Рамочная конструкция конкурирующих ценностей

Рамочная конструкция конкурирующих ценностей

конкуренты борются между собой. То есть приоритеты этой книги смещены к интеграционному подходу оценки культуры, поскольку именно в перспективе интеграции она черпает свое могущество. Культура является конкурентным преимуществом организаций, главным образом в той же степени, в какой она является общеприня­той, согласованной, целостной системой восприятия, коллективной памяти, разделяемых ценностей, подходов и определений. Помимо прочего, в процессе работы с большим числом организаций, диапазон которых простирался от многонациональных конгломератов до ма­лых фирм предпринимательских начинаний, мы накопили достаточ­ный практический опыт. С одной стороны, он не противоречит эмпирическим доказательствам (приведенным в приложении I) и позволяет утверждать, что менеджеры способны достигать консен­суса в понимании того, что представляет собой культура их организа­ции, какие подходы могут быть использованы для ее изменения, как в результате их реализации организация может стать иной. С другой стороны, описанный в этой книге подход к изменению культуры ис­ходит из ряда допущений подходов дифференциации и фрагмента­ции в отношении неопределенности и неуправляемости организаций,

^которые есть всегда. Описываемые нами шаги управления процессе! * изменения культуры включают в себя конкретный инструменту*»

, и этих аспектов организационной культуры. ² Постскриптум: банк Meridian был недавно куплен другой кампа­нией финансовых услуг, и это название перестало существовать.

К

Глава 4

Построение профиля организационной культуры

Назначение профиля

На закате своей долгой и красочной жизни в 1977 г. знамени­тый статистик Джон У. Туки (John W. Tukey) написал книгу «Exploratory Data Analysis» (Анализ данных обследований). Самое интересное в этой книге, что Туки, разработчик наибо­лее часто используемых статистических критериев для оценки значимых различий между рядами чисел, приводит доводы в пользу того, что творческое осмысление и понимание достига­ются не в результате анализа данных по статистическим крите­риям, а с помощью возникающих у исследователя на этой осно­ве образов. Он утверждал также, что самым эффективным средством для интерпретации чисел является их графическое представление — в виде картинок, диаграмм или графиков. Ил­люстрации позволяют людям проникать в смысл чисел лучше, чем любой статистический критерий или изощренный матема­тический метод. С их помощью можно обнаружить больше вза­имосвязей, сделать больше сравнений и выявить более инте­ресные закономерности, чем просто вглядываясь в результаты численного анализа.

Поскольку в правоте Дж. У. Туки нас убедил собственный опыт, мы и вам настоятельно рекомендуем построить из дан­ных о культуре вашей организации наглядную картинку. На-

Построение профиля организационной культуры

значение этой главы — помочь вам рисовать профили органи­зационной культуры, позволяющие выявить такие атрибуты вашей организации, которые без картинок могли бы показать­ся неочевидными или остаться незамеченными.

Вычерчивание профиля

Инструмент OCAI фокусирует внимание на отражающих культуру организации стержневых признаках. Их рейтинго­вые оценки, сделанные вами во время чтения главы 2, дали некий намек на доминирование в вашей фирме определенных типов культур. Другими словами, ваши ответы на предложен­ные в той главе шесть вопросов помогли выдвинуть на пер­вый план те аспекты вашей организации, которые определя­ют характерный для нее тип культуры. Чтобы построить ее профиль, воспользуйтесь оценками, расчет которых аьщ< а*-нялся по форме, показанной на рис. 2. 4 главы 2. Тогда вы рас­считали среднюю оценку для каждой альтернативы — А, В, С и D, — причем отдельно для вариантов «Теперь» и «Предпоч­тительно» нашего вопросника.

При построении профиля организационной культуры вы­деляются следующие три этапа.

1. Сначала займитесь числами из колонки «Теперь». Вне­сите средние оценки для каждой альтернативы (А, В, С и D) в форму диаграммы, названной «Организационный профиль», представленной на рис. 4. 1. (Дополнитель­ные формы включены в приложение II в конце книги. ) Оценка альтернативы А представляет клановую культу­ру. Отметьте соответствующее значение на диагональ­ной линии, простирающейся вверх в верхний левый квадрант формы. Оценка альтернативы В представляет адхократическую культуру. Отметьте соответствующую ей оценку на диагональной линии, идущей вверх в верх­ний правый квадрант. Оценка альтернативы С представ­ляет рыночную культуру. Соответствующую оценку про­ставьте на диагонали, направленной вниз в нижний правый квадрант формы. Оценка альтернативы D опре­деляет иерархическую культуру. Отметьте соответству-

102_________________. ,. _____________ {Глава*

„ ющую ей оценена диагональной линииуйдзедей. внвд в

^иж^ий-л^выйкзвдеан; ^., г _{t t} \ к ^ v *' 2.! Соедините отмеченные » каждом квадранте формы теш­ки так, чтобы получился четырехсторонний многоуголь­ник. У вас подучится нечто, напоминающее по форме воздушного змея. Этот профильрисуехкартину культу­ры вашей организации такой, какой вы воспринимаете ее прямо сейчас. Она более полезна для диагностических 1 целей, немтот набор чисел, который получился у sac so < . -время чтения главы 2, потому что такая, картина дает. наглядное представление. Вы в состоянии сразу уви­деть наиболее сильные и самые слабые аспекты куль-• туры организации.

3. Теперь на тот же рис. 4. 1 нанесите оценки из колонки «Предпочппелыго», На этот раа соединяйте точки пунк-, тирюьши линиями, чтобы ^отличать предпочтительную культуру от существующей ныне. Нахождение обеих диаг­рамм на одном рисунке позволяет сравнить, в какой степе­ни нынешняя культура соответствует предпочтительной, а также дает возможность определить, в чем именно ее можно изменить для достижения соответствия.

Теперь рис. 4. 1. отражает картину общей нынешней и пред­почтительной культуры вашей фирмы. Она комбинирует в себе все отдельные стержневые организационные атрибуты, в сово­купности и являющиеся отражением культуры организации.

Информативным может оказаться и представление на ди­аграмме оценок для каждого отдельного вопроса или атрибу­та культуры, включенного в средство оценки OCAI. Это даст вам возможность определять меру отражения каждым атри­бутом культуры одного и того же ее преобладающего типа, т. е. позволит определить, в какой степени ваши относящие­ся к оценке культуры диаграммы гармонируют одна с дру­гой. Рис. 4. 2 дает возможность графически представить от­дельно каждый из шести вопросов. Использование этого рисунка предполагает выполнение следующих двух шагов.

Снова обратитесь к колонке «Теперь» ваших рейтинговых оценок по OCAI в соответствии с рекомендациями главы 2.

Построение профиля организационной культуры

t03

Отметьте оценки вопроса 1, озаглавленного в данной форме «Организационные характеристики*. Далее отметьте оценки вопроса 2 (^Организационное лидерство*) на фрагменте ри­сунка с тем же названием. Проделайте то же самое для каждо­го из шести вопросов на соответствующем фрагменте рис. 4. 2. Соедините нанесенные точки сплошной линией таким обра­зом, чтобы в каждом фрагменте получилась диаграмма, напо­минающая воздушный змей.

Теперь обратитесь к колонке «Предпочтительно» ваших рейтинговых оценок. Графически представьте эти оценки на соответствующих фрагментах рис. 4. 2. Доя соединения этих точек используйте пунктирные линии, чтобы отличить полу­чившиеся диаграммы от диаграмм ваших рейтинговых оце­нок «Теперь».

Рис. 4. 3 иллюстрирует примеры шести организационных профилей культуры. Эти диаграммы не являются ни стерео­типными, ни идеальными; они сделаны для шести произволь­но выбранных организаций, имеющих несколько отличный от других профиль. Мы приводим здесь эти примеры лишь для показа широкого многообразия профилей культуры, которые могут сложиться в организациях. Например, изготовитель средств-измерений и измерительных приборов, являющий» представителем индустрии высоких технологий, тяготеет каф хократическому квадранту. Выживание его организации, завн-сит от быстрых и постоянных новаторских решений Щ) обкевг лению продукции и услуг в чрезвычайно бурно меняющемся внешнем окружении. Быстрорастущая финансовая организа­ция, которая делает акцент культуры на правой стороне профи­ля — адхократии и рынке, — встречается нечасто, но в предыду­щей главе мы упоминали пример Meridian. У большинства банков выявляется как раз зеркальное отражение этого про­филя. У поставщика стандартизованных деталей доминиру­ет иерархическая культура, а второй по степени преобладания является адхократия.

Эта фирма ежегодно производит миллионы стандартизо­ванных деталей, распределяя их по предприятиям автомо­бильной и аэрркосмической индустрии более чем в пятидеся­ти странах мира. Изготовитель многонационального масштаба

т*

^{< > ц}", ^^^^Д. л. ^^^. Й1^..!: ^Ш^^

5вво. йёяает акцент на Д8у*1! 1«кйих тй*Шг'S^te^pi^' ^йоЧ-ной frMepajjimnecKioft. Комп^я работаетв высй^окоШс^вт-ной индустрии, где преобладает ^уйныейзйй^вителй, штаб-квартиры которых нмеютш по меньшей ш$> ев^есяШестрай. Федеральный ярабитеяьс^вшвый^гШ^Ш*; (жют1бе»ея^М' некоему стереопшу рациональной, ста& шмой и«онтр«йшру-емой системы, доминмтой^отороЙ явшйСЯ й^рхйчйосий квадрант. Б этом нет ничего удивительного, Фирма, заншйаю-щаяса системами данных, - одна из немНоШХ организаций, с которыми нам приходилось иметь делЬ, Гд«-оценка прйнад-л ежиост* к адxOiq)aтичecкoйкyлbтype6ьlfla близкой 1К нулево­му значению. Кстати сказать, онаб*ма*ЗтШ*а'аругШ, 'боа«» крупной компанией. Цель приобретения соег^ййа в том, что­бы способствовать стимулированию движения рэдштельекей ф^мы в 1Шйравленш^^э|> а6отаи н(Яей*р^««й«« 8оэаа-ния климата новаторства; *йегруда«> было-йредсгаветь, ^R> в первые несколько месяцев посл^ этого слияния случится мно­жество конфликтов; возникнет немяло неудобств: и рассеются иллюзии. Причина заключалась в том, что культура нового приобретения оказалась несовместимой- с '«яаЦеаяпяма роДй-тельской ф> 1рмы. Диагноз типа культуры, для которого ис-пользовался инструмент ОСAI, способствовал'разрешению некоторых проблем несовместимости культур и несбывшихся оиа^шя% «о в конечном шог« помогло стимулировать про­цесс необходимых культурных изменений. • - •-

<     ⁱ   1

Интерпретация профилей культуры -^;

Имея вычерченную картаяу профждя ебщей куя*^^» своей организации, а также профили, каждого из шести атрибутов культуры, вы можете интерпретировать их с разных точек зре-ння. Существует по меньшей мере шесть стандартных разре­зов сравнения в организации: (1) ио сегодняшнему доминиру­ющему типу культуры; (2) по различим между нынешней и предпочитаемой вами будущей культурой; (3) по еще доми­нирующего типа культуры; (4) по согласованности профилей разных атрибутов культуры и разных индивидуальных оценок этих атрибутов членами вашей организации; (5) по результа-

Лос! трдение профиля организационной культуры                105

Рис. 4. 1. Профиль организационной культуры

•1в*.

⇐ Предыдущая14151617181920212223Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: