Сравнивайте внутренние цены с рыночными

70                                                    

• Руководство компании может по своему выбору отнести определенные затраты к переменным или постоянным. При определенном подходе управление компании может превратить все затраты в постоянные. Например, можно заключить долгосрочные контракты на поставку материа­лов и таким образом включить затраты на сырье в посто­янные затраты.

Другими словами, ценообразование на основе общих затрат искажает краткосрочную перспективу, а ценообразование на основе валовой прибыли по переменным затратам — долго­срочную. Остается выбрать, какое из двух зол меньше!

Govindarajan, V., Shank, J. K. Strategic Cost Analysis.

ТАЙНА ВНУТРЕННИХ ЦЕН

Сравнивайте внутренние цены с рыночными

Александр Рублев снова разговаривал с Николаем Проворновым, начальником цеха пластмассовых изделий. Хотя формально цех принадлежал заводу малой авиации, реально он управлялся как само­стоятельное подразделение и сам отвечал за свою прибыльность. Он снабжал пластмассовыми ком­плектующими различные подразделения " Росавиа".

Проворнов рассказывал Рублеву о том, каким пре­красным ему представляется будущее родного цеха. Недавно там была установлена новая техника. Рабо­чие ее успешно осваивали, и Проворнов верил, что через год его цех станет важным поставщиком на рынке пластмассовых изделий Волжанска.

Рублев и Проворнов ждали Работникова. Старов, финансовый директор, попросил Рублева помочь этим двум руководителям подразделений решить их проблемы с ценами для внутренних расчетов на " Росавиа".

Завод Работникова получал пластмассовые комплек­тующие из цеха Проворнова и использовал их в производстве киосков. Внутренняя цена, которую другие подразделения платили пластмассовому цеху за деталь, составляла 10 долларов. У Работникова не было возражений до вчерашнего дня, когда его но­вый мастер заявил, что цена в 10 долларов слишком высока и что они могут заказать те же детали у дру­гих поставщиков по 8 долларов. Позвонив на не­большое предприятие неподалеку от " Росавиа", у которого было подобное производство, Работников убедился, что мастер был прав. Он немедленно по­жаловался финансовому директору и пригрозил пе­рейти на внешние закупки, если цех Проворнова не снизит свою цену до 8 долларов.

 

Анализ прибыльности продукции

 

Где возможно, устанавливайте внутренние цены как можно ближе к рыночным

Проворнов не спорил, что конкуренты просят 8 долларов за деталь. Однако цену снижать не хотел.

«Если я снижу цену для завода ТНП, который поку­пает лишь малую часть моей продукции, то мне придется снижать цены и для завода малой авиации, а это уже серьезнее. Если я буду продавать детали по 8 долларов за штуку, вы можете с тем же успехом просто закрыть цех: " в плюс" мне никогда не вый­ти.

Но не забудьте, что сейчас я произвожу только 5000 деталей в месяц. Если я найду клиентов на стороне, я смогу производить 15 000 штук, что снизит мои затраты на единицу продукции и повысит рента­бельность " Росавиа", если быть точным, на 47 500 долларов в месяц» (табл. 27).

Рублев попросил Проворнова и Работникова завтра встретиться еще раз.

Заместитель финансового директора объясняет преимущества внутреннего ценообразования на основе рыночных цен

В сущности, финансовый директор был согласен с Проворновым:

«Какая нам, в конце концов, разница, какие у заво­дов внутренние цены? Все равно все это крутится внутри и не выходит за пределы " Росавиа" ».

Рублев думал иначе:

«Во-первых, если бы у " Росавиа" не было пластмас­сового цеха, за все пластмассовые детали пришлось бы платить всего 40 000 долларов в месяц (5000 штук по 8 долларов). Сегодня же " Росавиа" тратит на производство тех же самых деталей 42 500 долла­ров. То есть " Росавиа" тратит 2500 долларов в месяц исключительно на то, чтобы поддерживать суще­ствование этого цеха».

о

Таблица 27

ЦЕХ ПЛАСТМАССОВЫХ ИЗДЕЛИЙ: АНАЛИЗ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ, СЕНТЯБРЬ 1993 г.

(в долл. США)

Анализ прибыльности продукции

 

Создавайте подразделениям стимулы для снижения затрат, позволяя им распоряжаться сэкономленными средствами

«Возможно. Но через год ситуация изменится, и цех будет приносить " Росавиа" прибыль. Зачем же его сейчас закрывать? » — возразил финансовый дирек­тор.

«А я и не предлагаю его закрывать, — ответил Руб­лев. — Можно продолжать его поддерживать фон­дами, как делали и раныле. Однако в каждый кон­кретный момент компания должна знать, кто при­носит деньги, а кто их только тратит. Используемый метод внутреннего ценообразования, при котором цена рассчитывается таким образом, чтобы прибыль составляла 15% этой цены, кое-что искажает (табл. 28).

В частности, скрывается тот факт, что из-за пласт­массового цеха " Росавиа" теряет 0, 5 доллара на каждой произведенной им детали, а сам цех при этом вроде бы зарабатывает прибыль в 1, 5 доллара. То есть на каждой пластмассовой детали он наказы­вает других на 2 доллара.

При правильном управленческом учете нам необхо­димо показать, какой вклад в прибыльность компа­нии действительно вносят различные подразделения. Понимание того, что его цех приносит компании убыток, будет для Проворнова хорошим стимулом для поиска внешних заказчиков и увеличения про­изводительности» (табл. 29).

" А что если производительность цеха будет расти так быстро, что затраты упадут до 4, 8 доллара на единицу продукции? — спросил Старов. — Как нам тогда устанавливать цену? Надеюсь, ты не предлага­ешь разрешить им продолжать продавать детали по 8 долларов за штуку".

" Вот именно, я считаю, что им нужно позволить и в таком случае сохранить эту цену. Нам надо оцени­вать деятельность каждого подразделения, как будто бы это самостоятельное предприятие. Ведь если бы цех был отдельным предприятием, Работников бы платил, а Проворнов получал 8 долларов за деталь. Зачем нам искусственно менять эти отношения? У Проворнова будет больше стимулов для снижения своих затрат до 4, 8 доллара, если он будет знать, что вся разница между 8 долларами и затратами остает-

 

 

Таблица 28

⇐ Предыдущая9101112131415161718Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: