Парадокс культа в действии: «Сатурн»

 

Тайные еретики в глубинах «Дженерал моторс» были оп­ределены и собраны в сообщество, в котором атмосфера вза­имоуважения и того, что Джо назвал «признанием чувства собственного достоинства», позволили им выдвигать свои сумасшедшие идеи.

Джо назвал это сообщество творческим, в котором все по­стоянно испытывали высокое эмоциональное напряжение. Фабричные рабочие, менеджеры высокого ранга и профсоюз­ные деятели - не тот тип людей, который с легкостью делится личным опытом, который может привести к полезной идее, но в «Сатурне» было именно так.

Сообщество «Сатурна» особенно сближали классические условия создания общности. Существовала явная угроза: япон­ское вторжение грозило потерей рабочих мест. Сообщество ук­реплялось сознанием, что каждый, чтобы оказаться здесь, чем-то пожертвовал. У него имелась ясная идеология, уважение к «человечности», как выразился Джо. Члены сообщества не были удовлетворены и не пользовались признанием в «Дже­нерал моторс». «Сатурн» шел непроторенным путем, и это тре­бовало тесной связи и доверия между людьми. Благодаря спло­ченности сообщества людей, плохо приспособленных к окру­жающим условиям, сработал парадокс культа. «Люди, которые не могли считаться преуспевающими в другом контексте, смог­ли добиться большого успеха в «Сатурне» и «Дженерал моторс». В контексте Объединенного профсоюза они вряд ли могли рас­сматриваться как успешные». Иными словами, они нашли себя.

Святая троица

 

В «Сатурне» сообщество представляло собой святую трои­цу. У завода, продавцов и клиентов сформировались крепкие сообщества. Но настоящее сообщество было создано чувством ответственности, которое они испытывали по отношению один к другому. Во всех точках контакта опыт изготовителей, про­давцов и покупателей принадлежал общности взаимной ответ­ственности. «Мы понимали, что нужны друг другу, — подчерк­нул Дон Хадлер. — То, что первоначально было партнерством между Объединенным профсоюзом и менеджментом, посте­пенно превратилось в партнерство с продавцами, а затем и с клиентами... помогавшими нам продавать автомобили». Ко­нечным итогом пропагандистской кампании «Семья Сатурна» стало чувство, в большой степени родственное чувству ответ­ственности. Многие социальные группы, традиционно отчуж­даемые автомобильной промышленностью (женщины, моло­дые люди, этнические группы и гомосексуалисты), были пред­ставлены в покупательском сообществе «Сатурна» непропор­ционально большими. Сьюзан, женщина лет двадцати пяти, работающая в средствах массовой информации, немного сму­щенно призналась: «Я чувствовала себя глупо, подписываясь на программу "Семья Сатурна", но потом втянулась... это бу­дет совсем иной тип компании». Она рекомендовала этот брэнд по меньшей мере двадцати своим друзьям и коллегам.

Сила мотива - бороться с врагом, победить зло, найти луч­ший путь — в объединении и побуждении членов сообщества к действию ради общей цели. Очевидный мотив «Сатурна» за­ключался в настоятельной необходимости отвести угрозу. На рынокхлынули японцы, и задача этой команды заключалась в том, чтобы спасти веру в американскую автомобильную инду­стрию. Торговая марка осталась компании в наследство от пер­воначальной задачи. Она не относится к небесному телу на­шей Солнечной системы, как полагают многие. Проект «Сатурн» был назван по имени космической программы НАСА, начавшейся в 60-х годах. Она была разработана, чтобы догнать и перегнать Россию после того, как она захватила лидерство в унижающей Америку космической гонке. Проект «Сатурн» был запущен «Дженерал моторс» с целью остановитьунижение аме­риканской автопромышленности японцами.

Эта причина могла быть стимулом, но она не была истин­ным мотивом создания «Сатурна». Она была недостаточно пло­дотворной и жизнеспособной. Это был внешний стимул, ко­торый со временем мог исчезнуть. Для пылких еретиков мо­тив развился из попытки отразить угрозу, он был основан на страхе и заключался в изменении мира к лучшему, в стремле­нии к справедливости. Это была внутренняя мотивирующая сила, которая наделила их энергией для борьбы с настоящим врагом—существующим положением вещей. Статус-кво ос­корблял всех: клиентов, рабочих и менеджмент. Его нужно было изменить.

Рабочая идея основателей была такой: «Если мы будем делать то, что делали всегда, то будем иметь то,- что всегда имели». Такое отношение сформировало сердцевину идео­логии организации, питавшей ее мотивацию. Это не запи­сано нигде, но начала этой идеологии запечатлены в реко­мендациях группы 99: взаимоуважение. Как вспоминает Дон Хадлер, «исходная предпосылка состояла в том, что, чем бы люди «и занимались, большинство уже имело все ответы на вопросы... мы выслушивали всех — рабочие б конвейера, клиентов и продавцов готовых машин»;? Именно так прини­мались и внедрялись инновационные определяющие идеи брэнда, такие как автоклиники.

Интересно, что идеология уважения пришла во внеш­нее сообщество клиентов из внутреннего. В большинстве компаний происходит обратное. В «Сатурне» эта идеология стала намного сильнее, поскольку перетекала из организации за ее пределы. Клиенты стремились к системе убежде­ний и методам, уже присутствовавшим в компании и поэто-МУ казавшимся тем более искренними.

Клиенты ишут мотив

Если статус-кво обычно считается не оправдавшим себя, недовольные существующим положением вещей могут при­нять идеологию культа и превратить ее в мотив. Нечто подоб­ное случилось с «Сатурном». Расширение мотива на клиентур­ную базу произошло потому, что клиенты хотели отождествить себя с ним. На одном уровне «Сатурн» решал проблему, кото­рую не мог или не хотел решить никто другой (практика роз­ничных продаж, которая считалась серьезной головной болью).

На другом уровне клиентов привлекала идея уважения в более широком ее смысле. Уважение в целом отсутствовало в бизнесе автообслуживания. К тому же многие клиенты «Са­турна» сталкивались с отсутствием уважения в повседневной жизни. Как говорит Джо, «по моему мнению, «Сатурн» обслу­живает обычных людей. Мы не обслуживали богатых и знаме­нитых, мы работали с тем типом людей, которые представля­ют собой «сердце Америки». Люди рассказывали истории об уважительном отношении продавцов к покупателям, а теле­визионная реклама, в которой к обычным клиентам относи­лись с почтением, вызывала ответное уважение». Как сказал Джо, «они ведь тоже были обычнымислужащими крупных кор­пораций, которые не прислушиваются к своим работникам и не привлекают их к принятию решений. И вот появляется комт пания, которая все делает наоборот. Я знаю, что это на самом деле так, потому что я покупал наш автомобиль и ощутил это на себе». Они искали идею. А идея приносит деньги. Я спросил Сьюзен, почему она купила «сатурн»: «Машина была доста­точно красивой, а мне нужен был экономичный автомобиль. Но мне понравилась идея компании... Именно поэтому я пошла к ним... это демократический автомобиль... машина Среднего Запада... машина с содержанием». Сьюзен опять смутилась из-за того, что ее — образованного, циничного человека — привлекла идея целиком. Но как она сказала: «Они предлагали единый пакет идеологий... я считала себя защищенной и опять думаю, чтобы купить «сатурн»…Мне это нравится».

Приверженность

Джо Кеннеди соглашается, что культ эффективен только тогда, когда клиент испытывает настоящую приверженность. Он рассказал, что к нему приходили представители других ком­паний и спрашивали, что нужно сделать, чтобы повторить ус­пех «Сатурна». «Они говорили: «Научите, как получить куль­товый энтузиазм для моего продукта». А мы спрашивали: «Во что вы верите?» Они говорили: «Мы поверим во все, что нуж­но, чтобы добиться такого успеха». «Ну, если так, то тогда вам ни за что этого не добиться», — отвечали мы».

Один из секретов культа «Сатурна» заключался том, что он был искренним. Идеология уважения настолько крепко удер­живалась во внутреннем сообществе, что обеспечивала истин­ность опыта клиентов. Дон Хадлер с самого начала знал, что именно сеть продавцов в большей степени станет олицетворе­нием брэнда. Уэйн, еще один верный клиент, сказал, что сно­ва покупает этот автомобиль благодаря прошлому опыту: «Они относятся к вам с уважением». Несмотря на то, что первая покупка обошлась немного дороже (он присматривался также к «хонде» и «тойоте»), Уэйн купил «сатурн», потому что «компа­ния действительно работает на вас... поэтому мы одна боль­шая «Семья "Сатурн"». Как будто встречаешься со своими при­ятелями. Словно идешь повидаться с родственниками. Это вроде как мантра «Сатурна»». Это слова представителя поко­ления, знакомого с маркетингом. Уэйн - длинноволосый па­рень с серьгой, возрастом около тридцати лет, снабжает про­граммами и компьютерным оборудованием одну компанию среднего размера. Он уверен в себе и тонко понимает то, что называет «маркетинговой чепухой». Если бы «Сатурн» проявил хотя бы намек на неаутентичность, копания не увидели бы та­кого типа покупателей.!....

Культ начинается изнутри

Как обеспечить аутентичность? Самым надежным спо­собом является культ внутри самой организации, а не толь­ко за ее пределами. Духовенство должно быть таким же при­верженным, как его паства. Создание культа по определен­ной формуле — опасная игра: один намек на двуличность, и он распадется (в настоящее время такая проблема стоит пе­ред католической церковью). Все те, кто работает на заводе «Сатурн», а также продавцы отбирались на основе предан­ности идее, другими словами, они были тайными еретика­ми, искавшими лучшую «церковь». Все они чем-то жертво­вали, когда присоединялись к культу. И менеджмент, и ра­бочие теряли гарантированную зарплату и получали долю от прибыли. Продавцы вкладывали деньги в идею, которую большая часть отрасли считала безумной и обреченной на провал.

 

Внутренняя культовая приверженность передалась внеш­нему сообществу. Видение приняли все — работники компа­нии, продавцы и покупатели. Более того, все они испытывали чувство принадлежности ксообществу, в котором деление меж­ду менеджментом, рабочими, клиентами и сетью продавцов было значительно размыто.

И это сработало. Дон Хадлер говорит, что первоначаль­ная бизнес-цель создания «Сатурна»-заключалась в увели­чении продаж на 75 процентов за счет клиентов, которые в противном случае выбрали бы конкурентный брэнд. Эта цель была достигнута в короткие сроки. Кроме того, компа­ния открыла новый способ продаж автомобилей в Америке. Неплохое достижение для автомобильной компании, кото­рая специализируется на малолитражных машинах идо сих пор превосходит элитные брэнды в отношении эффектив­ной работы с клиентами.

ГЛАВА 13

⇐ Предыдущая12131415161718192021Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: