 |
Рис. 5.3. Пример анализа «предполагает— не предполагает» в одной из организаций
|
|
|
|
Рис. 5. 3. Пример анализа «предполагает— не предполагает» в одной из организаций
•; *»•
; j'^u: tj^yjp-". f^SJbL^'. ^" '; . '-.. У***? ^
|
|
Использование рамочной конструкции для диагностики
хической и рыночной культурам. Конечно, lermtealrtrefHsaMaega совсемчугказываться от последних, ноона не жеШШ! аорвурер*. . дствовать, фокусируя внимание исключительно яа ква^йяяаэс Клана я адхократни. Поэтому члены группы четко определили, какие характеристики они хотел» бы увеличить, уменьшить и оставить неизменными в каждом иачетырехтнпов культуры. Так. был сформирован план действий по реализации изменений, предопределенных перечнями характеристик, и положено начало стратегии изменения культуры организации.
Конечным результатом проведенной работы по диагностике стало внедрение подхода к изменению культуры с использованием самоуправляемой бригады лидеров, в которой сопротивление изменениям было минимальным, а осознание всеми членами основополагающих сил и направлений движения фирмы в будущее гораздо более ощутимым, чем прежде. Без этого первичного диагноза и реализации предложений свойственное организации сопротивление, сформированное в недрах укоренившейся, но отставшей от временя культуры, низвергло бы любые посягающие на нее нововведения.
5 Зшс. №409
130____________________ : _________________________________________ Глава 5
Шаги конструирования процесса изменения организационной культуры
Используя опыт организации, рассмотренной в качестве примера, мы предлагаем далее правила проведения состоящего из шести шагов приема, соблюдение которых поможет спланировать и реализовать действия по изменению организационной культуры. Назначение упомянутых шести шагов состоит в том, чтобы ускорить вовлечение людей в дело изменения культуры, минимизировать их сопротивление, разъяснить всем заинтересованным лицам, какими именно будут акценты новой культуры, выявить, что же останется в организации неизменным, и сконструировать систему целенаправленных действий, осуществление которых с самого начала затронет движущие силы культурных изменений.
|
|
|
Ниже следует описание шести начальных шагов на пути изменения организационной культуры.
Шаг 1. Диагноз нынешнего состояния и достижение консенсуса
Наметьте в фирме ведущих специалистов в области перспективных представлений об организационной культуре в целом. Удостоверьтесь в том, что в работу вовлекаются именно те люди, которые смогут заниматься реализацией инициатив по изменениям и которые действительно необходимы для обеспечения успеха в этом направлении. Им предстоит индивидуально сделать оценку с помощью инструмента ОС AI. Позаботьтесь о том, чтобы, отвечая на вопросы анкеты, каждый давал рейтинговую оценку одной и той же организационной структуры. То есть внесите ясность, исключающую возможность оценки одними лицами, скажем, какого-то подразделения, а другими — рейтинга фирмы в целом. Важно исключить двусмысленность в отношении единства цели работы для всех респондентов.
Соберите этих людей вместе для выработки согласованного взгляда на нынешнюю культуру организации. Не ставьте задачу получения средних рейтинговых оценок. Вместо этого скрупулезно рассматривайте взгляд на перспективу тех лиц, которые могут представлять себе организацию иной, чем другие.
Использование рамочной конструкции для диагностики
13Т
Если число людей, привлеченных к выполнению оценки с по
мощью OCAI, велико, разделите их на подгруппы и добейтесь,
чтобы каждая подгруппа построила общую согласованную ди
аграмму культуры. Не игнорируйте рейтинговые оценки ни
одного лица вне зависимости от того, в какой мере они расхо
дятся с оценками всех остальных участников. Особенно важно
обсуждать причины, которые приводят то или иное лицо к его/
ее рейтинговой оценке культуры организации. Обсуждение и
достижение консенсуса обычно представляет собой наиболее
плодотворную часть выполняемой pa6of ы, поскольку в конеч
ной итоге создается понимание, открываются каналы для об
щения и расширяется возможность оцеютГпо достоинству
точки зрения других участников процесса. Поскольку каждое
лицо делает оценку по OCAI индивидуально, люди имеют воз
можность глубоко продумывать свое видение культуры орга
низации, с готовностью прислушиваться к мнению других и
давать в итоге максимальное количество информации, необхо
димой для построения профиля общей культуры. ч
|
|
|
После того как каждая подгруппа достигнет консенсуса в определении профиля нынешней организационной культуры, их представителей следует собрать вместе и построить общий согласованный профиль. В четко направленных на достижей* консенсуса обсуждениях члены группы должны задавать друг другу следующие вопросы: что послужило основанием для получения сделанных вами рейтинговых оценок? какое организационное или управленческое поведение подразумевают, ваши рейтинговые оценки? что игнорируется в нашей организации? что в наибольшей степени ценят члены нашей организации? каким образом нынешний путь нашей организации отличается от того, по которому она шла в прошлом? какие события отражают культуру нашей организации? какие символы и характер поведения сегодня точно соответствуют «рисунку ткани» нашей организационной культуры?
Шаг 2. Диагноз и достижение консенсуса в понимании будущей культуры организации
В качестве самостоятельного шага повторите процедуру шага 1, на этот раз сосредоточивая внимание на предпочтительной
Ш_____________________ (___________________________ Глава 5
или желательной культуре. Проведите обсуждение нынешней культуры отдельно от обсуждения предпочтительной таким образом, чтобы оба обсуждения не повлияли-одно на другое. Ориентируясь на создание предпочтительной культуры, обсудите следующие вопросы: в чем будет нуждаться наша организация, чтобы с наибольшей вероятностью успешно действовать в будущем? каким требованиям мы должны удовлетворять в грядущем внешнем окружении? какие тенденции нам предстоит осознать? в каких областях мы вероятнее всего будем на передовом рубеже? в чем наше нынешнее состояние недостаточно совершенно? какие требования наши потребители и/или конкуренты предъявят нам в будущем? что будет необходимо изменить в нашей организации, чтобы доминировать в своей индустрии?
|
|
|
-Не забывайте, что в эти дискуссии необходимо вовлечь каждого. Не следует игнорировать ни одну точку зрения. Добейтесь того, чтобы люди проявили максимум рационализма и убедительности в отстаивании своего видения возможного будущего. Не поддерживайте абстрактных рассуждений и не позволяйте участникам дискуссий «витать в облаках». Приземляйте обсуждение до реальных перспектив, использования характерных примеров и/или до уровня доступных проверке данных. Таким путем будет легче согласовать мнения и определить предпочтительную культуру, к которой организации надлежит двигаться. Опять-таки строго следите за тем, чтобы не допустить «короткого замыкания» ^ процессе формирования консенсуса. Не допускайте, например, простого осреднения количественных оценок. Дискуссии же лучше всего проводить по вопросам, представляющим наибольшую ценность с точки зрения процесса в целом.
ШагЗ. Осмысление результатов
Вычертите профили нынешней и предпочтительной культуры на диаграмме рис. 5. 4 и четко выявите их различия. Отсутствие существенных различий не означает, что нет необходимости в серьезных изменениях. Небольшие сдвиги могут быть не менее важными, чем существенные преобразовательные процедуры. Более того, малые изменения в конкретном типе
Использование рамочной конструкции для диагностики
|
|
|
