Построение профиля организационной культуры
Глава 4 Рис. 4. 1 (продолжение) там сравнения профиля культуры вашейлрганизации со Средними профилями культуры почти тысячи организаций, оцещен-ных нами по опросам примерно пятнадцати тысяч их менедеке-ров; и (6) по совместимости тенденций вашей организации с рядом общих тенденций, обнаруженных нами в процессе более чем десятилетнего применения рассматриваемого здесьинстру-мента для оценки культуры. Построение профиля организационной культуры
m, Глава 4
Построение профиля организационной культуры Рис. 4. 3 (продолжение) Тип Обратитесь к диаграмме общей культуры своей организации, т. е. к «Профилю организационной культуры» (рис. 4, i)> J& Wl-ранты, имеющие наивысшие оценки, показывают таийМфраада, которые более всего имеют тенденцию подчеркцвдяшршатй организации. Эта тенденция идентифицирует эаведвдекнре-обладающие базисные допущения, стили и ценности. Один из разумных аргументов в пользу знания типа культуры своей корпорации заключается в том, что организационный успех зависит от степени соответствия ее культуры требованиям конкурентного внешнего окружения. Фирма с сильной клановой и слабой рыночной культурой, вынужденная действовать в условиях жестокой конкуренции внутри очень агрессивной индустрии, может обнаружить, что испытывает огромные трудности в борьбе за выживание именно из-за несоответствия своей организационной культуры внешнему окружению. Организационным культурам просто необходима определенная совместимость с требованиями внешней среды, в которой приходится существовать. При рассмотрении же будущего фирмы в долгосрочной перспективе такой профиль культуры будет очень полезен для установления того, какого рода атрибуты лидерства могут оказаться наиболее ценными, какое поведение вероятнее всего будет восприниматься правильным и вознаграждаться и какого рода стиль менеджмента станет пред-
lie f*asH почтительным. В дополнение к решению вопроса о приемлемости культуры своей организации в условиях среды той йн-дустрии, в которой она работает, возможно, вы пожелаете определить и степень, к какой эта организационная культура совместима с вашими собственными долгосрочными целями, выработанным стилем руководства и наклонностями. Различия , Другой важный источник информации различия между нынешней культурой вашей фирмы и тем, какой вы предпочитаете ее видеть. Анализ площадей наибольшего различия 4профилей организации» (рис, 4. 1 и 4. 2) для предпочтительной будущей и нынешней культуры дает возможность наметить своего рода карту путей изменения. Найдите самое существенное различие между тем, что представляется предпочтительным, и тем, что имеет место в настоящее время. Особое внимание уделяйте диаграммам, которые показывают различия более чем на десять пунктов. Определите, что именно необходимо изменить для сокращения диапазонов различий. В следующей главе мы поможем вам систематваафовать выбор того, что необходимо наращивать и что сведует сдерживать, чтобы добиться сокращения диапазон» обнаруженных различий. Конечно, вы не захотите пожертвовать важными сторонами некоторых типов культуры, даже если в вашей организации нет признаков их доминирования. Если на повестку дня поставлена задача изменения культуры вашей организации, крайне важно иметь в виду, что из всей информации, которую дают профили культуры, данные о различиях могут оказаться наиболее сильными аргументами.
*i Ста Сила культуры вашей организации определяется количеством пунктов оценки, отдаваемых вами какому-то конкретному типу культуры. Чем выше оценка, тем сильнее этот тип и тем более данная конкретная культура доминирует в организации. Исследования показывают, что сильные культуры ассоциируются с единообразием усилий, чёткостью настройки фокуса внимания организации и относительно более вы- Построение профиля организационной культуры сокими показателями ее деятельности в окружающей среде, требующей организационного единства и общего видения перспектив. Такие фирмы, как IBM, Procter & Gamble, Johnson & Johnson и Арр^ являют собой примеры сильных культур. Насколько ваша организация нуждается в сильном доминировании какой-точ> пределенной культуры в противовес сбалансированной по типам или эклектической культуре, — вопрос конкретных обстоятельств и степени давления внешней среды. Определяющим фактором обычно оказывается природа тех вызовов, с которыми сталкивается ваша фирма. Например, ряд организаций оказывается перед лицом обстоятельств, выживаемость в которых зависит от гибкости, новаторства, творческого подхода и предприимчивости. Координация и контроль вряд ли дадут уверенность в успехе. Более приемлемой в подобной ситуации может оказаться ад-хократическая культура фирмы. Примером может служить Intel, изготовитель интегральных схем для компьютеров. Но некоторым организациям может потребоваться более сбалансированная культура, когда в той или иной тт-р- нгг^уцЩД! акцент на каждом из четырех типов культуры. Втздсоффщщ не может быть сильным ни один тип культуры. FordMeufp Company, очень часто задающую тон мировому днаа#)ф автомобиля и в то же время изготовляющую наиболее широко продаваемый во всем мире легковой автомобиль «Taurus», время от времени называют финансовой компанией, которую ведет истинный «автомобилист», умеющий обслужить свою машину без посторонней помощи. В этой фирме не доминирует ни один из квадрантов культуры. Суть дела заключается в том, что не может быть никакой идеальной диаграммы организационной культуры. Для достижения успеха каждая организация должна самостоятельно определить требуемую силу той или иной культуры, ориентируясь на окружающую внешнюю среду.
Согласованность Под культурной согласованностью понимается равновесное состояние различных аспектов культуры организации. То есть в разных частях организации делается акцент на одних и т, " " ^ftM? • • \'. r> » ' п '*: •> *$»-., -не Глава4 *;, - " ^--- '--- тзех же типах ^культуры. Например, ^р*1ед^йу^ш< ^вд1ер'* ства, система вознаграждений; шдаищы * унраленета наемными работниками в домияайтные характерис*ики согласованной культуры имеют тенденцию делать акцент на одном и том же наборе кул ьтурных ценностей. Нгьряс, 4. 2 все индивидуальные диаграммы такой ортатзодш ДШфАжделш бы одинаковыми. И наоборот, организация с согласованной культурой имеет на рве. 4. 2 профили различной формы. То есть все атрибуты подчеркивают приверженность к разным тинам |фльтуры и яе иесуъш себе леч«№» «акой-тф определенной схозкести. Наше собственное иеследовадие я труды других учены* позводщли установить, что культурная согласованность, даже если она не гарантирует достижения успеха, бо* лее характерна для высокопроизводительных организаций, чем несогласованность. Если все организацишщые вопросы четко очерчены и ориентированы иа одни и те же ценности, принятие всеми одних и техже предпосылок просто исключает многие сложности, несогласованность действий я препятствия, которые в противном случае могли бы стоять на пути достижения эффективных показателей деятельности, ^. Наличие культурной несогласованности зачастую подталкивает организацию к осознанию необходимости изменений. Несогласованность создает немалый дискомфорт, поэтому члены организации часто выражают недовольство двусмысленностью, жалуются на утрату, целостности или отсутстше закрепления обязанностей. Не исключены стенания по поводу лицемерия, е которым им приходится сталкиваться, когда прведение организации кажется им несовместимым с их пониманием достойных ценностей. Конечно, лицемерие не всегда является продуктом культурной несогласованности, но очень часто одним из главных симптомов ее наличия. Другими словами, она нередко приводит к различиям в видении перспектив, преследуемых целей и стратегическим различи^ ям внутри самой организации. Это, в свою очередь, наносит уронэнергиИ ее членов и нарушает настройку фокуса их внимания. Временная несогласованность может быть функционально полезной в том смысле, что она сможет более четко выделить те особенности организации, которыеответсхвеины
Построение профиля организационной культуры за, существование дискомфорта, иди помочь обнаружтъ'рр1ее явно не проявлявшиеся аспекты культуры, функциональность которых сомнительна. Желательным результате»! временной несогласованности может стать более сильная мотивация изменения культуры. Однако в долгосрочной, перспективе несогласованность сдерживает способность организации действовать на самых высоких уровнях эффективности. Анализируя культурную несогласованность, важно не терять из виду рассматриваемую единицу анализа, Например, если индивиды из разных частей организации дадет рейтинговую оценку той единице, к которой принадлежат. сами, профили культуры этих разных подразделений могут оказаться очень несхожими. Скажем, подразделение потребительской продукции может иметь весьма согласованную культуру, но ее профиль совершенно не похож, например, на профиль культуры подразделения информационных систем. Такая несогласованность субкультур в соединении с их высокими производственными показателями, вероятнее всего, увязывается с какими-то единичными показателями, а не с общей эффективностью производственной деятельности дсигщ^ч«^|^иь?.,. ной и сложной корпорации. В таких случаях ве^йиф^ „ оценки организации в целом могут оказаться не,. т, ^«а^мй^оч-: ными, как оценки отдельных структурных единиц^^отялонй могут достаточно четко очерчивать общие и разделяемые всеми подразделениями акценты культуры. Поэтому» приступая к интерпретации культурней«огласо-ванности своей организации, внимательно присмотритесь к отдельным диаграммам, подготавливаемым в соответствии с рис. 4. 2. В какой степени формы этих диаграмм похожи одна на другую? Найдите различия в типах культур, которые вы-" глядят преобладающими. Нет ли среди этих частных диаграмм таких, которые демонстрируют акцент на культурах, противостоящих одна другой по диагонали? Такого рода несходства свидетельствуют о более серьезной несогласованности, чем в случае различия доминирования в частных профилях смежных квадрантов. Особое внимание уделяйте расхождениям более чем на десять пунктов рейтинговой оценки. Их наличие может указывать на невнимательность,
114 _____________ |_____________________________ ^......... _ Глава 4 на отсутствие у респондентов четкого представления культуры или на то, что сложность внешнего окружения объективно Сравнение с усредненным значением , Проводя собственное исследование, мы опросили свыше сорока тысяч менеджеров, представлявших белее тысячи организаций. В качестве одного из стандартов сравнения культур можно использовать сопоставление культуры своей организации с какой-то -«усредненной». На рис. 4. 4 мы предлагаем диаграмму профиля усредненной организационной культуры, построенную по нашей базе данных. Ни рис. 4. 5 также представлены усредненные профили, но по каждой статье анализа с помощью инструмента оценки OCAI для тех же организаций. На рис. 4. 6 даны усредненные профили по организациям различных групп индустрии. За основу их распределения по индустриальным категориям был взят Стандарт кодов индустрии (определяющий группы похожих организационных типов). Эти рисунки просто иллюстрируют культурные различия между несходными типами организаций. Представленные на этих рисунках диаграммы усредненной организационной культуры не являются, конечно, каким-то идеалом. Они всего лишь демонстрируют усреднение. Показатели деятельности рассматривавшихся нами фирм широко варьируют. Лучшие в мире организации представлены в анализировавшейся выборке наряду с не очень хорошо действующими. Выборка включает не только большое число индустрии, но и учреждения общественного и частного секторов экономики. Значительная часть рассмотренных организаций — фирмы США, но в набор данных, использовавшихся для расчета средних оценок, включены также западноевропейские и восточноевропейские фирмы, канадские, южно- и центральноамериканские, африканские, австралийские и азиатские организации. Возможно, вас заинтересует, в какой степени диаграмма культуры вашей фирмы не согласуется с диаграммой усредненной организационной культуры индустрии, в которой она работает. Если расхождение имеется (или его нет), задайте себе следую- Построение профиля организационной культуры
щие вопросы: адекватна ли наша культура карте требований внешнего окружения, в котором мы работаем? Какие изменения необходимо привнести и нашу культуру для ее уравнивания с требованиями внешней среды? Делаем ли мы акцент на том, что ожидают от нас наши потребители? В каких сферах мы недостаточно совершенны? В каких областях мы зашли слишком далеко или делаем акцент не чем-то не обусловленном необходимостью? На каком участке мы обладаем каким-нибудь уникальным преимуществом? Где место нашей стержневой компетентности? Сравнение профиля собственной организации с общим профилем своей индустрии и с ее средними про- г Глава 4 Филями по каждому шпрсюу инструмента оценки QCAI может помочь появлению более осознанного взгляда на целесообразность изменений культуры, которые могли бы повысить эффективность организации. Если культурный профиль фирмы отличается от среднего для вашей индустрии, это может, например, означать, что ваша организация обладает каким-то уникальным конкурентным преимуществом, но и не исключено, что существует и какое-то несоответствие требованиям окружающей срршяой сферы, в которой она работает. Построение профиля организационной культуры
и» i...... -V. f#»ва4
Горнодобывающая индустрия Строительство ^, Оби^вственная администрация Розничная и оптовая торговля Транспорт/Связь/ Элвк? р*ыввгав, Газ »Сан»«тария
Рис. 4. 6. Продолжение
Воспользуйтесь поиском по сайту: ©2015 - 2025 megalektsii.ru Все авторские права принадлежат авторам лекционных материалов. Обратная связь с нами...
|