 |
Использование рамочной конструкции для диагностики , и изменения организационной культуры
|
|
|
|
Глава 5
Использование рамочной конструкции для диагностики, и изменения организационной культуры
Использование рамочной конструкции помогает диагностировать и изменять на ранней стадии основы организационной культуры, которые развиваются на протяжении жизненного щцсласги^х организаций и под воздействием на них окружающей сре$ы. Кроме •вето, каркас является удобным средством для усп& ошреяия в первом приближении направления изменения этих основ. Каждый профиль организационной культуры отражает ее основополагающие элементы, «ьяючая стиль менеджмента, стратегические планы, нравственный климат, систему вознаграждений, сущность объединяющих принципов, особенности лидерства и базисные ценности организации. Таким образом, для изменения культуры требуется сначала их идентифицировать, а затем изменить. Задача идентификации и генерирование альтернатив оказываются ключевой проблемой, с «еобходимостыо решения которой сталкиваются люда, заинтересованные производить изменения в культуре.
В данной главе мы предлагаем конструктивные методы четкого определения того, что же именно нужно изменить в организационной культуре и как разработать стратегию По инициированию ключевых элементов этих перемен. Методика строится на диалоге между лицами, которым поручается начать процесс изменений и затем управлять ими. Обычно в эту работу вовлекаются менеджеры, близкие к высшему звену уп-
Использование рамочной конструкции для диагностики
равления фирмой, но в ней могут принимать участие и члены
всех ее уровней. »• f
|
|
|
Поскольку культура многих организаций неосознаваема ее носителями, как бы дарована свыше, то у большинства сотрудников наступают трудные времена, когда они нытаются идентифицировать или^^рисатьлсультуру со|£ тв£ Н1|0Д, $Ирмы, не говоря уже о том; чтобьг пробивать в одиночку & осознанно ш-менить, ^^р|^^еннз^? щуа|рр^кр|да^ижяру^ерг оценки ОС AI может оказаться особенно полезным. Он помогает раскрыть или хотя бы поверхностно отобрааидь: це аспекты культуры, которые иным способом не были бы идентифицированы или четко обозначены членами организации. OCAI позволяет менеджеру или потенциальному агенту по изменению сказать членам организации следующее: _
Вот инструмент, который мы можем использовать для идентификации ключевых характеристик нашей культуры. Он фокусирует внимание на шести элементах, показывающих, кто мы такие и каков наш подход к сложным организационным задачам. Этот инструмент позволяет измсрнадденава организация находится теперь, и определить, к чему «Ы хотим ее привести. Мы можем использовать О КМ в качестве части систематического технологического приема, я^ившю-щего определить, какие критерии культуры иметь в виду в период проведения исследования. Он поможет нам также сформулировать повестку дня наших действий.
Как будет показано в этой главе, процесс трансформации культуры может быть проведен и начинающими, и опытными агентами по изменениям. Предлагаемая методика уже использовалась во веем мире десятками консультационных фирм и агентов по изменению на начальном этапе процедуры преображения культуры. Тем не менее мы написали эту кишу, чтобы менеджеры, не прошедшие специального обучения, тоже могли использовать опробованную методику для претворения в жизнь собственных инициатив по изменениям. В приложении Ц мы даем ряд полезных соображений по активизации изменений культуры в различных подразделениях организации. Они дополняют описываемый в данной главе метод и призваны помочь
|
|
|
124 _____________________________________ Глава 5
менеджерам, ее имеющим опыта в управлении процессом изменения культуры, эффективно справиться с этой задачей. С другой стороны, более опытные агенты могут использовать методику OCAI, чтобы преодолеть глубинные препятствия на пути изменения культуры и упростить основные корпоративные преобразования. Поскольку предлагаемый метод описывает явление графически и используется поэтапно, появляется большое число примеров, которыемогут ознакомить членов организации с путями развития инициатив культурных изменений.
Один из способов иллюстрации полезности этой методики —описание какой-нибудь хорошо известной организации, которая применила процедуру диагностики с помощью ОСAI я убедилась, что базой повышения организационной эффективности стала именно программа существенного изменения культуры (см.: R. Hooijberg & F. Petrock, 1993). После примера мы дадим пояснение к шести шагам методики применения OCAI. Затем приведем результаты еще двух исследований, показывающих те вариации методики OCAI, которые можно использовать при необходимости обращения к вопросам глубинных изменений культуры организации.
Пример планирования изменения «)до> уры
Стремясь достичь более высокого уровня конкурентоспособности, команда высшего менеджмента одной хорошо известной компании решила приступить к серьезным организационным изменениям. Организация представляла собой крупный многонациональный бизнес, продукцией которого были схемные платы для индустрии микроэлектроники. Внешнее окружение характеризовалось быстрой поступью прогресса, готовностью к незамедлительным изменениям и чрезвычайно жестокой конкуренцией. В качестве ключевого элемента достижения желаемых организационных изменений высшие менеджеры выбрали введение самоуправляемых рабочих бригад. Однако их беспокоило, состоится ли переход на самоуправление в условиях командной, полагающейся на контроль культуры, которая развивалась и утверждалась в этой организации на протяжении предыдущих двадцати лет.
|
|
|
