Культ слабеет, церковь укрепляется

 

Несмотря на незаурядный первоначальный успех, будущее «Сатурна» как массового культового брэнда неопределенно. Стремительный взлет на автомобильном рынке замедлился, производство за последние годы снижается по мере того, как продажи новых моделей не оправдывают ожидания компании, К тому же из нее ушли многие основатели культа.

«Сатурн» демонстрирует некоторые классические при­знаки самоуййчтожения, которые наблюдались в культах на всем протяженш истории: отсутствие воспринимаемых вза­имных инвестиций, упадок внутреннего культа с становив­шейся характерной идеологией и слишком большое напря­жение.

С другой стороны, были улучшены некоторые базовые ха­рактеристики автомобильного брэнда. С введением среднелит-ражной модели и внедорожника «Сатурн» наконец перестал быть брэндом одного автомобиля. Похоже, чдр культ все еще активен в самой важной точке контакта с клиентами: сети роз­ничной торговли. И наконец, родительская компания стала работать более эффективно, переняв некоторые методы «Са­турна» и пригласив его персонал (эти два фактора взаимосвя­заны).

Так каким путем пойдет компания? Давайте подробнее рассмотрим эти последние события.

Отсутствие взаимных инвестиций

К тому времени как брэнду исполнилось три или четыре года, финансовые вложения компании с точки зрения кли­ентов истощились. «Сатурн» никогда не планировалось сде­лать технологическим прорывом. Он должен был конкури­ровать с очень хорошими японскими малолитражными ав­томобилями и обладать достаточной надежностью, безопас­ностью и качеством при небольшой стоимости. Но он начал отставать и выглядел немного устаревшим. Более того, люди, преданные брэнду «Сатурн», которые хотели бы поменять старую марку на новую, не могли этого сделать. Это был брэнд одной модели. Как сказал Дон Хадлер, «мы теряли покупателей, хотевших остаться с «Сатурном», потому что у нас не было продукта, удовлетворявшего их потребностям». Клиенты были правы, когда думали, что компания ограни­чивает свои инвестиции в них. Чтобы через три года после появления брэнда в автосалонах появилась новая модель, разработки среднелитражной машины следовало начать при выпуске первой модели. Но шел 1991 год, и «Дженерал мо­торс» переживала особенно трудные времена. По словам Хадлера, ей требовались средства для продвижения других брэндов, поэтому где-то нужно было экономить. Приводи­ли такой аргумент, с которым Хадлер был согласен: прежде чем выделить еще один миллиард долларов, «Сатурн» дол­жен был получить прибыль в размере двух миллиардов на уже вложенные средства.

К концу 1990-х годов преданность клиентов «Сатурну» постепенно исчезала. Отношение к покупателям в автоса­лонах все еще было выше всяческих похвал, но было также очевидно, что конец приближается — автомобильная ком­пания и ее автомобили не соответствуют времени.

Слишком большое напряжение

Напряжение в «Сатурне» стало угрожающе увеличиваться в конце 1990-х вовремя особенно жаркого спора между «Дже­нерал моторе» и Объединенным профсоюзом. Лидеры обеих сторон призвали к своим членам в «Сатурне», которые до сих пор были защищены от еще более напряженных отношений в головном офисе. Компании «Сатурн» требовалось сохранение продуктивности на заводах «Дженерал моторе» на прежнем уровне, чтобы поставки для ее производственных линий не со­кращались, несмотря ни на какие дебаты в Детройте. Такую позицию и профсоюз, и старший менеджмент «Дженерал мо­торс» посчитали за нелояльность и больше не относились к «Сатурну» как к исключению из правил. Особый статус ком­пании внутри «Дженерал моторе» был разрушен, менеджмент ту «Сатурна»?Как и представителям профсоюза, приказали под­чиняться непосредственно своим организациям.

Кроме того, в «Дженерал моторс» сменились лидеры, которые предложили новую стратегию общности: привести структуру и процессы компании в соответствие с деятельнос­тью корпорации. С деловой точки зрениягэто имело смысл. Для повышения конкурентоспособности «Дженерал моторе» тре­бовалась экономия. Однако такая стратегия нарушала прин­ципы, на которых Роджер Смит основывал компанию. Он по­нимал, что радикализм-«Сатурна» будет эффективен, только если компания будет находиться вдалеке от головного офиса «Дженерал моторе». У компании были отдельный завод, свои методы работы и собственная уникальная культура.

Продажи «Сатурна» составляли всего 3—4 процента от продаж «Дженерал моторе», но степень ассоциации с брэн­дом была намного выше, чем в корпорации, что вызывало возмущение головного офиса. Компанию рассматривали, как «позднего ребенка в богатой семье». Ей завидовали.

 

«Сатурн» «был избалованным ребенком, ему дарили все, что другие дети должны были зарабатывать», говорит Дон Хадлер.

Это был случай, когда напряжение между дочерней и ро­дительской компаниями достигло критического уровня. Дитя огорчило родителей.

Ватикан поглотает свой собственный культ

«Дженерал моторс», привела «Сатурн» под крышу своего дома. Роджер Смит поддерживал отдаленность «Сатурна» от «Дженерал моторс», позволяя компании отчитываться непо­средственно перед президентом корпорации Ллойдом Рейссом. Скип Лафов, первый главный исполнительный директор «Са­турна», Хадлер (сменивший Лафова после его ухода на пен­сию) и другие менеджеры высшего звена каждый месяц при­езжали в Детройт и держали Рейсса в курсе дел и планов. Все другие подразделения «Дженерал моторс», независимо оттого, какими правами они обладали, отчитывались перед одним из многочисленных вице-президентов. Уникальная система под­чинения «Сатурна» была демонтирована и сейчас соответствует обычной практике «Дженерал моторс».

В настоящее время «сатурны» проектируют в главном конструкторском бюро «Дженерал моторс». Многими основ­ными элементами фирма делится с другими подразделени­ями. Машины также собираются на других заводах. Среднелитражную машину выпускает завод в Вилмингтоне, штат Делавэр, который не имеет культурного наследия «Сатур­на». Многие представители автомобильной отрасли счита­ют, что снижение качества продукта произошло именно из-за этих нововведений.

 

Упадок внутреннего культа

Скип Лафов, спокойный, харизматичный человек и ли­дер «Сатурна», ушел в отставку. «Он был энергичным чело­веком... он заражал людей энтузиазмом и преданностью сво­ему делу», — сказал Хадлер. Профсоюзного лидера «Сатур­на» Майкла Беннета вытеснили с завода. Другим основате­лям компании предложили работу в «Дженерал моторс». Майкл Беннет жаловался на «полный демонтаж всей кон­цепции «Сатурна» — это больше не отдельная автокомпа­ния и не другой тип автомобиля».

Когда я спросил Хадлера, осталось ли то же чувство соб­ственников и взаимной ответственности в сообществе Спринг-хилла, которое было определяющей идеей «Сатурна», он при­знался, что оно существует, но в меньшей степени, хотя неко­торые до сих пор ему привержены.

Он также сказал, что исчезает первоначальный фана­тизм. Почему так происходит? «Нет того чувства свежести, которое раньше заряжало нас энергией», — сказал Хадлер. Стало труднее поддерживать энтузиазм, который сопутству­ет чему-то новому. (Хадлер ушел в отставку из менеджмента компании и открыл собственную сеть продаж «Сатурна» в Техасе.)

Но далеко не все так мрачно в «Сатурне». Ассортимент увеличился, продукция продается по конкурентным ценам, так как ресурсы амортизируются совместно с «Дженерал моторс». Хотя прибыльность никогда не была целью «Са­турна» (цель выхода на рынок состояла в приостановке убыт­ков и перехвате клиентов в сегменте малолитражных авто­мобилей), планируется вывести ее на приемлемый уровень. Имеется также менее ощутимый, но, возможно, более зна­чительный эффект интеграции «Сатурна».

⇐ Предыдущая12131415161718192021Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: