Первоначальная цена приверженности невысока

Как люди становятся преданными? Ведь они не просы­паются поутру, говоря: «Я собираюсь бросить дом, семью и работу ради организации, о которой услышал лишь вчера».

Этот процесс похож на поведение лягушки в теплой воде. Семья Беллы входила в культ постепенно, и это требовало от нее небольших жертв. Стоимость членства при вхождений в культ составляла всего тридцать долларов за семейную пару, однако постоянно росла и превращалась в огромные суммы. Первоначальные временные и эмоциональные затраты также были незначительны. На ранних этапах заинтересовавшиеся посещали курсы, на которых изучали философию Успенского и Гурджиева. Они не ощущали необходимости для абсолют­ной приверженности. Если кому-то курсы понравились, он мог при желании проявлять больше приверженности. Разумеется, ро мере роста персональной вовлеченности, они формирова­ли дружеские отношения с другими членами. «Сила личнос-ти» брала свое, и к тому времени, когда появлялась значитель­ная приверженность, она относилась к новыми друзьям и «се­мье», а не просто к организации.

Цена лжи

Вернемся к «Боди шоп». В течение 1980-х и в начале 1990-х годов бизнес-школы и периодическая печать США превозносили бешеный успех «Боди шоп», хвалили неорто­доксальные убеждения Аниты Роддик в отношении бизнеса и этики, ее преданность принципам, преступающим преде­лы традиционной заинтересованности в прибыли. Пример­но через десять лет, когда Анита Роддик за одну ночь стала миллионершей, все в одночасье рухнуло. В 1994 году отно­сительно неизвестный журналист по имени Джон Энтин поместил статью в журнале «Бизнес этике» (кстати, одном из самых любимых Анитой Роддик, так как он фокусиро­вался на корпоративной социальной ответственности). В статье методично, случай за случаем был прослежен длин­ный, извилистый путь лжи, непоследовательности, нару­шенных обязательств и утверждалось, что «Боди шоп» ос­нован не на принципах, а на получении прибыли.

Энтин полностью разоблачил миф об экзотическом бро­дяжничестве Аниты по всему миру с целью сбора растений и об открытии ею своего дела с пустого места. На самом деле, по словам Энтина, Роддик никогда не скиталась по миру в поис­ках запахов и смягчающих средств- она заимствовала идею у друга семьи, имевшего в Сан-Франциско сомнительный бу­тик, который она посетила примерно в 1970 году. Он называл­ся «Боди шоп» (позже она выкупила у этого человека права на имя) и торговал флаконами с косметикой и натуральными досьонами со всего мира с наклеенными и заполненными вручную этикетками. «Сравнение с американскими брошю­рами и магазином Роддик говорит о многом, — пишет Эн­тин. — "Вяжущий лосьон Фор-о-клок" превратился в "Вяжу­щий лосьон Файв-о-клок". "Корейская моющая крупа", со­став которой был разработан женщиной, шившей кимоно для американцев, стал "Японской моющей крупой"... Роддик слово в слово копировала описания продуктов, в том числе грам-, матические ошибки».

И это только начало. На лжи Роддик построила целую им­перию, радикальную приверженность красоте и бизнесу, ко­торая вместе с каждым новым начинанием, с каждым новым продуктом накапливала необычайную преданность ее брэнду, (но, согласно критикам, не означала ничего, кроме маркетин­говой уловки. Главные заявления Роддик относились к ее про­дуктам. («Мы не можем и не должны уподобляться адириадам (других компаний, вопящих «натуральный продукт», потому что, как вы, вероятно, знаете, мы не похожи на другие компа­нии».) Только естественные и полученные из надежных мест­ных источников,—эти сильнодействующие, направленные на (дифференциацию утверждения, по словам Энтина и многих бывших клиентов «Боди шоп», были чистейшей фальсифика­цией.

Начиная с открытия магазина в 1976 году уникальные флаконы «Боди шоп» были наполнены невосстановимыми нефтехимическими ингредиентами: нефтью, вазелином, про­изводными карболовой кислоты и изопропилмиристатом. «Эти ингредиенты до сих пор входят в состав продуктов ком­пании... По мере того как она развивалась от витрины в при­городе Брайтона и растущего английского концерна до меж­дународной косметической компании... синтетические инг­редиенты представлялись как консервирующие средства для Долговременного хранения продуктов. Роддик заполняла свои флаконы яркими красками и искусственными ароматизато, рами. Со временем яркие, благоухающие лосьоны стали та­кой же составляющей торговой марки компании, как и ее репутация», - писал Энтин.

А откуда взялись эти химические продукты? В 1980-х го­дах, в эпоху Рейгана, когда остальные корпорации насило­вали земной шар в поисках ресурсов, Роддик отличалась тем, что ратовала за торговлю на основе взаимной выгоды, охра­ну окружающей среды и социальную ответственность кор­пораций. «Потребители все яснее осознают, что их покупки представляют собой моральный выбор, — объясняла Роддик в своей автобиографии-манифесте «Бизнес, как преж­де». — «Боди шоп» верит, что торговля должна быть этич­ной. Взаимовыгодная торговля является для нас централь­ным фактором. Она означает, что мы должны избегать пря­мой эксплуатации человека и животных, а также любого негативного воздействия на их среду обитания. А понима­ние того, что окружающая среда и люди свободны от эксп­луатации, означает, что мы даем потребителям информа­цию, помогающую ему сделать более ответственный выбор».

В статье, которую Энтин написал, чтобы защититься от мести юристов «Боди шоп», он приводит примеры лжеинициатив взаимовыгодной торговли, в которых царят эксплуатация и лицемерие. Производство интимных дезодорантов, превра­тившее индийский сиротский приют в каторгу. Средство для ванн из тропических лесов, поставляемое «самыми алчными фирмами в Латинской Америке, существующими за счет унич­тожения окружающей среды, включая семью Мутран, кото­рая использовала рабский труд и была связана с убийствами профсоюзных лидеров в Южной Амазонии». Список наруше­ний можно продолжать до бесконечности. «Меня огорчает ложь, — говорит директор агентства помощи Амазонии по по­воду политики взаимовыгодной торговли «Боди шоп». — Они це помогают индейцам кайапо. Это все спектакль. Самая вы­сокая в мире заработная плата? Они платят те же гроши, что и остальные лучшие в мире компании. Они хуже, чем «Юнайтед фрут». Анита Роддиклжет, когда утверждает, что помогаеттро-рическим лесам, но кто поверит каким-то бразильским защит­никам окружающей среды?»

«Неправильные методы отбора бактериальных проб», «Загрязненный банановый шампунь», «Загрязненный крем для ног», «Проблемы с гелем для глаз из цветов бузины», «Бактерии в расфасовочных машинах», «Отвратительные продукты», «Формальдегид в косметике» — статьи Энтина о «Боди шоп» напоминают работу психолога-реабилитатора. Именно так работают борцы с культами, тщательно изучая и раскрывая каждую ложь и нарушенное обязательство, пока член культа не начнет сомневаться во всем, что говорят и делают лидеры культа.

Психологи-реабилитаторы проводят членов культа по всем (духовным текстам, заповедям и ценностям и показывают не­соответствие того, что проповедуют лидеры и что они делают на самом деле. Истины и принципы культа исследуются одна кза одной, а затем систематически вскрываются их противоре­чия. Именно это делает Энтин. «Потребители покупают доро­гие шампуни и лосьоны «Боди шоп», — пишет он, — потому что они верят... что компания делает то, что говорит».

В мире, где критику можно распространять через Ин­тернет, любой человек может обнаружить и опубликовать не­последовательность и ложь любой организации. Интернет забит сотнями веб-сайтов бывших членов культов, на кото­рых отвергнутые члены сообщества могут делиться истори­ями, как их обижали, обманывали и оскорбляли. В мире потребительства веб-сайты, посвященные массовому потре­бителю, работают таким же образом (покупатель может за­регистрироваться в виртуальном сообществе и поведать миру о компаниях, злоупотребивших его приверженностью). Сто­ронники брэнда в один миг становятся его противниками. В современном мире лишь намек на лицемерие со стороны организации, основанной на приверженности, может немед­ленно превратиться в скандал, раздутый средствами массо­вой информации. Это эффект антипреданности, который можно выразить так: «Отвергнутый член культа становится его злейшим врагом».

Цена пренебрежения

У Патрика была странная, иррациональная необходимость того, чтобы «Эппл» преуспевала. «Я хочу, чтобы она стала луч­ше и получила большую долю рынка». Я разговаривал с ним и другими пользователями «Мака», которые не всегда чувство­вали такую ярую приверженность.

Они признались, что чуть не отвернулись от брэнда в труд­ные для компании дни, которые заставили серьезно пересмот­реть свою преданность компании. Как сказал Лу, «тогда, в 96-м, когда дела шли хуже некуда, помню, я думал: «Что случилось с этими людьми, что случилось с компанией?» На некоторое время они отстали... мой «Эппл»... едва ли можно было срав­нить с новыми ПК, стоявшими у многих моих друзей».

Это история предательства через пренебрежение. Это также история возрождения через возвращение лидеров к людям. Умирающий брэнд можно возродить, но это требует абсолютной концентрации и бескомпромиссных усилий, на­правленных на восстановление потерянного доверия.

Возможно, ваша компания или брэнд не переживали та­кого кризиса, который выпал на долю «Боди шоп» или Брат­ства друзей. Не все проблемы с приверженностью выражают- _сЯ в столь явных формах. Чаще (правильнее было бы сказать «очень часто») они являются результатом повседневной инер­ции организации: небольших уступок, группового мышления и общей усталости. Каждый раз, когда ради политической це­лесообразности выбирается слабая идея, каждый раз, когда из-за страха побеждает посредственность, каждый раз, когда ценности и заботу относят к категории политического меха­низма и компромисса, институт медленно загнивает изнутри и быстро заставляет отвернуться сторонников, составляющих его ядро.

Дитя Стива Джобса постепенно угасало тем же самым образом, пока его создатель находился в вынужденной ссыл­ке.

Она не была необходимой, потому что в компании не было иконы в лице главного исполнительного директора, поскольку она потеряла первоначальную приверженность и видение, отвлекшись на ежеквартальные результаты и без­рассудную разработку новых продуктов.

Все с любовью вспоминают футбольный финал США 1984 года и рекламу, в которой впервые была представлена всемирная икона. Тем не менее десять лет спустя «Эппл» ста­ла неузнаваемой, как компания, которая так смело объявила о своем видении лучшего мира. Движение, организовавшее­ся благодаря необычайной преданности поклонников брэн­да, превратилось в свое жалкое подобие. Единственное, что осталось, — это сверхвысокая цена. Не было ни оригиналь­ного и легкого в использовании программного обеспечения, ни красоты и необыкновенной эстетичности аппаратного оборудования. «Эппл» 1980-х годов была громоздкой ком­панией, управлявшейся такими же скучными посредствен­ностями, как машины, которые она выпускала в то время.

Некоторые наблюдатели полагают, что Джобса и его ком­панию спас выпуск компьютеров серии «АЙМак». Более важ­ным является то, что главный исполнительный директор при-

нял сознательное решение восстановить доверие. Он бросил­ся к сообществу, восполняя энергию сторонников собствен­ной энергией. Он «инвестировалв меня... По-моему, он пони­мает пользователей «Мака» (в отличие от менеджмента в пе­риод междуцарствия), поэтому компания при нем добилась многого», — утверждает Грег. Они увидели, что их преданность разделяет и лидер.

Джобе не только восстановил доверие сообщества, он ос­тро понял, что его члены поверили в идею. До его возвраще­ния компания блуждала без видения и продукта, который соответствовал бы этому видению. Джобе быстро вытащил брэнд из затяжного пике, инвестировав прежде всего в иде­ологию, а затем уже выпустив на рынок «АйМак». Вскоре после своего возвращения в компанию он типично радикаль­ными методами сократил на 80 процентов отдел научно-ис­следовательских работ и передал эти деньги коммуникаци­онной компании «Чиат/Дэй» — той самой, которая выпус­тила знаменитую рекламу 1984 года. Для выставки «МакУордц» он подготовил кампанию «Думай по-другому» и «АйМак», пуб­лично изменив курс брэнда. Ниже приводится отрывок из его речи перед разработчиками и поставщиками программного обеспечения.

«Маркетинг — это ценности. Мы должны очень четко понимать, какими нас хотят видеть наши клиенты. Они хо­тят знать, что такое «Эппл» и что она символизирует. Наша задача заключается не в том, чтобы выпускать ящики, по­могающие людям выполнять свою работу, хотя мы делаем это очень хорошо. «Эппл» символизирует гораздо большее. Наши главные ценности в том, что мы верим: люди с радос­тью согласятся изменить мир к лучшему. Мы верим именно в это». Рекламный ролик с изображениями Пикассо, Брэн-сона, Эйнштейна и других начинается так: «За сумасшед­ших...»

Говоря кратко, компания наконец стала выполнять свою часть сделки, обеспечив не только выпуск вдохновляющих продуктов, но и переоценив свое видение. Ее продукты вос­становили репутацию «Эппл» как возмутителя спокойствия _на рынке (посмотрите, как быстро производители бежевых ящиков стали копировать ярко окрашенные «Маки» - са­мые продаваемые компьютеры) и оправдали веру членов сообщества в то, что они отличаются от остального мира (в лучшую сторону). И даже обеспечили поддержку своим сто­ронникам, когда их преследовали за то, что они другие. По словам Патрика, его «достают», потому что он использует нечто другое, чем остальные (пользователи ПК), и, что ин­тересно, он считает, что они завидуют: «По-моему это пото­му, что они знают, что ошибаются, что сделали не тот выбор (предпочли ПК). Они понимают, что мы лучше. Я хочу ска­зать, что никто не говорит: ого, у тебя «Делл». Никто этого не говорит». Когда собираются пользователи «Мака», у них есть чем поделиться, включая рассказы о страстно увлечен­ном сумасшедшем лидере, который их любит и доказывает свою приверженность.

А изюминкой для Патрика было то, что Джобе помог ему снова стать миссионером. Поклонник брэнда ставит на кон свою репутацию, когда его рекомендует. В брэнде должно быть что-то, что гарантировало бы обращение в новую веру. В случае с «Эппл» большое значение имеют само обраще­ние и способность убедить новообращаемого. По словам Патрика, «мы другие, потому что пользуемся «Маками», и мне кажется, что когда ты обращаешь кого-то в свою веру, то меняешь его на всю жизнь... это действительно большое событие... их нужно спасти». Патрику нужно было чувство­вать, что движущей силой обращения служат его брэнд и сто­ящая за ним преданность лидеров.

 

 

⇐ Предыдущая891011121314151617Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: