Клановая культура. Адхократичвская культура. Иерархическая культура. Рыночная культура. Использование рамочной конструкции для диагностики

Клановая культура

Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Их лидеры или главы воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители Организация сохраняется благодаря преданности, традиции, высокой обязательности Она делает акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, придаетзначение чрезвычайной сплоченности коллектива и моральному климату. Успех оценивается в терминах доброты чувств к потребителями заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей 8 бизнесе и согласие.

Адхократичвская культура

Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей элементом организации является преданность экспериментированию и инновациям. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех определяется производством/ предоставлением уникальных и новых продуктов и/или услуг, лидерством на этом рынке. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

 

Иерархическая культура

Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и получении показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура

Организация ориентирован**» результаты, главной заботой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение реальных целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Рис. 5. 4. Профиль организационной культуры

тн

Глава 5

Рис, 5. 4 (продолжение)

Использование рамочной конструкции для диагностики

культуры могут оказаться. так же трудно осуществимыми, как и большие. Например, незначительное усиление акцента на адхократическом квадранте может потребовать такой же большой энергии и приложения таких же усилий, что и в слу­чае значительных перемен. Величина несоответствия между профилями нынешней и-предпочтительной культуры, опре­деляемого графически, дает четкое представление, на каких вопросах следует сосредоточить внимание.

Наиболее важная составляющая этого шага состоит в поис­ке специалистов, способных заполнить форму, представлен­ную на рис. 5. 5. Каждый из них решает, что предполагаете что не предполагает усиление или ослабление определенного типа культуры, помня о том, что попытка сместиться к како­му-то конкретному типу не подразумевает полного отказа. или игнорирования других. Это только означает, что те элещен-ты, которые обеспечат успешность в преобразованиях куль­туры, должны быть усилены. К вопросам, на которые следует получить ответы, относятся следующие: каковы атрибуты, которые мы желаем подчеркнуть, если предпринимаем сме­щение к лредпочтительному квадранту? какие характеристи­ки должны доминировать в нашей новой культуре? на чём акцент необходимо ослабить или от чего следует отказаться, если мы намерены выйти из какого-то конкретного квадран­та? следует ли сохранить некоторые характеристики даже при выходе из конкретного квадранта? что продолжает оставать­ся важным в существующем культурном типе, несмотря на то, что мы хотим усиливать другой тип культуры? каковы наибо­лее важные компромиссы? каким образом мы сможем распоз­нать новую культуру?

Далее группа должна достичь консенсуса по ключевым вопросам, перечисленным в каждом разделе формы, пред­ставленной на рис. 55. То есть четко определить стержневые положения и принципы, описывающие, какие изменения предполагаются, а какие нет в результате перестановки ак­центов в конкретных типах культуры. Необходимо научиться объяснять эту таблицу, чтобы помочь остальным понять, как именно будет изменена культура. Другими словами, цель это­го шага в широком смысле состоит в создании некоего согла-

ч

т

Глава 5

сов^цйеададения тогб^ какий будет желаемое %аущее, ка-етада^й^ Наиболее важные ЭЛеиенты ^й-аййацни^ 4to бу­дет, а*ив не будет изменено шгго'щедакич» Ё-н*вдешней «рга-низацйонной культуре слезет сохранить. '" \

Наш коллега Аллеи уйлкйнс {Atan ЩШтй) определил как побочный результат такой оЦёйочной деятёльнЫггй явление, которое замечаете^ в любых сйтуацийх, Так или иначе чрева­тых организационными изменениями, ft назвал его формиро-

Рмс. 5. 5. Что предполагает, и что не предполагает изменение культуры

Использование рамочной конструкции аля диагностики ___ \$7

ванием корпоративного характера (A. Wilkins, 1989\ Этот термин можно понимать как средоточие стержневых аспектов компетентности, единственной в своем роделшссии и особого рода организационной идентичности, сформировавшихся с течением определенного времени, Корпоративный характер подобен семейным традициям или национальному самосо­знанию. Как бы организации ни стремились что-то изменить, они не желают отказываться от тех особенностей, которые придают им некий уникальный имидж. Четкое определение того, что изменения предполагают и не предполагают, помо­жет лишний раз напомнить конкретным лицам, что не следу­ет отказываться от тех или иных стержневых-аспектов компе­тентности организации. Не считаясь с издержками, члены команды захотят сохранить некоторые элементы характера своей организации, даже если те принадлежат квадраанз^Ц^ цент на котором выражен слабее, чем на любом-дру^еягквад-ранте.

t Шаг 4. Истории-иллюстрации

Самым наглядным способом освещают и показывают органи­зационную культуру разного рода истории (см., например: J. Martin, М. РеЫюап в* 5. Sitkin, 1983; J. Martin & М. Powers, 1983). То есть ключевые ценности, желательная ориентация и принципы поведения, характеризующие новую организаци­онную культуру, обычно более четко доводятся до сведения слушателей посредством рассказов о поведении сотрудников, обладающих этими качествами, чем каким-либо иным спосо­бом. Например, при разговоре с любым представителем ком­пании Federal Express редко не услышишь историю о наемном работнике, который арендовал вертолет и отправился на нем в снежную бурю на вершину горы, чтобы закрепить трансфор­матор, Из-за которого вышла из строя система телефонной свя­зи. Этот рассказ прекрасно иллюстрирует одну из исповедуе­мых компанией ценностей — своевременность предоставления услуг потребителям. Героем общеизвестной истории авиаци­онной компании Southwest Airlines является главный управля­ющий, который во время отпуска отправился потрудиться на багажном конвейере, чтобы его подчиненные смогли взять вы-

tjg__________ , ________________________ . Глава 5

ходнойдень. Этим доказывается, что потребитель для компа­нии все же второй после наемных работников, поэтомугто им первым демонстрируют «позитивную одержимость оказать помощь». Уроки приемлемого поведения в новой культуре, которые служащие навлекают из неоднократно услышанных историй, быстро ц однозначна запечатлевают в их сознании желаемые ценности, атрибуты поведения и моральные прин-здвеш. Таким образом, на этом шаге члены команды должны добрать два-три случая или события, наглядно демонстриру­ющих те ценности, которые они хотели бы перенести в буду­щую организационную культуру. У сотрудников они должны ассоциироваться с самой организацией так, чтобы принадлеж­ность к ней органически сочеталась с принятием иллюстриру­емых ценностей. Рассказывайте подобные истории в процессе групповых дискуссий, убеждая их участников согласиться, что они достаточно действенны для пропаганды желательных ценностей и культуры в целом. Форма подачи материала должна быть такой, чтобы в памяти закрепился моральный аспект рассказов. Тогда они будут выполнять функцию впе­чатляющего представления будущего, в картине которого пра­вильно расставлены все акценты, и станут горззд^юлее могу­чим средством доведения принципов новой «удьтуры до сознания других людей, чем любое количество ее диаграмм­ных изображений, перечней стратегических составляющих или зажигательных речей главного управляющего.

Шаг 5. Стратегические действия

Теперь, когда все однозначно доняли, что предполагает и что не предполагает изменение культуры организации, и опреде­лено, какие именно ценности должны быть закреплены, сле­дует сделать пятый шаг, ориентированный на выбор особых действий, необходимых дощускорелия перемен. Форма, пред­ставленная на рис. 5. 6, должна быть заполнена таким образом, чтобы ключевых действий, относящихся к каждому квадран­ту, оказалось сравнительно немного. По мере достижения консенсуса команде нужно установить, что необходимо при­вести в движение, что притормозить, чему позволить продол­жаться, чтобы начался процесс изменения культуры. Друга-

Использование рамочной конструкции для диагностики___ 139

Рис. 5. 6. Действия, которые надлежит предпринят*

ми* словами, на этом шаге требуется четко оа& б& бзвяъ дей­ствия и поведение, которые будут взяты на вооружение как составная часть изменения культуры. Формулируя шаги предполагаемых действий, важно помнить, что для контроля нужно задавать себе такие вопросы: каким второстепенным проблемам дать старт или что, тоже второстепенное, остано­вить? накопление каких излишков и заделов необходимо пре­кратить, от каких действий, не приумножающих ценности, следует отказаться, какие отклонения от следования испове­дуемым ценностям можно допускать? с чего начать? что именно следует признать и приветствовать для поддержки изменений? какими ресурсами необходимо обзавестись? ка­ким символическим событиям открыть «зеленую улицу», что­бы они прозвучали сигналом начала новой культуры? какие процессы или системы должны быть перестроены? как можно доходчиво довести до сознания членов организации новые культурные Ценности? какие метафоры можно использовать для отражения новой культуры?

⇐ Предыдущая20212223242526272829Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: