Построение профиля организационной культуры

Глава 4

Рис. 4. 1 (продолжение)

там сравнения профиля культуры вашейлрганизации со Сред­ними профилями культуры почти тысячи организаций, оцещен-ных нами по опросам примерно пятнадцати тысяч их менедеке-ров; и (6) по совместимости тенденций вашей организации с рядом общих тенденций, обнаруженных нами в процессе более чем десятилетнего применения рассматриваемого здесьинстру-мента для оценки культуры.

Построение профиля организационной культуры

Рис. 4. 2. Профили отдельных статей но OGAI

 

«*•" , 'А f 1       , f г< Альтернатива	Квадрант
А В С D	Клан (верхний левый) Адхократия (верхний правый) Рынок (нижний правый) Иерархия (нижний левый)

m,

Глава 4

 

 

Построение профиля организационной культуры

Рис. 4. 3 (продолжение)

Тип

Обратитесь к диаграмме общей культуры своей организации, т. е. к «Профилю организационной культуры» (рис. 4, i)> J& Wl-ранты, имеющие наивысшие оценки, показывают таийМфраада, которые более всего имеют тенденцию подчеркцвдяшршатй организации. Эта тенденция идентифицирует эаведвдекнре-обладающие базисные допущения, стили и ценности. Один из разумных аргументов в пользу знания типа культуры сво­ей корпорации заключается в том, что организационный ус­пех зависит от степени соответствия ее культуры требовани­ям конкурентного внешнего окружения. Фирма с сильной клановой и слабой рыночной культурой, вынужденная действо­вать в условиях жестокой конкуренции внутри очень агрессив­ной индустрии, может обнаружить, что испытывает огромные трудности в борьбе за выживание именно из-за несоответствия своей организационной культуры внешнему окружению. Орга­низационным культурам просто необходима определенная со­вместимость с требованиями внешней среды, в которой прихо­дится существовать. При рассмотрении же будущего фирмы в долгосрочной перспективе такой профиль культуры будет очень полезен для установления того, какого рода атрибуты лидерства могут оказаться наиболее ценными, какое поведе­ние вероятнее всего будет восприниматься правильным и воз­награждаться и какого рода стиль менеджмента станет пред-

lie

f*asH

почтительным. В дополнение к решению вопроса о приемле­мости культуры своей организации в условиях среды той йн-дустрии, в которой она работает, возможно, вы пожелаете определить и степень, к какой эта организационная культу­ра совместима с вашими собственными долгосрочными це­лями, выработанным стилем руководства и наклонностями.

Различия                                                    ,

Другой важный источник информации различия между ны­нешней культурой вашей фирмы и тем, какой вы предпочита­ете ее видеть. Анализ площадей наибольшего различия 4про­филей организации» (рис, 4. 1 и 4. 2) для предпочтительной будущей и нынешней культуры дает возможность наметить своего рода карту путей изменения. Найдите самое суще­ственное различие между тем, что представляется предпочти­тельным, и тем, что имеет место в настоящее время. Особое внимание уделяйте диаграммам, которые показывают разли­чия более чем на десять пунктов. Определите, что именно не­обходимо изменить для сокращения диапазонов различий. В следующей главе мы поможем вам систематваафовать вы­бор того, что необходимо наращивать и что сведует сдержи­вать, чтобы добиться сокращения диапазон» обнаруженных различий. Конечно, вы не захотите пожертвовать важными сторонами некоторых типов культуры, даже если в вашей организации нет признаков их доминирования. Если на пове­стку дня поставлена задача изменения культуры вашей орга­низации, крайне важно иметь в виду, что из всей информации, которую дают профили культуры, данные о различиях могут оказаться наиболее сильными аргументами.

*i Ста

Сила культуры вашей организации определяется количе­ством пунктов оценки, отдаваемых вами какому-то конкрет­ному типу культуры. Чем выше оценка, тем сильнее этот тип и тем более данная конкретная культура доминирует в орга­низации. Исследования показывают, что сильные культуры ассоциируются с единообразием усилий, чёткостью настрой­ки фокуса внимания организации и относительно более вы-

Построение профиля организационной культуры

сокими показателями ее деятельности в окружающей среде, требующей организационного единства и общего видения перспектив. Такие фирмы, как IBM, Procter & Gamble, Johnson & Johnson и Арр^ являют собой примеры сильных культур. Насколько ваша организация нуждается в сильном домини­ровании какой-точ> пределенной культуры в противовес сба­лансированной по типам или эклектической культуре, — во­прос конкретных обстоятельств и степени давления внешней среды. Определяющим фактором обычно оказывается приро­да тех вызовов, с которыми сталкивается ваша фирма. На­пример, ряд организаций оказывается перед лицом обстоя­тельств, выживаемость в которых зависит от гибкости, новаторства, творческого подхода и предприимчивости. Ко­ординация и контроль вряд ли дадут уверенность в успехе. Более приемлемой в подобной ситуации может оказаться ад-хократическая культура фирмы. Примером может служить Intel, изготовитель интегральных схем для компьютеров. Но некоторым организациям может потребоваться более сбалан­сированная культура, когда в той или иной тт-р- нгг^уцЩД! акцент на каждом из четырех типов культуры. Втздсоффщщ не может быть сильным ни один тип культуры. FordMeufp Company, очень часто задающую тон мировому днаа#)ф ав­томобиля и в то же время изготовляющую наиболее широко продаваемый во всем мире легковой автомобиль «Taurus», время от времени называют финансовой компанией, которую ведет истинный «автомобилист», умеющий обслужить свою машину без посторонней помощи. В этой фирме не домини­рует ни один из квадрантов культуры. Суть дела заключается в том, что не может быть никакой идеальной диаграммы орга­низационной культуры. Для достижения успеха каждая орга­низация должна самостоятельно определить требуемую силу той или иной культуры, ориентируясь на окружающую внеш­нюю среду.

Согласованность

Под культурной согласованностью понимается равновесное состояние различных аспектов культуры организации. То есть в разных частях организации делается акцент на одних и

т, " " ^ftM?             •   • \'. r> » ' п '*: •> *$»-., -не Глава4

*;, - " ^--- '--- '. -'" " •-•" ''^J.... " •" " " " •' •" ",. „„»..,. №. „. , .,. .,,  ...

тзех же типах ^культуры. Например, ^р*1ед^йу^ш< ^вд1ер'* ства, система вознаграждений; шдаищы * унраленета наем­ными работниками в домияайтные характерис*ики согласо­ванной культуры имеют тенденцию делать акцент на одном и том же наборе кул ьтурных ценностей. Нгьряс, 4. 2 все индиви­дуальные диаграммы такой ортатзодш ДШфАжделш бы оди­наковыми. И наоборот, организация с согласованной культу­рой имеет на рве. 4. 2 профили различной формы. То есть все атрибуты подчеркивают приверженность к разным тинам |фльтуры и яе иесуъш себе леч«№» «акой-тф определенной схозкести. Наше собственное иеследовадие я труды других учены* позводщли установить, что культурная согласован­ность, даже если она не гарантирует достижения успеха, бо* лее характерна для высокопроизводительных организаций, чем несогласованность. Если все организацишщые вопросы четко очерчены и ориентированы иа одни и те же ценности, принятие всеми одних и техже предпосылок просто исключа­ет многие сложности, несогласованность действий я препят­ствия, которые в противном случае могли бы стоять на пути достижения эффективных показателей деятельности, ^. Наличие культурной несогласованности зачастую подтал­кивает организацию к осознанию необходимости изменений. Несогласованность создает немалый дискомфорт, поэтому члены организации часто выражают недовольство двусмыс­ленностью, жалуются на утрату, целостности или отсутстше закрепления обязанностей. Не исключены стенания по пово­ду лицемерия, е которым им приходится сталкиваться, когда прведение организации кажется им несовместимым с их по­ниманием достойных ценностей. Конечно, лицемерие не все­гда является продуктом культурной несогласованности, но очень часто одним из главных симптомов ее наличия. Други­ми словами, она нередко приводит к различиям в видении перспектив, преследуемых целей и стратегическим различи^ ям внутри самой организации. Это, в свою очередь, наносит уронэнергиИ ее членов и нарушает настройку фокуса их вни­мания. Временная несогласованность может быть функцио­нально полезной в том смысле, что она сможет более четко выделить те особенности организации, которыеответсхвеины

Построение профиля организационной культуры

за, существование дискомфорта, иди помочь обнаружтъ'рр1ее явно не проявлявшиеся аспекты культуры, функциональность которых сомнительна. Желательным результате»! временной несогласованности может стать более сильная мотивация из­менения культуры. Однако в долгосрочной, перспективе несог­ласованность сдерживает способность организации действо­вать на самых высоких уровнях эффективности.

Анализируя культурную несогласованность, важно не те­рять из виду рассматриваемую единицу анализа, Например, если индивиды из разных частей организации дадет рейтинго­вую оценку той единице, к которой принадлежат. сами, про­фили культуры этих разных подразделений могут оказаться очень несхожими. Скажем, подразделение потребительской продукции может иметь весьма согласованную культуру, но ее профиль совершенно не похож, например, на профиль культуры подразделения информационных систем. Такая не­согласованность субкультур в соединении с их высокими про­изводственными показателями, вероятнее всего, увязывается с какими-то единичными показателями, а не с общей эффек­тивностью производственной деятельности дсигщ^ч«^|^иь?.,. ной и сложной корпорации. В таких случаях ве^йиф^ „ оценки организации в целом могут оказаться не,. т, ^«а^мй^оч-: ными, как оценки отдельных структурных единиц^^отялонй могут достаточно четко очерчивать общие и разделяемые все­ми подразделениями акценты культуры.

Поэтому» приступая к интерпретации культурней«огласо-ванности своей организации, внимательно присмотритесь к отдельным диаграммам, подготавливаемым в соответствии с рис. 4. 2. В какой степени формы этих диаграмм похожи одна на другую? Найдите различия в типах культур, которые вы-" глядят преобладающими. Нет ли среди этих частных диаг­рамм таких, которые демонстрируют акцент на культурах, противостоящих одна другой по диагонали? Такого рода не­сходства свидетельствуют о более серьезной несогласованно­сти, чем в случае различия доминирования в частных профи­лях смежных квадрантов. Особое внимание уделяйте расхождениям более чем на десять пунктов рейтинговой оценки. Их наличие может указывать на невнимательность,

114 _____________ |_____________________________   ^......... _ Глава 4

на отсутствие у респондентов четкого представления культу­ры или на то, что сложность внешнего окружения объективно трбарт неоднозначности культурных характеристик в раз-вдяьэлементах организации.

Сравнение с усредненным значением  ,

Проводя собственное исследование, мы опросили свыше со­рока тысяч менеджеров, представлявших белее тысячи орга­низаций. В качестве одного из стандартов сравнения культур можно использовать сопоставление культуры своей органи­зации с какой-то -«усредненной». На рис. 4. 4 мы предлагаем диаграмму профиля усредненной организационной культу­ры, построенную по нашей базе данных. Ни рис. 4. 5 также представлены усредненные профили, но по каждой статье анализа с помощью инструмента оценки OCAI для тех же организаций. На рис. 4. 6 даны усредненные профили по орга­низациям различных групп индустрии. За основу их распре­деления по индустриальным категориям был взят Стандарт кодов индустрии (определяющий группы похожих организа­ционных типов). Эти рисунки просто иллюстрируют куль­турные различия между несходными типами организаций.

Представленные на этих рисунках диаграммы усредненной организационной культуры не являются, конечно, каким-то идеалом. Они всего лишь демонстрируют усреднение. Показа­тели деятельности рассматривавшихся нами фирм широко ва­рьируют. Лучшие в мире организации представлены в анализи­ровавшейся выборке наряду с не очень хорошо действующими. Выборка включает не только большое число индустрии, но и учреждения общественного и частного секторов экономики. Значительная часть рассмотренных организаций — фирмы США, но в набор данных, использовавшихся для расчета сред­них оценок, включены также западноевропейские и восточно­европейские фирмы, канадские, южно- и центральноамерикан­ские, африканские, австралийские и азиатские организации. Возможно, вас заинтересует, в какой степени диаграмма куль­туры вашей фирмы не согласуется с диаграммой усредненной организационной культуры индустрии, в которой она работает. Если расхождение имеется (или его нет), задайте себе следую-

Построение профиля организационной культуры

Рис. 4. 4. Диаграмма усредненной культуры более чем для 1000 организаций

щие вопросы: адекватна ли наша культура карте требований внешнего окружения, в котором мы работаем? Какие измене­ния необходимо привнести и нашу культуру для ее уравнива­ния с требованиями внешней среды? Делаем ли мы акцент на том, что ожидают от нас наши потребители? В каких сферах мы недостаточно совершенны? В каких областях мы зашли слиш­ком далеко или делаем акцент не чем-то не обусловленном не­обходимостью? На каком участке мы обладаем каким-нибудь уникальным преимуществом? Где место нашей стержневой компетентности? Сравнение профиля собственной организа­ции с общим профилем своей индустрии и с ее средними про-

г

Глава 4

Филями по каждому шпрсюу инструмента оценки QCAI может помочь появлению более осознанного взгляда на целесообраз­ность изменений культуры, которые могли бы повысить эффек­тивность организации. Если культурный профиль фирмы отли­чается от среднего для вашей индустрии, это может, например, означать, что ваша организация обладает каким-то уникальным конкурентным преимуществом, но и не исключено, что суще­ствует и какое-то несоответствие требованиям окружающей срршяой сферы, в которой она работает.

Построение профиля организационной культуры

 

 

и»

i...... -V.

f#»ва4

 

Горнодобывающая индустрия

Строительство ^,

Оби^вственная администрация

Розничная и оптовая торговля

Транспорт/Связь/ Элвк? р*ыввгав, Газ »Сан»«тария

 

 

Рис. 4. 6. Продолжение

⇐ Предыдущая15161718192021222324Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: