Мы участвуем в этом вместе

Мы знаем, что члены культа должны общаться друг с дру­гом. Но что же должно произойти, чтобы связи стали нераз­рывно прочными? Существуют две критически важные и взаимосвязанные характеристики сплоченных сообществ: обхщш опыт его членов, а также чувство взаимной ответ­ственности и зависимости. Сильные сообщества развивают­ся по мере того, как растет близость его членов. Сообщество доллшо иметь совместные перелодвания опыта, вместе вспо­минать его, сравнивать свои варианты переживаний и рас­сказывать о них. Прочные связи создаются, если члены сооб­щества чувствуют обязанности по отношению друг к другу и к группе в целом. Ощущение взаимозависимости членов со­общества, наверное, является самым явным показателем того, что это сообщество становится культом.

Совместный опыт

Пребывание в одной школе, городе, принадлежность к од­ному поколению, стране или эпохе формируют привязан­ность, основанную на общем опыте и общих ценностях. Со­вместный опыт жизненно необходим для сплочения культа.

Кстати, культы искусно создают сообщества на основе вза­имного опыта и коллективной памяти о таком опыте. Да­вайте рассмотрим культ, в котором тщательно поддержива­ется общий опыт его членов. Этот опыт создается тесными контактами и открытостью общения.

Майк, молодой, недавно закончивший военное учили­ще лейтенант, обиделся зато, что я назвал его членом культа. Мне не составило большого труда доказать ему, что это правда. Он не мог отрицать, что его профессия имеет все класси­ческие характеристики радикальной организации принадлеж­ности. В ней есть ясная и четко применяемая идеология. В ней есть правила и положения, ритуалы, традиции, мифоло­гия, иерархия, остро ощущаемое чувство отдаленности от окружающего мира и беззастенчивое ощущение морально­го превосходства. Он согласился, что «стал собой» в такой степени, которую ни в коем случае не могла обеспечить граж­данская жизнь, и что это произошло в результате вступле­ния в братство, не имевшее аналогов. Здесь были единооб­разие внешности и языка, общие символы и мощная ико­нография, здесь были враги - как действительные, так и внутриличностные (например, страх неудачи).

Я интервьюировал двух лейтенантов - выпускника (Майка) и курсанта (Джона). Я также разговаривал с аг­рессивно настроенным бывшим морским пехотинцем (его зовут Стив, и он пришел бы в ярость, услышав эти слова. Он утверждает, как все они, «что нет бывших морских пе­хотинцев, есть только постаревшие морские пехотинцы»). На палубе авианосца в гавани Нью-Йорка я говорил с ге­нерал-лейтенантом в отставке Мартином Стилом. Сегод­ня он заведует Морским аэрокосмическим музеем на авиа­носце «Интрепид». Оба старших морских пехотинца слу­жили во Вьетнаме, а два лейтенанта проходили службу в Ираке.

Мартин Стил говорит, что армия не беспокоится об ин­дивидуальности человека, когда рекрут пересекает порог тре­нировочного лагеря. В действительности же его истории выдают глубокую заботу о тех, за кого он отвечал.

Призыв на службу начинается с процесса «ломки и на­копления опыта». В нем индивидуальность выкристалли­зовывается через групповой опыт. На протяжении двенадца­ти недель новобранцев жестко тренируют физически и обу­чают военному делу. Самая важная идея, которую укрепляют в них на протяжении этого интенсивного периода обучения, состоит в том, что их выживание полностью зависит от груп­пы. Критический момент в трехмесячных тяжелых испыта­ниях называется «Испытанием». К этому времени весь ос­тавшийся багаж гражданской жизни уничтожен, а любые сомнения в собственных способностях и суровости доктри­ны военной службы развеяны. Как сказал Джон: «Это хоро­шо, потому что не остается сомнений ни в чем».

К тому времени, когда наступает Испытание, по словам Стила, «новобранец приобретает ауру уверенности... он пре­образуется, он верит в собственную значимость». Стил под­черкивает, что чувство самости новобранца - отнюдь не уничтоженное этим процессом - развивается и расширяет­ся с момента Испытания. Однако главная цель подготовки «этой последней проверки заключается в том, чтобы «по­нять, что у тебя почти нет возможности выжить, если не бу­дешь работать в составе команды». Этот принцип лежит в основе культуры всего корпуса морских пехотинцев.

Процесс Испытания устрашает. Это изнурительное со­бытие, когда новобранцев поднимают среди ночи какофо­нией звуков и выкрикиваемыми приказами. Цель состоит в том, чтобы дезориентировать группу и внести в ее ряды за­мешательство. Рекруты маршируют в ночи в неизвестном направлении, в составе чужих боевых единиц почти так же, как происходит пополнение части, понесшей потери в бою. Это сорокачасовой марш-бросок с полной выкладкой без сна и еды.

Эта проверка происходит в Пэррис-Айленде, штат Юж­ная Каролина, и под Сан-Диего. Стил рассказывал о куль­минации Испытания, когда шестьсот новобранцев спуска­ются с калифорнийских гор и перед ними открывается за­литый солнцем океан. Когда они приближаются, старослу­жащие в первый раз называют их «морскими пехотинцами», и новобранцы плачут вместе с инструкторами.

Испытание — это церемония посвящения, в которой ин­дивид трансформируется с помощью совместного опыта. Стил доказывает это, вспоминая молодого человека, чемпи­она по борьбе из Мичиганского университета. Он был «чрез­вычайно сильным с шеей пятьдесят четвертого размера и громадным охватом груди. Это был просто мамонт с ужаса­ющей силой». Стил видел, как по его щекам текли слезы, когда ему вручали эмблему морского пехотинца: орла, земной шар и якорь. После церемонии он подошел к новоиспе­ченному морскому пехотинцу и спросил, почему бывший чемпион плакал. Стил спросил, в чем разница между чем­пионством в своей лиге и прохождением через Испытание. Новоиспеченный морской пехотинец ответил: «В борьбе сражаешься один на один. А теперь я навечно стал частью организации. В этом разница. Приходилось ли мне испы­тывать более тяжелые физические нагрузки в спортзале в Мичигане? Как правило, да. Но раньше мне никогда не при­ходилось быть частью команды. А теперь этого никто у меня не отнимет».

Морские пехотинцы, вероятно, являются примером сооб­щества, обладающего самым серьезным в мире совместным опытом. Как говорит Стил, «это команда, которая превосхо­дит спортивную команду и любое гражданское сообщество. Потому что в элитной организации это вопрос жизни и смерти. Этоне гол и не мяч в кольце. Это намного выше».

Джон, недавний новобранец военного училища, дал свою точку зрения на то, как формируется такая связь: «Всех спла­чивает ежечасная необходимость идти в ногу со своими сооте­чественниками. Чувство коллективного единства крепнет. Каждый проходит через те же испытания, и я не могу не под­черкнуть, что каждый решает те же самые проблемы, что и ты. Вы решаете их совместно. Ты поставлен в ситуацию, где царит хаос, и все знают, что тебе предстоит испытать».

Совместный опыт может быть реальным, как в случае с морскими пехотинцами. Но его можно испытать метафори­чески. Брэнд ВФБ (Всемирная федерация борьбы) предла­гает своим членам именно такой опыт. Я интервьюировал двух друзей, которые встретились в баре, где посетители смотрели последнюю серию. Им было лет двадцать пять — двадцать восемь. Кевин работал агентом по продажам в агентстве печати Восточного побережья, а Гэри был консуль­тантом по связям с общественностью. Их профессии имеют важное значение. Они работали в средствах массовой ин­формации, знали принцвдш занимательного изложения ма­териала и понимали, как можно манипулировать эмоциями с помощью искусного рассказа. Они были частью так назы­ваемой машины СМИ.

Кевин и Гэри с радостью признаются, что с удовольстви­ем становятся жертвами виртуозных повествований ВФБ. Они соглашаются, что этот спорт — «вовсе не спорт, а муж­ской балет. Все хорошо отрепетировано и срежиссировано». Кевин согласился, что это хорошее голливудское кино, и они полностью были им увлечены. Им обоим приходится защи­щать свою одержимость от насмешек коллег и друзей, кото­рое смотрели на нее как на юношескую драму, вводящую в ^Заблуждение легковерную аудиторию. Кевин и Гэри старателыго доказывали, что понимают, что это постановка, что у нее есть свои сценаристы и что это всего лишь развлече­ние и ничего более.

Но так ли это? Как позже признался Кевин, «странно, что я заметил непоследовательность в том, что сегодня го­ворил». Он объяснил, что, в то время как с удовольствием смотрит вымысел еженедельных серий, «они высвечивают мою любовь к их реализму, и это для меня странно».

Что реалистичного может быть в пантеоне персонажей, похожих на героев мультфильмов, которые еженедельно иг­рают по сценарию с таким сюжетом, которые оба моих со­беседника назвали абсурдным? Во время интервью стало очевидно, что оба молодых человека были связаны с осталь­ными посетителями бара и миллионами других людей по всей стране инсценировкой, придуманной Занимательным рассказчиком. Другими словами, они смотрели драму, ко­торая отвечала интересам миллионов и ссылалась на совме­стный опыт обычных мужчин и женщин.

Отождествление с персонажами и сюжетом, каким бы аб­сурдным он ни был, оказалось глубоким. Кевин привел в при­мер Рока: «Он нахал, и я считаю себя нахалом - это почти мой недостаток, как может подтвердить босо. Кевин признался, что видит себя в Роке. «У меня такое чувство, что парень, кото­рый играет Рока, наверное, очень похож на меня, только он живет на другом уровне». Я спросил, не хочет ли он жить на другом уровне в реальной жизни. «Только в мечтах, в реальной жизни нельзя... нельзя так разговаривать с людьми. Здесь все по-другому».

Было очевидно, что это были драмы, в которых обыкно­венный человек видел свои ежедневные проблемы и забо­ты, и, как в каждой хорошей истории, плохие парни полу­чали по заслугам. Сюжет того времени заключался в проти­востоянии Стива Остина и Винса Макмагона, президента ВФБ. Частью драмы была реальная жизнь. Винса убедили обмочиться на сцене, чтобы показать свой страх перед соб­ственными служащими, кроме того, его ударили медицин­ским судном. Гэри считает, что увиденное на экране каса­ется всех. Каждую неделю рассказывается о «людях, кото­рые причиняют вред своему боссу, бьют его, а об этом меч­тает каждый человек в Америке, в то время как персонажи делают это каждую неделю, и толпа их за это приветствует».

Гэри описывает этот брэнд как нескончаемую историю.мести и искупления вины. Она была сведена к борьбе добра со злом. Про плохих парней Кевин сказал, что такие есть у них в офисе и он больше не желает иметь с ними дело. Вме­сто этого он рад видеть, как Курт Энгл расправляется с ними на ринге. «Я знаю, что это глупо, но на подсознательном уровне такое немного помогает».

Культ ВФБ создает совместный опыт, передавая исто­рии. Он драматизирует истории, общие для миллионов лю­дей, соотносит их с личными переживаниями каждого. Он объясняет на их языке, как работает реальный мир, какие в нем люди, какие у них личности и как все они укладывают­ся в существующий порядок вещей. Этот культ прибыльно разыгрывается, к удовлетворению миллионов средних аме­риканцев и даже циничных манипуляторов массмедиа, ка­кими являются Кевин и Гэри. Он умело выбрал совместный опыт большинства и кооптировал его в свой продукт.

Пересказ историй - классическая форма совместного опы­та. И он не ограничивается брэндами, которые эксплуатируют его к собственной выгоде. В «ДжетБлю» мифология имеет хож­дение, как среди персонала, так и клиентов, как способ созда­ния общих ценностей. Стив Джобе — создатель историй для компании, которая продает ящики, набитые электроникой. Его Основная история об иконоборце, ставшем богатым и изме­нившем мир, пересказывается миллионами. Это классическая Американская Мечта. Когда клиенты «Вирджин Эйрлайнз» покупают себе билеты, они некоторым образом хотят высказать обвинение в адрес безликих строителей монополистической империи.

Покупатель «сатурна», с которым я разговаривал, при­обрел эту марку, отчасти чтобы досадить производителям ав­томобилей, высокомерно относящимся к среднему потре­бителю: к незаметным покупателям маленьких машин тоже можно относиться с уважением. Один владелец «фольксва­гена-жука» (начиная со студенческих лет в шестидесятых годах он сменил шесть таких машин) признался, что подчи­нялся коллективной вере об отрицании материалистичес­ких ценностей каждый раз, когда покупал «этот рахитичный автомобильчик и мигал фарами встречным водителям, ко­торые испытывали те же чувства, что и я».

Еще одну возможность для совместного опыта представ­ляют групповые события. Члены сообщества могут обмениваться историями, услышать речи лидеров, подружиться с кол­легами и установить сети поддержки. Организации использу­ют групповые события для создания чувства солидарности через массовые действия. «Уол-март» каждое утро начинает с групповых приветствий, «Мэри Кей» ежегодно проводит гран­диозную, почти евангелистскую встречу в Далласе, выставка _t «Макуорлд» каждый год привлекает тысячи сторонников, клу­бы владельцев — от «Миата» до «»Хардей-Дэвидсона» — организуют слеты, на которых люди интенсивно общаются.

Мы заботимся друг о друге

 

Безошибочным показателем жизнеспособности культа яв­ляется чувство ответственности, существующее внутри его. Ощущают ли члены культа персональную заботу о благополучие своих собратьев? Помогают ли друг другу в тяжелые вре­мена? Обучают ли друг друга, обеспечивают ли финансовую и моральную поддержку? Наряду с заботой друг о друге члены культа должны иметь чувство личного участия в успехе самого культа. Готовы ли они на жертвы ради его процветания? Кро­ме того, критически важными являются ответные обязатель­ства культа перед своими членами. Оплачивается ли взаимно­стью их участие? Подобная взаимность является определяю­щей доктриной любого сильного культа.

Разумеется, взаимная ответственность вытекает из чув­ства принадлежности, существующего в группе. Обычно это показатель сплоченности культа. Чем крепче чувство взаим­ной ответственности, тем сильнее культ. И чем успешнее программы, реализуемые для создания ощущения принадлежности, тем скорее обнаруживается чувство взаимной от­ветственности.

Ответственность можно внедрить в виде идеи в доктри­ну культа и его нормы поведения. Этому нужно уделить са­мое серьезное внимание. Взаимность является как мощным инструментом создания связей, так и стратегией роста. Ее поддержка внутри культа скорее всего даст неизмеримые выгоды роста и преданности.

Давайте посмотрим на два культа — один религиозный, другой военный — привившие своим членам взаимную от­ветственность. Затем мы рассмотрим два культа брэндов — один с централизованной доктриной взаимной заботы, дру­гой с неписаными правилами, введенными спонтанно со­обществом без какого-либо вмешательства из центра.

Христианство на протяжении первых трех столетий могло бы оставаться одним из мелких культов Восточного Средизем­номорья, если бы не обладало доктриной взаимности и если бы не случились две опустошительные эпидемии чумы. В 165 и 215 годах н.э. по Римской империи прошлись две эпидемии с чрезвычайным уровнем смертности, унесшие жизни от тре­ти до половины населения. К этому времени, утверждает Род, ни Старк в своей книге «Возвышение христианства», христи­анские ценности «любви и милосердия... трансформировались в нормы социальных услуг и солидарности сообщества». Ког­да произошло несчастье, христиане лучше справились с ним благодаря своей доктрине любви и заботы, а это привело к значительному повышению уровня выживаемости.

Согласно Старку, современные медики подсчитали, что добросовестный уход за больными без применения лекарственных средств мог сократить смертность на две трети или боль­ше. А христиане ухаживали за больными, оставаясь в городах, заботясь о своих собратьях и других сообществах. В отличие от этого их соседи-язычники при таких катастрофах обычно бро­сали свои семьи и друзей и бежали. Александрийский епископ Дионисий отмечал, что «...они отталкивали страждущих и бе­жали от родных, бросая их на дорогах прежде чем те умирали, и обращаясь с непогребенными телами как с грязью».

Количество христиан по отношению к язычникам после двух эпидемий существенно возросло. Старк подсчитал, что перед первой эпидемией в Римской империи христиане составляли примерно 0,4 процента. После второй количество хрис­тиан подскочило примерно до 25 процентов. Теперь эта рели­гия могла играть одну из главных ролей в империи. Разумеет­ся, поднятию ее статуса способствовал высокий уровень вы­живаемости среди христиан, который в глазах населения мог быть только результатом чуда. Однако еще более важным для последующего преобладания этой религии был значительный рост социальных связей между христианами и язычниками. Учитывая значение «силы личности» при обращении в новую религию, взаимодействие между язычниками, которые заме­няли умерших друзей и семьи христианами, и новой религией существенно возросло. Уровень выживаемости, свидетельства выгоды взаимной ответственности и социальные предпосылки для обращения — все это повлияло на превращение хрис­тианства из мелкого культа в государственную религию.

Морские пехотинцы также известны своей сплоченностью. Оли также известны своей самоопределяющей и строго соблю­даемой идеей «никогда не оставлять боевого товарища в беде». Одним из примеров может служить начальная подготовка. «В корпусеморской пехоты есть ритуал: если намарш-броске кто-нибудь не сможет больше бежать, ты возвращаешься и ждешь, пока он не придет в себя и может продолжать бег. Мы его не оставляем»,—сказал мне Майк. Это вбивается в сознание каж­дого новобранцатак, что становится почти рефлексивным дей­ствием. Так и должно быть, потому что это вопрос жизни и смерти. Знание того, что товарищи всегда вернутся за тобой, побуждает членов сообщества совершать еще большие подви­ги. «Мы знамениты тем, что никогда не оставляем морских пе­хотинцев на поле боя. Мы единственные, кто это делает. Дру­гие только говорят об этом, а мы делаем все, что можно, лишь бы вынести раненых и убитых с поля боя. Такая традиция воспитывается с самого начала», — сказал Мартин Стал.

Кодекс наделяется силой закона именно благодаря та­ким меЛочам. Другой морской пехотинец, Джон, говориттак же, как Стил: «Он твой брат (то есть любой другой морской пехотинец). Первые несколько недель показывают это яс­нее, чем что-то еще. Ты должен работать в команде. Любой новобранец, если он чего-нибудь стоит, закончив со своим заданием, скажет: «Я все сделал. Кому помочь?» Оба эти примера демонстрируют влияние узаконенной взаимной ответственности на создание сообщества и, в случае с хрис-I тианством, на стратегию роста.

Взаимность узаконена и в мире брэндов. В торговой орга­низации, как правило, царит конкуренция и культура «побеж­дает сильнейший». Особенно если она основана на комисси­онных. А компании, занимающиеся прямыми продажами (та­кие как «Амвей» и «Эвон»), обычно характеризуются бескомпромиссными, жесткими и соперничающими между собой торговцами. Но не в «Мэри Кей». Этой культурой поддержки и признания заслуг движет основополагающий принцип дать женщине уверенность и возможность достичь своего потенци­ала, которого они не могут добиться в деловом мире, где гла­венствующую роль играют мужчины (даже в наши дни). Свя­зующий фактор в группе, объединенной против враждебного окружающего мира, создает атмосферу сострадания и взаим­ной поддержки, которую редко можно увидеть в других торго­вых организациях (и даже в организациях с высокими прин­ципами, например в «Проктор энд Гэмбл», где я некоторое вре­мя работал торговым представителем).

Это отражено в доктрине «Ценности "Мэри Кей"», ко­торую написала основательница компании. «Все, что каж­дый делает в нашей организации для ее успеха, было осно­вано и будет основано на помощи окружающим. Мы кон­сультанты по красоте и поэтому обязаны помогать клиен­там, а в качестве менеджеров по сбыту мы должны помогать нашим людям добиваться своей цели. Структура компании требует, чтобы каждый человек помогал окружающим под­ниматься по ступенькам успеха. Тот, кто думает: «А зачем мне это», никогда не приживется в нашей компании. Мы твердо верим, что если помогаешь другим людям добивать­ся своей цели, то и ты добьешься своей цели! Самые успеш­ные сотрудники нашей компании - это те, кто помог выра­сти наибольшему количеству людей».

Заклинание «Командная работа позволяет каждому че­ловеку быть оцененным и признанным окружающими» по­чти материально ощущалось на таких событиях, как Даллас­ский семинар, на который консультанты съезжаются, что­бы отметить свои заслуги. Такое чувство взаимной ответ­ственности проявляется не только в семинарах для обмена опытом, но и в личных разговорах консультантов в баре или за чашкой кофе. Умотоциклистов «БМВ» есть сильная и сложная идео-_гИя, а также нормы поведения. Культ спонтанно узако­нил идею заботы о безопасности без вмешательства корпо­рации. Мотоциклисты «БМВ» — это испытанные воины дорог, охваченные страстью к путешествиям. Но когда дело касается безопасности своих собратьев, они становятся та­кими же внимательными, как медицинские сестры. Тедди, бритоголовый мотоциклист тридцати с лишним лет, рабо­тающий в СМИ, говорил мне: «Мотоциклисты обменива­ются приветствиями, когда стоят на площадках отдыха, вы­куривая по сигарете... восхищаясь машинами, друг друга... но когда уезжают, то желают «безопасной дороги». Потому что знают, что есть общий риск». По воскресеньям в шесть утра он с некоторым чувством вины оставляет жену и двоих детей и присоединяется к группе мотоциклистов «БМВ», чтобы в течение дня поездить по местным дорогам. (Тем не менее это чувство быстро проходит.) Он объяснил, что в их группе и других тоже лучший мотоциклист всегда послед­ний, чтобы помочь в случае, если кто-то попадет в беду. Со­всем как у морских пехотинцев. Как говорит Тедди: «Ты зна­ешь, что со спины тебя кто-то прикрывает.

Уникальным проявлением взаимной ответственности у мотоциклистов «БМВ» является «Анонимная книга владель­ца "БМВ"». Она составлена членами культа и ежегодно об­новляется. В ней приводится список телефонных номеров 12 тысяч мотоциклистов по всей Америке и описана помощь, которую можно оказать голодному, раненому, заблудивше­муся или оказавшемуся в затруднительном положении со­ратнику. Рядом с телефонными номерами нет имен и фа­милий - только код, указывающий, какую поддержку может оказать этот человек. Есть ли у него гараж для вашего Мотоцикла, пикап или свободная комната, все это вносится в список независимо от того, живет ли он в Алабаме или Лос-Анджелесе. Как заявляет Тедди, «в отличие от группы владельцев «харлеев», которые обычно просто катают людей наша организация говорит: "Я знаю, что тебе хочется прокатиться, и я хочу поддержать тебя в путешествии"».

Тедди противопоставляет чувства, которые он испытывает в своей группе, и жизнь вне ее: «Это действительно человеческие чувства, которые сейчас редко встретишь в дру­гих областях. Не милосердие само по себе, а желание по­мочь ближнему, и это прекрасное чувство взаимосвязи и человечности, которое нечасто испытываешь в Нью-Йор­ке, где все соревнуются друг с другом».

Культ мотоциклистов «БМВ» — это пример сообщества, созданного в самой культуре взаимности. Язык, книга, ус­тановка помочь другому мотоциклисту, когда «его шлем ва­ляется на обочине», были созданы членами культа как про­явление связей, основанных на общих интересах, общих ценностях относительно езды на мотоциклах и братстве с другими людьми перед лицом общего риска на дороге. Культ мотоциклистов «БМВ» является децентрализованным, уп­равляемым главным образом членами сообщества. Есть чув­ство удовольствия от езды и риска, недоступное людям внеш­него мира, и поэтому только члены культа знают, что такое принадлежать к группе, и заботятся друг о друге.

Взаимность — критически важная составляющая спло­ченного сообщества. Если вы можете узаконить его путем введения в систему ценностей, сделайте это. «иБэй» имен­но так и поступил со своей идеологией, его бизнес-модель потерпела бы крах без взаимного уважения покупателей и продавцов. Взаимность — это связующий фактор сообще­ства. Без него группа будет слишком хрупкой. А с ним сооб­щество объединено общими интересами и связями, осно­ванными на взаимных обязательствах.

ГЛАВА 7

ЭТО ТО, ВО ЧТО МЫ ВЕРИМ

 

Поскольку кругом одно сумасшествие, люди хотят узнать, видят ли они мир та­ким же, как другие. Люди примут все, что угодно — от шоколадного батончика до по­литических взглядов, — если это заставит шпочувствовать, что они являются час­тью чего-то большего, чем они сами.

Шарлин, преданная любительница «Снэппла»

Сегодня люди скорее платят за смысл, чем молятся за него. В современной культуре мы ищем и находим ответы не только, но традиционным каналам, таким какрелищи (и новые рели­гии), но также в таких феноменах, как рок-группы, сестрин­ства, компании и брэнды. Если мы управляем организациями такого типа, то должны признать, что мы предоставляем путь для создания смысла и что должны, поэтому разрабатывать си­стемы убеждений мировоззрения и идеологии, чтобы задей­ствовать этот фундаментальный процесс.

Культ, компания, брэнд, военная организация, братство»или политическая партия должны иметь систему значимостей. Она является частью того, во что верят люди, это объ­единяющая структура идей для сообщества. Она является частью того, что отделяет их от остальных людей. Это систе­ма, которая позволяет членам сообщества осмыслить мир, А настоятельная необходимость иметь значение представ­ляет собой естественное стремление людей. Повторю, что если вы не способны коммерчески удовлетворить настоя­тельную необходимость, грош вам цена.

Коммерческим предприятиям следует предоставлять зна­чимость настолько, насколько люди хотят ее покупать. Со своей стороны, это настоятельная необходимость коммерческого мира. Он должен производить содержание, превосходящее форму продукта. Продукты дешевеют, ихуникальная собствен­ная ценность постепенно уменьшается или сходит на нет. По­чти каждая категория — по крайней мерс до некоторой степе­ни - сведена до уровня предметов потребления. Многие—пол­ностью. И даже если что-то вдруг случается — прорыв в науч­но-исследовательских работах, одобрение Управления по контролю за продуктами и лекарствами, перекраивающее ры­нок, - вряд ли оно долго будет иметь значение. Как сказал Дейв Барджер о дешевых билетах, кожаных креслах и спутниковом телевидении на самолетах «ДжетБлю»: «У наших конкурентов все это будет через один-два года. Но не это заставляет людей приходить к нам снова и снова».

Завистливые последователи как стервятники кружат над крыльцом новаторских компаний. Конкуренты немедлен­но выпускают подражания инновационным продуктам — обычно по более низким ценам. (Компания «Сонт» от «Дель­ты» — прямой плагиат «ДжетБлю», выпущенный на рынок через три года после оригинала.) Систему значимостей, в которую поверят люди, труднее скопировать и при этом за нее легче начислить дополнительное вознаграждение. Ни одному производителю автомобилей не удалось сравняться со способностью «Мерседес» представить в глобальном мас­штабе систему значимости общественного положения и успеха, при том, что «Лексус» и другие компании пытались скопировать эти продукты (а потом продавали их с убыт­ком). Сегодня корпорации являются, вероятно, самыми мощными двигателями значимости — и не важно, хорошо да это для истории культуры или нет. Мы проводим боль­шую часть времени на работе в окружении корпоративной культуры. Мы перенимаем язык своего бизнеса и (часто бес-йрзнательно) оцениваем себя и свои жизненные ценности с точки зрения ценностей и целей корпоративной сущности, которая нас нанимает на работу.

Как только мы выходим из дверей своего офиса, то сразу погружаемся в среду, где доминируют брэнды. Их нельзя избежать. Как отмечает социолог Альф Л индерман в своей книге «Пересматривая массмедиа, религию и культуру»; «Массмедиа стали важным фактором развития социальной значимости, важной контрольной точкой в процессе развития мировоззре­ния личности и вложенных в него ценностей».

Сегодняшние наиболее успешные брэнды являются не просто символами отличия (индивидуальности) продукта. Культовый брэнд — это вера. У них есть мораль, они оли­цетворяют ценности. Культовые брэнды усердно работают и борются за то, что считают правильным. Они поддерживают метафизику нашего мира, насыщая его значимостью. Мы носим эту значимость, когда покупаем одежду «Бенеттрн». Мы потребляем значимость «Бен энд Джерри», когда едим. Мы попадаем в значимость мировоззрения компании и ле­таем на ней, когда входим в салон самолета «Виргин эйр-лайнз», мы покупаем значимость «Хоул фудз», когда опла­чиваем товар в кассе. Обладание мини-автомобилем явля­ется таким же политическим фактом, как борьба против Пожирающих горючее внедорожников. Брэнды функциони­руют как самостоятельные системы значимостей. Это спо­соб, позволяющий потребителям (и служащим) публично продемонстрировать отличительный набор убеждений и ценностей.

Если мы хотим понять, как создать эффективную идео­логию, нам нужно изучить, каким образом люди придают значимость. Каковы существенные требования к функцио­нированию системы убеждений, которые можно использо­вать в своей организации?

Давайте посмотрим, как это делает Анита Роддик из ком­пании «Боди шоп». Она создала брэнд, основанный на зна­чимости. У нее можно было скопировать духи, эмульсии и моющие средства (что и было сделано). Но она построила всемирную империю на системе убеждений. Эту систему с готовностью приняли миллионы и с радостью отдавали за нее миллионы — от Японии до Джайпура, от Парижа до Пеории. (Одну систему она уничтожила и преподала нам урок, чтобы мы продумывали предприятия по созданию системы убеждений.)

«Боди шоп». Брэнд, которым движет значимость

Анита Роддик основала первый «Боди шоп» в надежде, что получит достаточно средств, чтобы обеспечить себя и двоих детей в течение двух лет, пока муж путешествовал на лошади из Буэнос-Айреса в Нью-Йорк. Ей это удалось. И, вникая й динамику культовых брэндов,—недвусмысленно и сознатель­но предоставляя значимость для своих клиентов, — она сдела­ла даже больше. В зените своей славы, в 1980-х годах, компа­ния «Боди шоп» выросла в глобальный конгломерат, охваты­вающий 48 стран с более чем 1800 розничных киосков в 12 ча­совых поясах. Как она смогла этого добиться?

Как утверждает молва, Роддик «решила открыть небольшой магазинчик в Англии, где продавались простые и натуральные средства для ухода за кожей и волосами. Путеше­ствуя по миру, она видела, что такими средствами пользу­йся женщины других культур». В 1976 году в Брайтоне, на юге Англии, она открыла бутик, оформленный в темно-зе­леных тонах и специализирующийся на запахе пачули, при­влекший внимание длинноволосых покупателей. Этот темно - зеленый цвет продолжает украшать розничные магазины «Боди шоп» по всему миру, только теперь он превратил­ся в авторский символ хорошо узнаваемого брэнда. Двадцать с лишним лет назад это был единственный цвет, покрывав­ший заболоченные места в сыром Брайтоне.

«Первый магазин «Боди шоп» предлагал процветавшему в то время сообществу хиппи сделать все покупки за один заход. Роддик начала с пятнадцати приготовляемых вручную составов, которые паковались в «пять упаковок разного раз­мера, которые выглядели так, словно их было, по крайней мере, сто». Анита сама была хиппи, полноценным членом ус­тоявшейся группы. Ее бизнес был ее страстью, способом публично выразить ценности ее сообщества. Ей хотелось, чтобы ее продукты что-то значили, хотелось переступить пределы канонической значимости красоты и тщеславия, подразумеваемые в продуктах конкурентов.

Роддик готовила натуральные составы в своем гараже из «косметических ингредиентов, собранных во время путеше­ствий по миру в роли молодой хиппи». Как утверждает молва, она вручную наклеивала этикетки на бутылочки для анализов мочи и писала на них основные ингредиенты и их происхож­дение. Новаторский отказ «Боди шоп» от традиционных упа­ковок придавал натуральным составляющим в каждом флако­не подлинную связь с ценностями узнаваемой системы значи­мости. За несколько месяцев хиппи со всего Брайтона прочно идентифицировались с экологически чистыми выдумками Родцик. И связанными с ними продуктами. Поэтому они приходили, чтобы наполнить свои бутылочки верой и мылом – со скидкой 15 процентов за спасение планеты.

Следующие десять лет были взлетом «Боди шоп». Вто­рой магазин был открыт в Чичестере в течение года после премьеры брайтонского магазина. За два года муж Анитш Гордон, создал схему франчайзинга для расширения бизне­са с минимальными вложениями капитала. Первый зарубеж­ный франчайзинговый магазин открылся в Брюсселе в 1978 году. К1979 году Швеция и Греция получили собственную франшизу на «Боди шоп». «Учредив головную франшизу на каждом крупном национальном рынке, Родцик смогла скон­центрироваться на разработке новых линеек продуктов и глобальном видении компании, вместо того чтобы беспоя коиться о проблемах администрирования или управления! персоналом».

В действительности она сконцентрировалась на одном ас­пекте, а не на двух, так как новыелинейки продуктов «Боди шоп» были неразрывно связаны с глобальным видением ком­пании. Продукт содержит идеологию, а затем становится са­мой идеологией. Значимость обеспечили похождения Родцин во всех концах света, именно они сделали компанию «Боди шоп» тем, чем она есть. «С самого начала нам хотелось иметь возможность рассказывать истории, - говорит Родцик. — Нам хотелось быть честными в отношении наших продуктов и преимуществ, которые они предоставляют. Я... рассматриваю истории как основной компонент общения в «Боди шоп» — как истории о продуктах, так и рассказы о самой организации. Ис-торииотом, как и где мы находим ингредиенты, придают значимость нашим продуктам, которые вряд ли им обладают, арассказы о компании связывают нас и вызывают чувство общ­ности целей».

И это сработало. Родцик создает значение в той катего­рий» которая обычно считается маловажной. Она практи-ваески открыла понятие «натуральный» в индустрии, не пред­ставлявшей, что тело может быть натуральным, что наноси­мые на него составы могут иметь значимость. «Продукты Боди шоп» предлагают необычное согласованное сочета­ние физического гедонизма и духовного благородства, - пишет Адам Морган в книге «Съесть большую рыбу». Можно сидеть в пенистой ванне и чувствовать себя таким же чистым внутри, как и снаружи». С традиционной точки зрения эти два аспекта были противоположными. Нужно было или развешивать плакаты напротив иностранного кон­сульства под проливным дождем и приносить миру пользу, или отдыхать в пенистой ванне и приносить пользу себе. Великолепный замысел Родцик заключался в том, чтобы примирить эти противоположности, чтобы сделать пользу комфортной, создав брэнд, не требующий социальных уси­лий со стороны покупателя, за исключением похода в мага­зин и получения удовольствия от покупки.

«Боди шоп» — это брэнд, основанный на значимости. Он вобрал свои главные ценности в том, что называется «Хартией "Боди шоп"», которую составляли восемнадцать месяцев, потому что, следуя своей культурной идеологии, она затрагивала «глубочайшее участие в менеджменте». Если бы «Хартия» на этом остановилась, она была бы такой же дряблой и бесполезной, как большинство корпоративных заявлений о ценностях. Понимая то, что компания основа­на на значимости, этого нельзя было допустить, и все цен­ности были разделены на «восемь рабочих групп... чтобы обеспечить их проникновение в самые сокровенные уголки организации».

Брэнды, основанные на значимос

⇐ Предыдущая567891011121314Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: