Использование рамочной конструкции для диагностики

Т40 __________..................... ______ _^____    Глава 5

Нет сомнения, что предпринятые усилия по изменению окажутся эффективными только» в том случае, если не упуще­но из виду несколько важных принципов организационных изменений. Приведенные ниже десять соображений не пре­тендуют на роль исчерпывающего перечня таких принципов, но представляют собой набор полезных руководящих указа­ний, которые следует учитывать при определении, чему дать старт, «гоостановить и. что продолжить.

1. Отмечайте даже малые победы. Найдите нечто такое, что
легко изменить, измените ипублично отпразднуйте побе­
ду. Затем найдите что-то другое, что тоже изменить не­
трудно, измените и придайте результат гласности. Малые
успешные шаги способствуют возникновению движения
в желаемом направлении и не дают поводов для сопротив­
ления. Зачастую малым изменениям просто нечего про­
тивопоставить.

2. Создавайте общественную поддержку. Собирайте коа­
лиции сторонников изменений и наделяйте их полномо­
чиями. Четко определяйте мнения лидеров. Вовлекайте
их в изменения. Прислушивайтесь к их видению перс­
пектив и помогите им ощутить понимание ценности про­
исходящего и своего участия в процессе.

3. Постройте систему контроля и учета результатов. На­
значайте временные рамки, в которых должны быть осу­
ществлены изменения, сконструируйте систему контроля
етучета событий, а также разработайте механизмы обрете­
ния людьми уверенности в том, что они согласно приня­
тым обязательствам и назначениям действуют так, что
изменения действительно происходят. Устанавливайте
цели, способствующие наращиванию усилий по заверше­
нию начатого дела. Все изменения обязательно доводите
до конца.

4. Предоставляйте информацию. Как можно более регу­
лярно и широко делитесь информацией. Без нее люди
пользуются слухами. Уменьшайте их распространение,
исключайте двусмысленность, открывая дополнитель­
ные линий общения, по которым направляется факто-

Использование рамочной конструкции для диагностики

графическая информация. Организуйте личную обрат­ную связь с теми, кто вовлечен в реализацию изменений, и прежде всего позаботьтесь о том, чтобы успехи празд­новались публично.

5. Измеряйте. Установите четкие критерии, по которым вы
будете определять, успешно ли изменяется культура. Вве­
дите систему сбора данных и рамки времени для оценки
результатов. Достойно внимания все, что можно изме­
рить, так что добейтесь обеспечения измерения хотя бы
еамьцисритических и стержневых параметров. Поскольку
все измерить невозможно, установите критерии для опре­
деления того, что именно входит в разряд измеряемых
факторов.

6. Формируйте готовность к переменам. Можно не сомне­
ваться, что сопротивление изменению культуры возник­
нет обязательно. Причина кроется в том, что изменению

¹ подлежат ставшие для людей привычными базисные цен­ности и сама жизнь организации. Процесс создания готов­ности к изменениям можно ускорить, если четко освещать преимущества будущего состояния фирмы, наглядно ри­совать недостатки отказа от изменений, демонстрировать несоответствие нынешних показателей деятельности бу­дущим требованиям, обеспечивать необходимые для реа­лизации изменений ресурсы и вознаграждать поведение, способствующее изменениям в желательном направлении.

7. Объясняйте, почему. Когда люди знают, почему измене­
ния необходимы, их сопротивление существенно ослабе­
вает. Кроме того, следует использовать закономерность,
известную по исследованиям в области человеческого об­
щения: людям свойственно объяснять -«почему» тем собе­
седникам, о ком они стремятся позаботиться или к кому
относятся с глубоким уважением. При общении с теми, о
ком заботятся меньше или кого меньше уважают, обычно
сообщакггтолько «что именно»^ не объясняя «почему».
Таким образом, объясняя «почему», вы проявляете забо­
ту и демонстрируете уважение к тем, кого вовлекаете в
процесс изменения культуры.

t*2________ .:;..... / •.. ', •'.......................... . _.... . •_-" '.: Глава*

9. Организушпепаныхиды. Иногда для осуществления изме­нений необходимо раскритиковать или опорочить про­шлое. Здесь появляется проблема, суть которой состоит в том, чтов большинстве ситуаций каждый из нас является частицей этоге прошлого, тогда как нам предстоит стать частью будущего. Поэтому нередко у нас создается ощу­щение, что критике подвергаемся мы сами, что порочатся наши былые усилия. Вот тогда вместо огульной критики можно организовать панихиды по уходящему прошлому. Похоронная церемсшия — это торжественная дань было­му, признание его почвой для перехода в будущее, кото­рое должно стать другим. В прошлом не былр ничего пло­хого. Оно просто не похоже на будущее. . *! > '!. '

9. Реализуйте не только вещественные, «о и символические изменения. Большинство важных составляющих измене­ния культуры сопровождается изменением символов. Стремитесь четко определять символы, которые обозна­чают новую культуру. Символы помогают людям разгля­дел» то, что стоит за ними, и способствуют формирова­нию новой ментальности, происходящему параллельно с изменением организационной системы. Знамена сплачи­вают людей.

10. Настраивайте фокус внимания на процессы. Чтобы из­менение продолжалось, оно должно отражаться в стерж­невых процессах организации. Для демонстрации рост­ков новой культуры, вербятнее всего, нужно изменить процесс определения оценки достижений и вознаграж­дения людей. Может потребоваться перестройка таких стержневых процессов бизнеса, как проектирование, техническая подготовка производства, изготовление, по­ставка и обслуживание продукции. Следует, помнить/ что только перепланировка организационной структуры или только новая организация взаимосвязей отчетности сами по себедш приведутк долгосрочному успеху. Долж­ны измениться именно процессы бизнеса.

Позаботьтесь о том, чтобы перечень планируемых дей­ствий не оказался настолько длинным, что его было бы невоз-

Использование рамочной конструкции для диагностики

можно претворить в жизнь. После того как каждый член бри­гады разработает собственный список, четко определите, на­сколько их перечни согласованы друг с другом, затем выдели­те, с одной стороны, наиболее весомые из них, а с другой — способные оказать наибольшее воздействие на работу органи­зации в долгосрочной перспективе.

Шаг 6. План реализации

Заключительный шаг состоит в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков с указанием точек промежу­точной отчетности. Он-то и станет началом процесса измене­ния культуры. Однозначно определите несколько ключевых путей, по которым сразу же можно начать делать шаги по про­грамме изменений культуры. Дайте целевую установку по ос­новным темам, возникающим в результате выполнения всего того, о чем говорилось при описании шагов 4 и 5. Примите решение по четырем-пяти (не более) действиям, на которые должна быть направлена энергия и которые получат основ­ную долю внимания. Сформируйте обычные или целевые бригады, каждая из которых способна с максимальной энер­гией взяться за разработку одной из ключевых тем или доби­ваться запланированной цели изменения. Персонализируйте изменение культуры. Четко определите принципы поведения и аспекты компетентности, которые необходимо развить в себе или усовершенствовать каждому члену бригады для от­ражения новой культуры. Специальной методике изменения личной культуры посвящена глава 6 данной книги.

Конечно, изменение культуры — дело трудное, требующее больших временных усилий. Постепенно придется обратить внимание почти на все стороны жизни организации, которые поддерживают ее существование и создают уверенность в ее соответствии предпочтительной культуре. Одним из спосо­бов, позволяющих не упустить из виду эти аспекты, может стать использование одной из вариаций модели 7S, впервые предложенной Р. Уотерманом и его коллегами (R. H. Water­man, 1980). Ее суть заключается в том, что для успеха в деле трансформации культуры могут потребоваться изменения в структуре (архитектуре организации), символах (образах,

, & М         • , '..,   Л. -.,...,., -,; лУ-... ''! '' У. .,.. -'-: ', '... ' '.. '",. -.. - S& **-$

которые подкрепляют культуру), системах (производствен­ных, системах оценок, отбора, качества и т. д. ), штате (подборе кадров и совершенствовании человеческих ресурсов), страте-гыи (поведенческих проявлениях видения организации), сттггме лидерства (подходах и примерах» насаждаемых вьющими ру­ководителями) и профессионализме менеджеров (в аспектах компетентности лиц, реализующих процесс изменений). До­стижение соответствия между этими факторами станет важной составляющей успешного изменения культуры,

На шестом шаге процесса изменения культуры почти на­верняка'придется встретить сопротивление членов вашей фирмы д продумать е домощью чего его можно преодолев Нуяшо выявить лиц, способных, доводить до сознания людей ж»ые культурные ценности, и рецшть, как это ^удетделать-< ja, когда « где. В стратегии^. модеяирующей систему обще-«Ц^Р^ее методологии основной идеей должно быть то, что провозвестники перемен должны сопровождать разговоры о щ^шх культурных ценностях впечатляющими примерами. Ддр этого ротдебуется четжо, овределит* нововведения, кото­рые будут подкреплять будущую ку^ьздау^Они могут за­тронуть систему подбора кадров, 9 также произвдцетвевную и распределительную системы, в части их совершействова-ния и стимулирования. Необходимо сконструировать меха­низмы, способные помочь членам организации почувство­вать расположение к новой предпочтительной культуре. Первые предцриннмашы& шаги должны, бьтт^тдоатедощсо-размерены друг с другом. При этом может возникнуть необ­ходимость ответить на следующие частные вопросы: ,

• Каким образом можно вовлечь наемных «работников в
работу по формированию и осуществлению стратегий
Изменений?

• Как добиться непрерывного доведения до сознания лю­
дей новых культурных ценностей?

• Какой именно информацией необходимо'делиться и с
кем?

• Как мы узнаем, что добиваемся прогресса * наших уси­
лиях по изменению?

Использование рамочной конструкции для диагностики

• Что станет ключевыми индикаторами успешных измене­
ний?

• Какая именно система измерений необходима?

Трансформации культуры не произойдет, если в процесс не вовлечь абсолютно всех членов организации, не создать пред­расположенность их к изменениям и активную поддержку. Процесс достижения предрасположенности и поддержки мо­жет быть упрощен при использовании стратегии, применен­ной корпорацией Xerox, когда и она оказалась перед лицом не терпящей отлагательства необходимости изменить культуру. После утраты патентной защиты использовавшегося фирмой процесса фотокопирования руководство корпорации Xerox обнаружило, что производственные затраты оказались на 30% выше розничной цены копировальных аппаратов Xerox. На рынке их стало значительно меньше, чем аналогичных машин конкурентов. Без кардинального изменения корпорацйЯуНе-сомненно, была бы выброшена из бизнеса. Тот факт, что ныне у Xerox самые низкие показатели ценообразования своей про­дукции, а сама продукция обладает наивысшим качеством в мире, является неоспоримым аттестатом ее успеха в деле из­менения организационной культуры. Одним из ключей к нему стало использование простого метода, существо которо­го представлено на рис. 5. 7.

Из членов организации по уровням иерархии были образо­ваны как бы семейные группы. Группа высшего менеджмента (семейная группа 1) установила видение будущего и опреде­ляла *его акценты, четко распознала-предпочтительную куль­туру и организовала изучение определенных принципов орга­низации и изменения культуры. Затем им потребовалось сформулировать планы действий как Для каждого лично, так и для группы в целом. Третий шаг состоял в обучении этим принципам других, разделении своего видения будущего с другими и разъяснении целесообразности принятия новой культуры. Лица, которых они обучали, входили в состав се­мейной группы следующего уровня иерархии. На четвертом шаге действий семейной группы 1 требовался монитрринг или оценка эффективности направленных на изменения уси-

Глава 5

Рис. 5. 7. Стратегия реализации изменения культуры корпорации Xerox

⇐ Предыдущая21222324252627282930Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: