Изоляция. Слишком большое напряжение может отпугнуть потенциальных клиентов

Есть еще одно неприятное последствие слишком боль­шого напряжения, а именно — если вы слишком отличае­тесь, то можете отпугнуть потенциальную аудиторию.

Культы предполагают привлечение отчужденных, а не дальнейшее их отчуждение. Быть чрезмерно девиантным значит отпугнуть потенциальных последователей. Если это случится, ваш культ или брэнд задохнется в собственной петле, так как будет испытывать недостаток в новых членах.

Культ Народный храм — особенно яркий пример такого самозадушения. Когда-то это был процветающий культ. Мас­совое самоубийство в Джонстауне явилось просто завершаю­щей главой упадка, последовавшего за периодом бурного рос­та. В 1972 году Джим Джонс перенес свой культ в Сан-Фран­циско, где он надеялся собрать больше сторонников. Джонс, христианский священник с социально-либеральными взгля­дами, до этого дважды переносил свою организацию из-за сильного напряжения между культом и консервативными ме­стными общинами.

Сан-Франциско оказался прекрасной средой для Народ­ного храма благодаря либеральным наклонностям город­ского населения, которое испытывало отчужденность от бо­лее консервативного истеблишмента. Скоро количество чле­нов культа перевалило за восемь тысяч человек, а Джонс стал символом либеральной городской элиты. Политики заигры­вали с Джонсом, потому что он мог гарантировать голоса тысяч своих йгоронников. Джонса приглашали на любое важное событие в Сан-Франциско. Он стал чем-то вроде религиозной знаменитости.

Однако в этот период убеждения Джонса стали еще бо­лее девиантными, а статья в журнале «Нью уэст» раскрыла перед общественностью города тайные махинации внутри культа. В статье подробно описывались мошеннические из­лечения, побои и другие насильственные действия, а таюке требования, чтобы прихожане Народного храма передавали все свое имущество культу. Изложенные события в конце концов заставили Народный храм переехать из Сан-Фран­циско в Гайану.

Джонс понял, что с такими отзывами в СМИ он не смо­жет эффективно обращать в свою веру новых сторонников. Теперь, когда разоблачили девиантность культа, перед ним стояла угроза не только застоя, но и потери членов, потому что многие из них были связаны с консервативным истеб­лишментом. Джонс понимал, что, если останется в Сан-Франциско, на членов культа будет влиять пресса. Он знал, что члены семьи будут пытаться возвратить своих детей, бра­тьев и родителей, понимал, что из-за ощутимого презрения общества потеряет многих. Поэтому Джонс быстро моби­лизовал всех, кого мог, из своей группы и ретировался под пренебрежительным взглядом истеблишмента.

Джонстаун был основан глубоко в джунглях за предела­ми гайанского общества как коммуна иностранцев, которая игнорировала приютившее их правительство. Здесь культ никак не мог привлекать новых членов — местных или аме­риканцев. Но Джонс, вероятно, считал более важным; что отсюда невозможно было бежать. Жизни членов культа те­перь полностью зависели от Джонса и коммуны.

Развязка наступила 19 ноября 1978 года. В этот день чле­ны Народного храма убили американского конгрессмена, который приехал в Джонстаун, чтобы проверить обвинения в том, что Джонс насильно удерживает здесь людей. Очевид­но поняв, что гнусный акт означал окончательный крах его организации, Джонс приказал оставшимсядевятистам чле­нам совершить массовое самоубийство, выпив фруктовый пунш с цианистым калием. Этот трагический конец культа Джонса потряс весь мир.

Как уже указывалось в предыдущей главе, культы долж­ны представлять новизну как нечто знакомое потребителям, иначе они обречены на неудачу. Слишком большие откло­нения от нормы — и они задохнутся и умрут. Этому масса примеров в брэндовых культах. Кстати, многие маркетоло­ги так и определяют термин «культовый брэнд»: ниша, крат­ковременное увлечение» крайность - такие брэнды исчеза­ют также быстро, как появляются, потому что неправильно управляют напряжением.

Ярким примером может служить брэнд, появившийся в Великобритании в начале 1990-х годов. Это были сигареты «Дес сигареттс» («Сигареты смерти»). Сигареты марки «Смерть». Дополненные рисунком черепа с костями на пачке и заявле­нием, что курение вредит здоровью. Как удачно! Наконец-то появился брэнд, высмеивающий все негативные отзывы СМИ о курении. Брэнд, признававший, что все курильщики знают, что курение наносит им вред, но тем не менее продолжают ку­рить, потому что это им нравится.

«Дес сигареттс» быстро стали модными в среде Лондонских любителей экстравагантности. Но как только их новиз­на исчезла, «Дес сигареттс» сошли со сцены, потому что людям не нравится, когда им напоминают о смерти. Пози­ционирование этого брэнда слишком далеко вышло за рам­ки того, что нравится людям на постоянной основе, поэто­му он просто не мог иметь долговременный успех.

Отличия - ненадежный союзник. Лидеры культов и ме­неджеры брэндов должны постоянно контролировать свои организации, чтобы убедиться, что отклонения от нормы не раздражают истеблишмент и не оскорбляют потенциальных сторонников. Однако так же важно, чтобы организация не впивалась со своим окружением. Без отличий культ не будет служить маяком для неудовлетворенных, а приверженность существующих членов исчезнет.

Недостаточное напряжение

 

К началу 1990-х годов «Снэпплу» удалось добиться почти культового признания благодаря резкому отличию от осталь­ных продуктов индустрии прохладительных напитков. Напи­ток был необычным на вкус, полностью натуральным и по­ставлялся из Бруклина, в то время как его конкуренты произ­водились бесчисленными безликими корпорациями. Он был превосходным соперником на рынке прохладительных напит­ков и соблюдал идеальный баланс напряжения между своим позиционированием и средствами коммуникации. Героиней необычной рекламы «Снэппла» была служащая компании по имени Уэнди Кауфман, которую скоро стали называть «леди Снэппл». Мисс Кауфман была олицетворением желания «Снэп­пла» выразить свои натуральные свойства с помощью соответ­ствующей рекламной кампании и быстро стала иконой напит­ка, отличающей его от других популярных марок — «Кока-Колы» и «Пепси». И кто лучше смог бы подойти на роль ико­ны, чем «полностью натуральная» пухлая служащая, чья работа заключалась в том, чтобы отвечать на письма фанатов «Снэп­пла»? В первом рекламном ролике леди Снэппл сидит за сво­им письменным столом, читая и отвечая на реальные письма. В конце концов кампания стала включать сюжеты, осуществ­ляющие фантазии фанатов, например Уэнди выступает хозяй­кой на свадьбе.

Популярность компании росла вместе с известностью Уэн­ди, и, к тому времени как «Квакер оутс» приобрела «Снэппл» за 1,7 миллиарда долларов, продажи напитка приближались к 700 миллионам долларов в год, а Уэнди получала до трех тысяч писем в неделю. Но «Квакер» решилаизбавиться от Уэнди. Она считала, что ее отчетливое нью-йоркское произношение ме­шает привлечению более широкой аудитории и успеху в наци­ональном масштабе. «Квакер» явно сделала плохой выбор. Избавившись от мисс Кауфман и попытавшись призвать ко всем и каждому, они уменьшили напряжение «Снэппла» по отношению к норме. Без Уэнди «Снэппл» стала такой же, как «Кока» или. «Пепси», а клиентурная база компании по вполне понятным. причинам была отчуждена от брэнда. Всего за три года, несмотря на рекламные затраты в 40 миллионов долларов, про­дажи напитка резко снизились с 75 миллионов ящиков в самый удачный 1993 год до 45 миллионов в 1996 году. К начале 1997 года движение сторонников брэнда вступи­ло в борьбу с корпоративным гигантом «Квакер оутс» за возвращение леди Снэппл. Зная кое-что о маркетинге, Уэнди помогала разрастаться этому движению, выступая на сотнях ра­диопередач, на которых «Квакер оутс» обвиняли в разруше­нии брэнда. Один страстный поклонник создал веб-сайт мисс Кауфман, и таким образом родился сайт www.snapple-lady.com..На нем была представлена петиция за возвращение леди Снэппл, а сторонники брэнда могли встречаться на чатах, где обсуждалась история «Снэппла». Скоро количество заходящих на него пользователей составило от 30 до 40 тысяч человек в неделю. Любители «Снэппла» находили собственный способ общения.

Позже, в 1997 году «Квакер оутс» решила продать «Снэппл» компании «Триарк К°» и потерпела убытки в 1,4 миллиарда. «Триарк» немедленно приняла решение воскресить леди Снэппл и отпраздновала ее возвращение парадом на Пятой аве­ню, на котором мисс Кауфман в цветах и фруктах кричала: «Я дома. Я вернулась, потому что нужна им». «Триарк» объясни­ла отсутствие Уэнди в новом рекламном ролике, в котором го­ворилось, что она проводила двухгодичный отпуск на отдален­ном тропическом острове, где аборигены поклонялись «Снэп­плу», и выпустила ограниченное количество продукта под на­званием «Уэнди тропикал инспирейшн». СМИ понравилось такое развитие событий, и мисс Кауфман стала появляться на многочисленных телевизионных шоу. И удивительным обра­зом в течение шести месяцев спад продаж прекратился — не­слыханное событие на рынке прохладительных напитков.

Компания «Снэппл» смогла переписать свою историю и восстановить культ фдимповоротом регулятора напряжения. Она создала огромный бизнес, сохранив достаточное напря­жение с нормой. Все дело было в отличии и естественности в мире обработанных продуктов и людей. «Снэппл» был нату­ральным напитком, а компания вела себя естественно в биз­несе и общении. Потреблять его значило быть самим собой, а же подчиняться желанию корпораций. «Квакер оутс» хотела сделать «Снэппл» напитком для всех и совершила ошибку. Как только «Триарк» возродила отклонения от нормы, поклонни­ки напитка вернулись.

Массовые брэнды — великие манипуляторы давлением. Они способны искусно управлять им, чтобы быть достаточно отличными, но казаться достаточно похожими. Прямолиней­ное управление может привести к гибели культа. Слишком много отличий отпугивает потенциальных сторонников и об­рекает культ на уничтожение встревоженным истеблишмен­том. Слишком большая схожесть приводит к потере потенци­альных клиентов и существующих членов культа. Но при сба­лансированности напряжения культ может процветать в виде широкого и преданного сообщества.

 

ГЛАВА 12

КУЛЬТ РОДИЛСЯ

 

Сейчас обсуждается вопрос, останется ли «Сатурн» массо­вым культовым брэндом. В данный момент он находится в по­воротной точке. Пока неясно, в какую сторону двинется культ этого фэнда — будет ли он обычным автомобильным брэн­дом с некоторым количеством преданных клиентов или осо­бенной торговой маркой с крупным корпоративным сообще­ством, высоким уровнем приверженности и рекомендаций. Один из наиболее успешных массовых брэндов в истории, «Са­турн» может потерять многое, потому что многие основные элементы, присутствовавшие при основании культа, за послед­ние несколько лет были демонтированы или утеряны.

История «Сатурна», которую мы сейчас рассмотрим, де­монстрирует некоторые важнейшие ингредиенты создания культа (парадокс культа, отличие от нормы, умение выдать новизну за хорошо знакомое старое, даная идеология, чув­ство взаимной ответственности, контакты и так далее). Но ее некоторые аспекты, специфичные для данной ситуации, способствовали тому, чтобы многие менеджеры крупных корпораций нашли себя.

«Сатурн» сформировался под влиянием угрозы со сторо­ны более гибкого, умного конкурента, предлагавшего более де­шевые и качественные продукты, чем могла себе позволить компания «Дженерал моторе». Она была раздавлена японской автомобильной промышленностью в сегменте малолитражных машин. Начиная с 70-х годов автомобильный гигант пытался реализовать несколько стратегий, чтобы бороться с этой угро­зой. Компания выпустила свой ответ японцам — «Шеветт». Она пыталась купить акции «Исудзу» и «Судзуки» (если врага нельзя победить, переходи на его сторону). Она пыталась организо­вать совместное предприятие с «Тойотой». Однако ни одна из этих классических стратегий в действительности не решала проблему, которая заключалась в том, что виноваты были не конкуренты, а сама промышленность. Конкуренция просто высветила основные недостатки американской автомобильной промышленности, делавшие ее уязвимой для конкурентов с новыми и лучшими идеями.

В чем состояли недостатки промышленности? В систем­ной ошибке. Лидеры «Дженерал моторс» и Объединенного профсоюза рабочих автомобильной и авиакосмической про­мышленности и сельскохозяйственного машиностроения Аме­рики согласились, что все дело в слабой конкурентоспособно­сти и, особенно в натянутых отношениях между этими двумя организациями. Они сошлись на том, что вопрос стоит слиш­ком остро, что в общих интересах попробовать что-то новое.

До этого момента каждая сторона пыталась предпринять собственные классические территориальные маневры. Реше­ние менеджмента по вопросу неконкурентоспособного цено­образования приводило к увеличению скорости сборочного конвейера, то есть принудительному повышению производи­тельности. Попытка приобрести акции японских компаний и продавать импортные модели под своей торговой маркой не учитывала интересы профсоюза. Передлицоммассовых уволь­нений профсоюз угрожал дорогостоящими забастовками. В тягостном цикле предсказуемых, недальновидных попыток конкурентная угроза усиливалась не действиями японцев, а инстинктивным ответом промьшшенности, ослабленной царящими в ней традициями.

Группа 99

В 1983 году 50 представителей Объединенного профсоюза Н 50 менеджеров «Дженерал моторе» (один из них ушел, отсюда и легендарное название— «Группа 99») сформировали исследовательскую группу для изучения состояния автомобильной промышленности. Она не только узнала, каким образом японцы добились того, что имели, но и как американская автомобильная промышленность попала в такое незавидное положение. Представители группы путешествовали по всему миру, изучая методы производства лучших компаний, как в своей промышленности, так и в других отраслях.

В течение года команда пришла к заключению, что наи­более успешные организации фокусировались на людях, системах и сотрудничестве. «Дженерал мотюрс» должна изме­ниться, создав атмосферу сотрудничества и бросив вызов традициям. Генезис «Сатурна» был основан не на идее вы­пуска нового, более конкурентоспособного брэйда, а на тру­довых отношениях.

Все это хорошо, но если идея была создать организацию, ъ которой менеджмент и профсоюзы работали бы сообща и в которой применялись бы новые процессы, какую форму она примет и что она будет выпускать? Не следует ли при­менить эти новые методы на уже существующем заводе? Не торопитесь. Такие радикальные эксперименты могут серь­езно дестабилизировать гигантскую организацию. В то же время эти вопросы рассматривались, так как лучшие япон­ские модели заставляли «Дженерал моторе» признать, что она выпускала недостаточно хороший продукт.- Ей нужны были качественные малолитражные автомобили, которые могли бы составить конкуренцию импорту.

В 1984 годунебольшая группа менеджеров «Дженерал моторс», включая главного исполнительного директора Роджера Смита, пришла к выводу, что самым правильным было бы орга­низовать самостоятельное, независимое предприятие. Дон Хадлер, бывший главный исполнительный директор «Сатур­на», сказал, что «объединенный профсоюз и «Дженерал мо­торе» создали это предприятие с тем, чтобы посмотреть, мож­но ли организовать выпуск малолитражных автомобилей в США». То, что это станет абсолютно новой дочерней компа­нией, новым брэндом, новой, разработанной с нуля машиной и радикально изменившейся системой розничных продаж, было сюрпризом для автомобильной индустрии, включая мно­гих в самой «Дженерал моторе». Джо Кеннеди, бывший глава отдела продаж и маркетинга, говорит, что это решение было принято почти без консультаций и предварительного изуче­ния. Это было импульсивное решение. Никто даже не удосу­жился проверить права на торговую марку «Сатурн». Тем не менее о создании новой компании было объявлено в самом начале января 1985 года.

Роджер Смит стал инициатором такого предприятия, которое могло оказаться прямым конкурентом основного бизнеса. Он решил создать новую компанию с абсолютно но­выми производственными методами, с правом бросать вы­зов всему и вся, компанию, которая выпустила бы новый продукт, брэнд и создала бы новый канал дистрибуции. Это предприятие должно было превратиться либо в дорогостоя­щую прихоть, которая поглотила бы все инвестиции, либо в серьезного конкурента.

Он понимал, что еретические идеи задохнутся в затхлой ат­мосфере традиций. У него не было другого выхода, кроме рис­ка, если он хотел избежать вредоносного влияния истеблиш­мента. Единственная возможность для сохранения еретических идей — это воплотить их в буквальном смысле на пустом мес­те. В таком штате, который находился бы далеко от дымовых труб Детройта и циничных взглядов менеджмента и рабочих. Поэтому завод «Сатурн» построили в буколическом окружении недалеко от города Спрингхилл в штате Теннесси.

Установившиеся институты, пытающиеся распростра­нить собственный дочерний культ, были известны и ранее. В период между XIVи XVII веками перед католической цер­ковью вставали тысячи вызовов, отбиравшие миллионы прихожан. Она пыталась стать всемирной церковью, доми­нировать на рынке, быть единственным средством религи­озного выражения. В этой попытке привлечь всех и каждого она стала неотличима от государства как правящего инсти­тута. Часто церковь показывалась в более мирском обличье, чем ее светский партнер. Призывам вернуться к истокам христианства не было числа. Повсюду возникали культы и секты (Мартин Лютер был лишь одним из сотен диссиден­тов), собирая значительные конгрегации преданных после­дователей. Старые идеи были несостоятельными и утратив­шими свое значение в глазах населения, которое требовало более полного духовного удовлетворения. Церковь стояла перед бездной. Ей нужно было что-то предпринять, чтобы удовлетворить радикализм эпохи.

Блестящим ходом, призванным подавить конкурентов, она сделала культ из самой себя. Лидеры церкви организо­вали монашеские ордена цистерцианцев и доминиканцев, эстетические сообщества, привлекавшие горячих привер­женцев, которые могли бы уйти во множество соперничаю­щих культов и сект, чтобы удовлетворить свою потребность в духовной самореализации. В течение нескольких веков они процветали в тех местах, где за пределами влияния прогнив­шего ядра церкви существовало жизнеспособное религиоз­ное учение, и в некоторой степени значительно снизили потенциал конкурентов.

Спонсируемому культу, разумеется, можно позволить добиться успеха в тех пределах, в которых он не способен бросить серьезный вызов родительской организации. Этот культ можно сделать таким, чтобы он стал новой ипостасью материнского культа и в конце концов заменил его — более энергичный, релевантный и инновационный ребенок пре­старелого родителя. Католическая церковь этого не сдела­ла. Она использовала монашеские ордена, чтобы приютить недовольных из своего лона, а в качестве дополнения искушала конгрегацию конкурентов. Но церковь не позволила новым орденам вырасти и бросить вызов своей установив­шейся гегемонии (нечто похожее в отношении «Сатурна» мы увидим в стратегии «Дженерал моторс»).

Начните культ с еретиков

Группа 99 внесла свои рекомендации. Смит принял ре­шение создать отдельную компанию. Теперь нужно было найти людей, которые будут управлять ею. Это было в 1985 году, за пять лет довыпуска «Сатурна». Предприятие требо­вало особого рода людей, которые впервые за последние пятьдесят лет смогут учредить новую американскую автомо­бильную компанию, создать и выпустить новый брэнд и ос­новать новую дистрибьюторскую сеть. Более того, эти люди должны будут разработать и внедрить новые идеи, которые ломали бы практически все устоявшиеся традиции автоин­дустрии. В «Дженерал моторс» рассматривали это как «от­важный и безрассудный риск».

Эти люди будут испытывать давление собственных демо­нов сомнения, воспитанных годами работы в одной из самых консервативных отраслей. Над ними будет смеяться вся авто­индустрия. Не исключено, что они будут чувствовать давление менеджмента собственной компании, придерживающегося господствующей точки зрения, и Объединенного профсоюза, который будет считать, что они безжалостно дестабилизируют хрупкий статус-кво. Но не менее серьезным было то, что этим людям придется оставить все знакомое и идти на риск. Для многих цена этого была слишком высока.

Можно предположить, что вся группа 99 немедленно и бес­прекословно стала приверженцами зарождающейся компании. Это были люди, проводившие исследования, знавшие серьез­ные недостатки существующего положения вещей и выдвигав­шие идеи, как исправитьэти недостатки. Они знали проблему и понимали, что альтернатива ничуть не лучше. Тем не менее из «Сатурна» ушли около двадцати человек. Как сказал Джо Кеннеди: «Некоторые были обычными ребятами из профсо­юзов или традиционными менеджерами, собравшимися вме­сте, чтобы провести исследование, но они не могли расстаться с привычным миром. Умом они понимали все, что обнаружи­ли, но не смогли принять это эмоционально».

Основателями новой компании оказались те, кто заго­релся идеей и не страшился ерес». Джо назвал первых «тай­ными еретиками». По своей природе они все подвергали сомнению, и теперь перед ними открылась возможность доказать, что они правы. Но основателям «Сатурна» прихо­дилось платить высокую цену: чтобы что-то получить, нуж­но что-то отдать. В этом случае — хорошо оплачиваемую работу и предсказуемые результаты, а эта задача была по плечу только еретикам.

⇐ Предыдущая11121314151617181920Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: