, что разделяют все люди, или яв­ляется связующей субстанцией, которая удерживает их рядом друг с другом. Можно обнаружить консенсус по вопросу существования культуры в любой организации. Вторая перспектива — дифферен­циация — предполагает, что культура заявляет о себе no-разному в разных подразделениях и что культура организации в целом пере­гружена конфликтами интересов. Консенсус о существовании об­щей организационной культуры — фикция. Третья перспектива — фрагментация — предполагает, что культура неопределима и непо­знаваема и что ею характеризуется не та или иная особенность ка­кой-то организации, а присущая этой организации природа. Зачас­тую отдельные люди являются носителями культур внутри организации, и ни одна культура не может быть идентифицирована. Мартин доказывает, что каждая перспектива имеет законное право на существование, что будет подтверждаться по мере изучения культуры индивидами или при их попытке управлять ею. Поскольку мы согласны с ее оценкой присутствия в организации элементов всех трех перспектив, могущество культуры, по нашему мнению, зиждется на ее способности объединять людей, преодоле­вать свойственные внешнему окружению фрагментарность и дву­смысленность, вести организации к неординарному успеху, когда

⇐ Предыдущая13141516171819202122Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: