 |
Анализ прибыльности продукция. Придерживайтесь предположения, что при назначении внутренних цен руководители подразделений будут действовать разумно
|
|
|
|
Анализ прибыльности продукция
|
Придерживайтесь предположения, что при назначении внутренних цен руководители подразделений будут действовать разумно |
| Заместитель финансового директора объясняет, как внутренние цены могут " работать" в различных ситуациях «Хорошо, — сказал Старов, — но не думаешь ли ты, что может сложиться ситуация, когда для " Росавиа" в целом было бы очень прибыльно производить какую-нибудь продукцию, но из-за того, что директора не могут договориться о внутренней цене, эту продукцию не будут производить вообще. Давай представим себе такую ситуацию». Подумав несколько минут, он нарисовал график (табл. 30). «Это так, гипотетическая ситуация. Скажем, у подразделений А и Б есть избыточные мощности. А переменные затраты в А и Б, вместе взятых, составляют 130 долларов, что меньше 170 долларов отпускной цены. Однако если завод А не будет иметь ограничений и, назначая внутреннюю цену для Б, сделает наценку в 40 долларов на свои переменные затраты, то Б откажется от заказа, так как при отпускной цене 170 долларов заказ не сможет ему принести прибыли. Следовательно, " Росавиа" в целом реальную прибыль упустит. Ну, как бы ты избежал этой ситуации? » |
Что же получается, что директор подразделения А скорее не получит ничего, чем снизит свою внутреннюю цену? " — спросил Рублев.
" Но он ведь может упереться и решить, что лучше ничего не получить, чем снизить цену", — ответил Старов.
" Тогда представим, что вы директор подразделения А, а я — подразделения Б, — предложил Рублев. — Что бы мы сделали в такой ситуации? "
" Наверное, мы бы поделили прибыль, — ответил Старов. — Я бы снизил мою внутреннюю цену до 80
|
|
|
Таблица 30
" РОСАВИА": ПРЕДЛАГАЕМАЯ СИСТЕМА ВНУТРЕННЕГО ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ (гипотеза)
(в долл. США)
Анализ прибыльности продукции
|
Используйте нормативные затраты в случае, когда рыночные цены отсутствуют и приходится пользоваться затратным ценообразованием |
долларов, и мы поделили бы 40 долларов прибыли'. Но нельзя надеяться, что директора всегда будут так разумно поступать".
" Ну не знаю... — ответил Рублев. — Я думаю, им хватит сообразительности, чтобы подсчитать, что лучше поделить прибыль, чем остаться ни с чем. Но если исходить из того, что наши начальники подразделений будут поступать неразумно, то лучше нанять других, умных людей, чем использовать ценовую политику, рассчитанную на людей с абсолютно нелогичным поведением".
У Старова появилось еще одно возражение против подхода Рублева:
«У нас на " Росавиа" есть такая продукция, которая очень специфична и на которую рыночные цены просто отсутствуют. У нас также есть подразделения, для которых просто не ставится цели получать доходы. Они ни за какие доходы не отвечают. Цель этих подразделений — только максимально снижать свои затраты. Как нам там устанавливать внутренние цены? »
" В таких случаях надо брать за основу затраты, — ответил Рублев, — однако ни в коем случае не реальные затраты, как это делается сегодня. Сейчас все промежуточные производители продукции перекладывают свою неэффективность на крайнего — на подразделение, находящееся в конце технологической цепочки и продающее продукцию. Чтобы избежать этого, следует установить правильные нормативные затраты. Для этого надо определить приблизительные затраты наиболее эффективно работающих производителей аналогичной продукции. Это непросто, и во многих случаях нам нужно будет искать на рынке такую продукцию, которая приблизительно похожа на нашу и поэтому даст нам основу для наших внутренних цен".
|
|
|
При снижении подразделением А внутренней цены до 80 долларов общие переменные затраты подразделения Б составят 150 долларов (80+70), т. е. оба подразделения будут иметь по 20 долларов прибыли.
Анализ прибыльности продукции
|
Для естественных монополий назначайте внутренние цены на основе затрат |
|
Устанавливайте такие внутренние цены, которые стимулировали бы стремление подразделения занять устойчивое положение среди конкурентов |
Старов задал Рублеву еще один вопрос:
«На " Росавиа" есть подразделения, такие, как, например, служба главного энергетика или моторный завод, которые являются монопольными поставщиками. Им ты предлагаешь позволить назначать монопольные цены при расчетах с другими подразделениями? »
Рублев задумался:
«Монополия монополии рознь. В нашем случае, например, энергетическое подразделение не прилагает усилий, чтобы занимать монопольное положение. И " Росавиа" безразлично, занимает ли оно такое положение. Цель этого подразделения — снабжение всей компании дешевой энергией. Если окажется более выгодным закрыть его и закупать энергию на стороне, в стратегическом отношении для " Росавиа" это будет безразлично. Поэтому нам нужно использовать здесь систему нормативов по затратам и качеству, которая позволит нам оценивать эффективность его работы, а ему — назначать другим подразделениям цену, соответствующую его реальным затратам».
«Что касается второго внутреннего монополиста, моторного завода, — продолжал Рублев, — то здесь мы имеем дело с подразделением, которое заняло монопольное положение за счет своей отличной работы. Оно настолько эффективно, что никакой другой производитель моторов не может с ним конкурировать. " Росавиа" очень здорово выигрывает от его работы. Ну-ка... » — он начертил график (табл. 31).
" Но хорошего стимула-то для того, чтобы стараться удерживать такое прочное положение, у моторного завода нет, — продолжал он. — Нужно, чтобы завод имел право назначать такие цены, какие он мог бы запрашивать за свои моторы на рынке. Если окажется, что большая часть прибыли завода малой авиации получена за счет моторного завода, это будет просто означать, что этот завод вносит также и наибольший вклад в то, чего действительно стоят наши самолеты".
|
|
|
| Таблица 31 |
ЗАВОД ДВИГАТЕЛЕЙ: РЕЗУЛЬТАТ ПРИМЕНЕНИЯ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ ВНУТРЕННЕГО ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ
(в тыс. долл. США на единицу продукции)
«Но если мы позволим моторному заводу назначать те цены, которые готовы платить внешние покупатели, то можно просто закрывать сейчас " Росавиа" и начинать продавать одни моторы. Интересное предложение: известный производитель самолетов прекращает их производство и переходит на продажу моторов».
Рублев улыбнулся:
«Надеюсь, этого не случится. Я совершенно уверен, что другие подразделения тоже вносят серьезный вклад в достоинства наших самолетов. Тем не менее посмотрим, что произошло бы, если бы завод двигателей назначил заводу малой авиации " рыночную цену" в 30 000 долларов, а тот не смог бы конкурировать с более эффективными производителями и был бы вынужден закрыться. А так как другие производители, скажем, тоже используют моторы " Росавиа", то... » — он нарисовал график (табл. 32).
«Как видно, в этом случае " Росавиа" было бы лучше стать чисто производителем моторов. Но вот что более важно: такой метод учета дает ясную картину, так сказать, цепочки создания стоимости в компании. Знание своего реального положения вынудит завод малой авиации улучшать либо затратный, либо доходный показатель. Если окажется, что завод не в состоянии сделать этого и продолжает приносить убытки, — Рублев опять улыбнулся, — вот тогда нам придется закрывать его и действительно просто продавать моторы».
|
|
|
