Построение профиля организационной культуры

Тенденции

В процессе наблюдений более чем за тысячью организаций нам удалось выявить несколько тенденций, которые выглядят типичными. Их может вовсе и не быть в вашей фирме, но мы представляем здесь их перечень, чтобы еще подробнее разъяс­нить сущности культурных профилей.

1. Высшие менеджеры стремятся обладать повышенными
клановыми оценками. Они дают более высокий рейтинг
клановой составляющей культуры организации, чем ме­
неджеры, находящиеся на более низких уровнях ее
иерархии.

2. Адхократаческая составляющая обычно получает самый
низкий рейтинг, что можно без труда заметить на рис. 4. 4
и 4. 5, ' Не только средняя адхократическая оценка не­
сколько ниже других, но и в очень немногих отдельных
фирмах адхократическая культура доминирует по срав­
нению хотя бы с одним из трех других типов. культуры.

3. С течением времени в компаниях появляется тенденция
все более отчетливо подчеркивать тяготение к иерархи­
ческому и рыночному типам культуры. Возникает ощу­
щение, что как только в профилях их культур нашшают
преобладать эти два нижних квадрши^стайерится все
труднее делать акцент на верхних двухкваадррах. Это
очень напоминает падение под воздействии* гравита­
ции. Нижние квадранты обладают тенденцией оставать­
ся доминантными особенно долго. Изменение культуры
в направлении кланового и/или адхократического типов
требует громадных усилий и неординарного лидерства.

4. Несколько консультантов по менеджменту и авторов на­
учных трудов с недавнего времени стали ставить зйак ра-

< венства между «лидерством» и культурами, которые ас­социируются с верхними двумя квадрантами, а понятие «менеджмента» сделали тождественным культурам двух нижних квадрантов. Становится, например, весьма по­пулярным пропагандировать лидерство, а не менедж­мент; т. е. специалисты и аналитики бизнеса ратуют за перенос акцентов на бригадную работу, новаторство и

tjy_.... ^ ^ _ ц ^> _•• ^. '.... -•^.? '..! л. '^> Л.?!.. '' ^f.. '. '^> Al. 'J!. -^J' r^JjfeSJy

готовность к изменениям (клан и адхократия) вместо. поддержания стабильности, продуктивности и status-quo. (иерархия и рынок), у. нас нет желания соглашаться с этим общепринятым противопоставлением дилерства менеджменту. Нап^иесде& ованне доказывает, wo и ли­дерство, и менеджмент в равной мещ принимают учас­тие в усилении, поддержке, изменении или создании культуры в любом квадранте. Лидеры, не умеющие быть менеджерами, заведомо обречены н& неудачу, так же как и менеджеры, не способные быть лидерами, сталкиваются с • неудачами повсеместно. Изменения без стабильности — это просто хаос. Новаторство без продуктивности — меч­та о пирожках, падающих с Неба. Следовательно, такое противопоставление не очень полезно. Дляорганйзаци-~ онной эффективности необходимы и лидерство, и менеджмент. Есть и еще одно обстоятельство, выявлен-ное с помощью каркаса конкурентных ценностей куль-' туры, Все четыре типа культуры (и соответствующая 'компетенция менеджмента) одинаково ценны и необхо-' д*»*ы. Ни один не является лучшим шш худшим по срав-

^х нению с другими.

5. Культурные профили зачастую выглядят парадоксаль­ными. Нет, например, ничего удивительного в том, что их форма иапоминаетсигару. Во»ое«е^язательно, что­бы в организации доминировала та или'другая сторона формы профиля или чтобы был акцент на верхней либо нижней его долях. Многие организаций высокой продук­тивности одновременно подчеркивают и клановую, и рыночную культуру или предпочитак^ иерархическую культуру вместе с адхократической. Это в равной мере может быть признаком силы и симптомом слабости. На­пример, в результате некоторых наших исследований (К S. Cameron, 1986) мы обнаружили, что эффектив­ность учреждений высшего образования была наивыс­шей в организациях, которые делали акцент на новатор­стве и готовности к изменениям (адхоКратия), оставаясь в то же время стабильными и контролируемыми (иерар­хия). Мы также обнаружили эффективные организации,

Построение профиля организационной культуры

которые поддерживали своих наемных работников и за­ботились о повышении их квалификации (клан), но вме­сте с тем требовали от них конечных результатов и дости­жений (рынок). Другими- словами, в этом исследовании мы пришли к выводу, что эффективные организации об­ладают способноствло вести себя^гибко и*я? случая к слу­чаю идти внутренне противоречивыми путями. Они мо-гут TBef^ertSt^poWft* п^звощйЩЫ^ость труда и достижение результатов, но еще и делегировать наемным работникам полномочия, поддерживая при этоюкнзйеут-верждающий, проникнутый неформальными отношения­ми моральный климат.

Подвозя итог этой главе, можно сказать, что она представ-* ляет собой краткое пояснение снособов, позволяющих анали­зировать профиль культуры вашей организации. Мьк^ЩЩЬ -лись помочь вам понять силу и потенциал; 1Й»сей||^в||_ее культуры. Достижение понимания того, в каких (ВДЭ< в1Ввеяиях ваша фирма отличается от других подобных< ^^^^а^й"; и в чем она на них похожа, насколько различные зтяв? |т* Вашей фирмы соответствуют таковым других организаций и каким" путем могло бы пойти изменение культуры, — все это важные результаты проведения краткого анализа профилей.

В следующей главе мы опишем процедуру систематическо­го построения самого процесса изменения культуры. Для его иллюстрации мы приведем примеры практических действий по изменению организационной культуры.