Член сообщества в роли священника

Эта модель обеспечивает определенную степень управ­ления свыше, но не ограничивает чувство собственности и подотчетности снизу доверху. Члены такого сообщества от­личаются высокой преданностью, чрезвычайной мотиваци­ей и энергичностью в продвижении целей организации. Не­удивительно, что некоторые организации, которые мы об­суждали в этой книге, относятся именно к этой модели.

Структура мормонской церкви очень жесткая, строго иерархическая, а вся власть распределяется сверху. На вер­шине стоит живой пророк. Под ним находятся два советни­ка. Вместе с двенадцатью апостолами, которые располага­ются в организационной структуре сразу под ними, этот орган из пятнадцати человек отвечает за принятие и поддержание официальной политики церкви. Под апостолами находятся семьдесят региональных президентов, каждый из которых отвечает за несколько районов. Каждый район со­стоит из нескольких приходов, а в каждом приходе имеется епископ, отвечающий за местных прихожан.

Чтобы укрепить и без того очень жесткую иерархичес­кую структуру, человек, стоящий на вершине пирамиды, является непосредственным правопреемником основателя церкви и ее первого пророка, Джозефа Сита. Как и папа в католической церкви, живые пророки могут издавать отно­сящиеся к доктрине эдикты.

Главное отличие мормонской церкви от католической со­стоит в распределении чувства собственности. Пусть ее струк­тура иерархична, но она общедоступна. Президентом, апосто­лом может стать каждый, любой человек может играть ту или иную духовную роль. Чтобы управлять церковью, не нужно со­блюдать обет безбрачия, рядиться в черно-красные сутаны или служить в обширной структуре Ватикана.

Мормонская церковь также отличается от католической глубиной и шириной упраштения организацией. Приходом ру­ководят сами прихожане. Они контролируют моральные, ду­ховные и временные привилегии для всего сообщества и ак­тивно управляют организацией. Материальное вознагражде­ние получают только высшие лидеры (апостолы и президен­ты). Буквально миллионы прихожан отводят строго определенное время, чтобы помогать в управлении своими ре­лигиозными сообществами. Такая степень участия является не просто добровольной помощью в незначительных делах, а пря­мой заменой той ответственности, которую в других религиях несет оплачиваемое духовенство.

Построив такую демократическую структуру (с намеком на Божий промысел) с широким и полным распределением ответственности и чувства собственности, с полным вовлечением своих членов, которые отдают так много своего вре­мени и ресурсов, церковь создала очень надежную органи­зационную модель. Остается увидеть (я полагаю, нашим потомкам), будет ли это более сильная модель, чем католи­ческая церковь.

Как и мормонская церковь, Мэри Кей использует устра­шающую на первый взгляд иерархию. Она начинается с кор­поративного уровня и опускается до региональных и местных директоров, управляющих отдельными торговыми агентами. Однако эта структура радикально отличается от остальных тор­говых организаций тем, что «Мэри Кей» — это, по сути, рес­публика независимых торговых предприятий, выплачивающих корпорации десятину. Каждый консультант работает на себя, а центр предоставляет только «духовное руководство» (особен­но в лице легендарной основательницы корпорации) и необ­ходимые средства для ведения$изнеса в виде продуктов и рек­ламных материалов.

«Сатурн» распределяет чувство собственности среди роз­ничных торговцев, обеспечивая каждого собственным фео­дальным владением (несмотря на то, что здания, одежда слу­жащих и политика ценообразования должны подчиняться при­нятым стандартам). Кстати, определяющие брэнд идеи никогда не возникли в отсутствие культуры «Сатурна». Знаменитое «Приветствие "Сатурна"», когда продавцы бросают все дела, чтобы поаплодировать покупателю, получающему новую ма­шину, является органическим продолжением розничной сети.

На заводе каждый рабочий и служащий ощущали свое участие в управлении компанией. Дон Хадлер, второй пре­зидент «Сатурна», подчеркнул, что компания с самого на­чала приняла идеологию, утверждающую, что все должно делаться с общего согласия. И это было так, даже когда дело касалось его собственного приема на работу. Он проходил собеседование не только с менеджерами, но и с представи­телями профсоюза. Задействовав такие редкие идеи равноправия, «Сатурн» создал культуру общей собственности, которая содейство­вала крайне творческому подходу к делам брэнда. Автори­тарная, жестко навязанная стратегия и программа брэнда, скорее всего не выработала бы идеи, на которые способно только свободное сообщество. Чувство собственности, рас­пределенное внутри организации, создает правильный тип окружения для идей, энергии и приверженности. Член сообщества, помогающий сформировать брэнд, наверняка ста­нет его поборником.

 

С чужой помошью

Итак, вам понравилась идея разделить чувство собствен­ности с сообществом, но у вас еще нет сообщества? Не от­чаивайтесь. Просто скооперируйтесь с другим сообществом. Создание культа с помощью чужого сообщества было успеш­ной стратегией на протяжении всей истории.

Зарождающееся христианство возникло из иудаизма, а мормоны воспользовались идеологией христианства. Но это примеры культов, а брэнд не может просто так присвоить себе марку лидера рынка (за исключением поглощения). В роли новичка на рынке «Найк» не могла скооперироваться с «Адидасом» или присвоить себе ценности этой компании, но она смогла использовать в своих целях и завладеть эмо­циями сообщества бегунов и в конце концов поддерживать их интересы.

«иБэй» — это культ, который с чужой помощью увеко­вечил свое имя в бизнесе. Он присоединился к существующим сообществам коллекционеров. С самого начала культ эксплуатировал культуру коллекционирования, кооптируясь с коллекционерами, где бы они ни собирались. Только в 2000 году «иБэй» планировал субсидировать или выступать на 48 выставках для коллекционеров. Как объяснял один журналист, «корни стратегии объединения с коллекционе­рами лежат скорее в вечеринках Тапперуэр, чем в типичной модели Интернета». Идея «вечеринокТапперуэр» была кри­тически важной для роста «иБэй», поскольку «маркетинг из уст в уста» полностью зависит от репутации сторонни­ков, рекламирующих ваши услуги. В случае с «иБэй» эти сто­ронники были экспертами в области коллекционирования. «иБэй» называл их «послами», и, как сказал Джордж Кос­тер, старший менеджер по новым предприятиям компании, их важная задача заключалась в убеждении сообществ кол­лекционеров. «Коллекционеры похожи на торговых агентов "Амуэй". Им нравится то, что они делают, и они хотят этим поделиться. Мы дадим «послам» инструменты для вербовки других людей, чтобы они могли устраивать в своих домах вечеринки и рассказывать о "иБэй"».

Французские исследователи Бернар и Вероника Кова на­писали статью о клановом маркетинге, который предпола­гает доктрину использования чужой помощи. Они утверж­дают, что маркетологи должны рассматривать свой продукт или услуги с точки зрения его ценности «связывания» с со­обществом, а не с точки зрения ценности «использования». То есть маркетологам нужно спрашивать, как их брэнд мо­жет поддержать сообщество, а не просто как продукт до­ставляется и используется отдельными пользователями.

Кова обращают внимание, как «Саломон», традицион­ный лыжный брэнд, смог получить и увеличить долю рынка в сообществе сноубордистов. Это была трудная задача, учи­тывая тот факт, что сноубордисты ненавидели этот брэнд. Он был дискредитирован в их глазах как «дедушкин брэнд», занимающий первостепенное положение в спорте стариков: лыжах. Понимая, что предстоит нешуточная битва, «Оало-мон» подчеркивала, что должна представать перед потреби­телем скромной, «проявлять сдержанность и слушать».

Это достаточно странная стратегия для маркетологов. Быть скромным? Как часто эти слова произносятся в зале заседаний совета директоров? Но компания строила план постепенного проникновения, наблюдая любителей сноу* бординга в их среде, чтобы изучить их привычки, потребно­сти и интересы. «Саломон» создала маркетинговый отдел, состоящий из сноубордистов, и поддерживала команду, ко­торая даже не использовала ее брэнд (компания еще не на­чала производить доски для сноубординга).

Через год «Саломон» без рекламной кампании выпус­тила новую линейку досок для сноубординга — просто фи­зическое присутствие в тренировочных лагерях и магазинах для профессионалов (необычный маркетинговый канал для зимних видов спорта). Компания продолжала реализовывать свою стратегию поддержки сообщества, сохраняя присут­ствие на трассах скоростного спуска и предлагая испытать свой продукт, не навязывая его покупку.

Эта стратегия оказалась выгодной, позволив «Саломону» за три года подняться на третье место на французском рынке сноубординга. Это достижение впечатляет тем более, что оно не имело целью выполнить относительно легкую задачу — выпустить новый брэнд. Компания боролась с ус­таревшим представлением и отвращением к брэнду тех са­мых потребителей, которым она собиралась продавать свой продукт. Она добилась успеха финансированием, поддерж­кой и воспитанием существующего сообщества. Она не стре­милась наступать, нападать, захватывать или внедряться.

Когда пользуешься чужой помощью, важно помнить, что сообщество нельзя оккупировать. Нельзя также применять ме­тоды, которым учат на лекциях по маркетингу, которые обычно напоминают планы сражений для разгрома врага и вступ­ления в бой с независимым сообществом потребителей. Со­общество имеет большее значение, чем ваш брэнд. Уважение к сообществу, приоритет его интересов, чтобы оно приняло, поддержало и испытало чувство собственности к вашему брэнду—вот путь, которым нужно следовать. Будьте скром­ным, потому что это единственный способ завоевать долго­временную приверженность группы ваших клиентов.

Предоставление свободы

Очень соблазнительно вмешаться вдела сообщества ва­шего брэнда, особенно когда дела идут не совсем хорошо. Компания «БМВ мотосайклз» чуть не погубила сообщество, руководствуясь самыми лучшими намерениями. Это яркий пример того, как компания извлекла урок и вовремя отказа­лась от попытки помпезного вмешательства, присущего то­талитарному стилю управления.

Она создала виртуальную церковь для встреч своего край­не независимого сообщества мотоциклистов. Коммуникаци­онное агентство компании «Меркли энд партнере» преврати­ло вполне обычный веб-сайт в церковный зал, в котором от­правление служб было оставлено за приверженцами брэнда, Новый дизайн учитывал одержимость сообщества ездой на мотоцикле, и фокус сайта был направлен на пейзажи и мото­циклистов. Раздел путешествий был оформлен в виде церковной доски объявлений, на которой члены культа публиковали подробности своих любимых поездок для всего сообщества.

Но душой сайта являются доски объявлений в активно посещаемом «Общем разделе». Этот корпоративный веб­сайт был первым, на котором контроль над контентом был целиком отдан сообществу. Он скорее был похож на веб-сайт независимой организации, чем на принадлежащий и финан­сируемый компанией. Такая стратегия оказалась полезной, и сайт активно посещался. Однако через месяц после откры­тия оправдались худшие надежды лидеров культа (и круп­ных корпораций). Рассерженный член сообщества начал нападать на компанию.

У него была особая причина для недовольства. И только позже узнали, что он пытался получить работу в «БМВ», но ему было отказано. Он начал публиковать письма оскорби­тельного содержания. Этот человек стал выразителем всех тех, кто был недоволен брэндом. Понятно, что чиновники компании занервничали. Разве можно позволить негатив­ным отзывам не только о мотоциклах или продавцах, но и о самой корпорации появиться на своем официальном веб­сайте? После некоторых споров они решили, что этого де­лать нельзя, и поручили коммуникационному агентству уда­лить все публикации почтового террориста.

Это была самая серьезная ошибка. Компания попыталась контролировать доски объявлений и в результате потеряла кон­троль. Противника брэнда возвели в мученики, и компания ста­ла выглядеть так, словно она защищается. Многие члены со­общества, которые вели себя нейтрально по отношению к брэн­ду, перешли в лагерь противников.

Компания быстро пересмотрела свое решение. Отрица­тельные отзывы возвратились на свое место. Директор по маркетингу выступил с объявлением, что контент не будет модерироваться, а доски объявлений останутся в том виде, в котором были раньше. Он писал, что это последняя пуб­ликация компании и далее он и все служащие будут просмат­ривать объявления только как члены равноправного сооб­щества. Компания отступила, и сейчас сайт функциониру­ет в качестве церкви для активного сообщества с тысяча­ми зарегистрированных пользователей. Культ «БМВ» управляется членами сообщества и суще­ствует для самих членов сообщества. Быстро пересмотрев неудачное решение, компания предоставила крайне эффек­тивное место встречи для своего децентрализованного культа и в процессе этого завоевала уважение сообщества. Хруп­кие отношения между компанией и сообществом брэнда были восстановлены, когда компания показала, что ее глав­ная роль состоит в поддержке, а не в контроле.

Время от времени в руки менеджеров брэндов попа­дают неожиданные подарки. Иногда сообщества прини­мают брэнд, который компания не пытается продвигать. В этом случае не нужно вмешиваться. Не поддавайтесь ис­кушению контролировать события и позвольте сообще­ству стать брэнд-менеджером.

Один из таких брэндов — «Тимберленд». Он больше все­го известен своими туристскими ботинками, а его средства коммуникации рисуют потребителю подлинную картину компании, выпускающей походное снаряжение. Ее магази­ны оформлены в стиле бревенчатых хижин, а веб-сайт за­полнен фотографиями нетронутых природных красот. В за­явлении о намерениях компания утверждает, что является «глобальным лидером в дизайне одежды и принадлежнос­тей для потребителей, ценящих природу и проводящих мно­го времени на открытом воздухе». Тем не менее ботинки «Тимберленд» пользуются огромной популярностью в город­ских сообществах «хип-хоп». Один рэпер и продюсер даже назвал себя Тимберленд, а в 2001 году именем компании назвали шестерых новорожденных мальчиков. Доходы ком­пании возросли до 1,2 миллиарда долларов.

Алекс Уипперфурт написал отличную книгу под назва­нием «Угон брэнда», в которой тщательно исследует этот фе­номен. В частности, он приводит пример популярного сор­та пива «Пабст блю риббон». В 1970-х годах это было одним из самых популярных сортов пива в Америке, но с тех пор его рыночная доля неуклонно сокращалась. Виной тому было многофакторов, в том числе неоднократная смена вла­дельцев, каждый из которых смирялся с падением популяр­ности брэнда. В индустрии, где ежегодно на рекламу расхо­дуется 1 миллиард долларов, «Пабст» за многие годы не вы­пустил ни одного телевизионного ролика.

В 2001 году компания, которой сейчас владеет южноафри­канский капитал со штаб-квартирой в Сан-Антонио, продала менее миллиона баррелей. Это был самый низкий показатель за несколько десятилетий — на 90 процентов ниже пика про­даж в 1975 году. Но к середине 2002 года положение радикаль­но изменилось. «Пабст блю риббон» чудесным образом стал самым быстрорастущим брэндом среди национальных марок пива, добившись двузначных цифр роста в индустрии, в кото­рой наблюдается спад.

Что явилось причиной таких перемен? Одно процветаю­щее сообщество приняло «Пабст блю риббон» в.качестве брэнда — выразителя своих идеалов. Все началось на Западе, когда сообщество местных курьеров в Портленде стало счи­тать пиво «Пабст» своим. Им понравилось в нем не только то, что его цена, как правило, не превышала одного доллара. Ку­рьерам понравилось то, что они ни разу не видели его рекламу, и это был шаг назад в идеалах американской глубинки и «си­них воротничков». Это было пиво, не имеющее имиджа.

Парадоксально, но благодаря принятию брэнда сообще­ством курьеров «Пабст» быстро получил свой имидж. Это со­общество произвело революцию, и «Пабст блю риббон» стал символом объединения хипстеров. В «Руководстве хипстера» говорится, что это «лучшее национальное пиво. Очень попу­лярное у парней и девчонок в рабочих рубашках. Единствен­ное пиво, которое приятно пить из банки». Поездка в Уильямс-берг в Бруклине (наверное, это центр вселенной хипстеров) показывает, где прячутся корни вернувшейся популярности «Пабст блю риббон». Молодые представители контркультуры с немытыми волосами и порванными джинсами с гордостью носят фирменные майки и бейсболки «Пабст». Это пиво про­дается почти в каждом баре, оно стало официальной маркой в семи картинных галереях.

Впечатление производитто, что маркетологи компании из­бежали искушения вмешаться. Они поняли, что напиток полу­чил популярность потому, что его никто никому не навязывал. Нил Стюарт, региональный менеджер по маркетингу, посто­янно использует такие еретические фразы, как «пусть потре­битель сам ведет брэнд вперед». Когда лагерь «Кид рок» пред­ложил сделку по передаче прав, «Пабст» отказался. Когда ему предложили возможность спонсировать крупные соревнова­ния по сноубордингу или экстремальным видам спорта, он так­же отказался. Компания понимает, что ей нужно обеспечить абсолютную свободу сообществу, если она и дальше хочет по­лучать поддержку хипстеров. Если «Пабст» попытается про­двигать свой брэнд, то обидит сообщество и потеряет единствен­ную клиентуру, если не считать стареющих заводских рабочих.

Предоставить свободу — нелегкая задача для большин­ства менеджеров. Их стремление вмешаться можно понять, если учитывать должностные инструкции менеджеров брэн­дов, в которых обычно требуются навыки активного коман­дования и контроля. Я это знаю. Я тоже находился среди этих брэнд-менеджеров в организационных диаграммах «Про­ктор энд Гэмбл», чья культура требовала прямого действия и реакции потребителей. Тем не менее распределение чув­ства собственности жизненно важно для долговечности и жизнеспособности культа. А способность к быстрому реа­гированию в роли менеджера культа критична, поскольку само сообщество испытывает потребность более глубокого участия в своей судьбе. Типичный образ лидера тоталитар­ного культа или брэнд-менеджера с имперскими замашка­ми изживает себя. На смену ему приходит баланс власти.

 

 

Заключение

Никогда еще возможность создания культового брэнда не была такой благоприятной. Но в то же время необходи­мость в этом никогда не была такой острой. Слишком мно­гие маркетологи занимают оборонительную позицию в то время, когда находятся на пороге создания теснейших свя­зей между своими брэндами и клиентами.

Самые здравомыслящие из них давно знали, что реше­ния в пользу или против брэндов принимаются далеко не на рациональном уровне. А самые умные инстинктивно пони­мали то, что сейчас доказывают неврологи, - на рациональ­ном уровне не принимается целиком и полностью ни одно решение. Все они затрагивают эмоциональные участки моз­га. Самые умные маркетологи понимают, что эмоциональ­ное отношение к собственному брэнду дает преимущество, даже когда их продукт обладает меньшей функционально­стью или большей ценой, чем продукт конкурента. Нераци­ональные отношения формируют самые крепкие связи.

Единственный реальный выбор маркетологов заключа­ется в том, чтобы задействовать эмоциональную зависи­мость, иначе придется смириться со все более снижающи­мися прибылями. По мере того как увеличивается число рынков, характеризующихся небольшим материальным от­личием, брэндам приходится сосредоточиваться на удовле­творении эмоциональных потребностей.

Вряд ли существует много эмоций, сравнимых с необходи­мостью принадлежать и иметь значимость. А брэнды гото­вы удовлетворить эту необходимость.

Как мы убедились, брэнды имеют потенциал для того, чтобы становиться новыми центрами сообществ. Они род­ственны новым типам сообществ, сменившим старые, гео­графически привязанные общины. Хорошо спланирован­ный и финансируемый, поддерживаемый средствами мас­совой информации, характеризующийся достаточной ком­муникативностью и мобильностью (именно эти факторы разрушали традиционные сообщества), брэнд может стать фиксирующей точкой для сообщества людей, объединенных общими ценностями и интересами.

Очень немногие маркетологи (в том числе те, которых мы изучали) осмысленно или интуитивно пользуются этой возможностью. Другие (их большинство) ничего не делают и ничего не получают. А третьи пожинают плоды сильного сообщества, несмотря на бездеятельность (а в некоторых случаях благодаря ей — например, «Пабст» и «Тимберленд»), потому что за них все сделали потребители.

Я изучал культы, потому что они являются крайним про­явлением общности, и мне хотелось понять, каким образом вокруг брэндов можно сформировать преданные сообщества. Некоторые брэнды, которые мы рассматривали, уже пользу­ются приверженностью своих сторонников. Если кто-то со всей серьезностью говорит: «Я думаю, что есть люди, которые слы­шали о «Маках», но не работали на них, это те люди, до кото­рых нужно достучаться, их нужно спасать», то это означает, что у некоторых брэндов есть способность вырабатывать фанатизм, подобный культовому. Цель этой книги - усилить эту способ­ность и распространить ее на другие брэнды.

Некоторые люди, с которыми я разговаривал на эту тему (в том числе маркетологи), были огорчены такой перспекти­вой. Суть их жалоб заключалась в следующем: «Неужели по­требительство действительно настолько глубоко проникнет в нашу жизнь, что грязный бизнес заменит традиционные спо­собы общения?» Другие скептически относятся к тому, что брэнд сможет удовлетворить такие сложные потребности. Тре­тьи указывают на рост альтернативных форм духовности (йога, каббала, буддизм и т.д.) как на признак того, что повышается разочарованность в материалистической Американской Мечте.

Эти жалобы и скептицизм можно понять. Но на основе моих и других исследований, нравятся ли они нам или нет, брэнды используются как заслуживающие доверия источ­ники общения и значимости. И по-моему, существует важ­ная причина того, что они заняли эту роль.

Мы живем в духовной экономике. Есть рынки не только товаров и услуг, но и мировоззрений и сообществ. Имеются как потребители, так и производители систем убеждений и сообществ. А законы предложения и спроса в такой же степе­ни применимы к духовному обмену, как и к экономическому. Однако экономические и духовные рынки отличаются в пер­вую очередь тем, что на экономическом рынке спрос может падать и расти. На духовном рынке спрос остается более или менее постоянным. Всегда существует необходимость при­надлежать и иметь значимость. В конце концов, это неотъем­лемые составляющие человеческой природы.

Предложение, с другой стороны, может быть достаточным, обильным или отсутствовать вовсе. Если предложение удов­летворяется, например, энергичными, организованными цер­квями с широкой конгрегацией, новым религиям очень тяже­ло пробиться на рынок. В противном случае возникают мно­гочисленные культы. Например, население штатов Тихооке­анского побережья такое же религиозное, как в остальной части страны, но люди реже посещают церковные службы, потому что там меньше представлены мировые религии. Традицион­ные формы поклонения еще не укрепились вследствие отно­сительно недавнего заселения этих штатов и часто мигрирую­щего населения. Скрытый спрос готовы удовлетворить альтер­нативные предложения (отсюда репутация Калифорнии как источника эксцентричных культов).

Не исключено, что в настоящий момент мы находимся в поворотной точке уравнения предложение/спрос. Тот факт, что многие рассматривают культ брэндов в качестве суррогата функ­ций, которые обычно выполняют социальные, религиозные и политические институты, объясняется тем, что такие институ­ты не удовлетворяют их потребностей. Все основное население ставит под сомнение и пересматривает релевантность традици­онных и установившихся религиозных и светских институтов.

Мы достигли уникальной точки пересечения в обществе, которая благоволит маркетологам. С одной стороны, уста­новившиеся институты все более доказывают свою неадек­ватность как источники значимости и коммуникации. С другой стороны, наблюдается рост очень сложного типа по­требительства. Маркетинг достигает зрелости с точки зре­ния проницательности и ухищрений. На удовлетворение потребностей разборчивой аудитории тратятся миллиарды долларов в виде сложных и тонко созданных брэндов. Сли­яние этих тенденций ведет к тому, что эти коммерческие творения принимаются населением, разочарованным дея­тельностью менее эффективных и не вызывающих доверие организаций. Вместе с альтернативными религиями брэн­ды являются сейчас серьезными претендентами на лидер­ство в системе убеждений и коммуникации.

Поэтому, пока традиционные институты не оправдывают надежд, а маркетологи работают с прежней эффективностью, брэнды будут надежными источниками общения и значимости.

 

* * *

Это является серьезным перераспределением роли брэн­дов. А если вы считаете, что в результате перед вами не откры­ваются новые возможности, потому что ваш продукт не попа­дает в категории, вызывающие интерес (например, вы продае­те фасованные товары, а не мотоциклы), что он не слишком конкурентоспособен или не имеетхороших эксплуатационных характеристик, помните, что эмоциональная привязанность сильнее рациональных рассуждений. В конце концов, компь­ютер «Эппл» — это просто ящик, набитый электроникой. В то время как «Харлей» имеет лидирующую долю рынка в 40 про­центов, с технической точки зрения его продукт весьма пло­хой (в автосалонах под этими мотоциклами натекает масло). Мы видели потребителей, которые были горячими сторонни­ками и создавали сложные формулы идентичности с газиро­ванной водой — фасованным товаром, поглощающимся за несколько минут. «Сатурн» выпускает исключительные авто­мобили, продукты «Мэри Кей» качественные, но не револю­ционные, а Международный фонд любителей диких животных абсурден.

Если вы решили создать культовый брэнд, то прочитайте эти важнейшие принципы формирования культа. Сделайте свой культ достаточно отличным и достаточно идентичным. В мире культовых брэндов люди покупают людей, а не только продукты или идеи. Сохраняйте достаточное напряжение с нормами. Создайте систему значимости и интегрированную систему символизма, который ее передает. Вкладывайте в культ по крайней мере столько же, сколько вкладывают его члены с точки зрения эмоциональной и финансовой приверженнос­ти, энергии и креативности. Никогда не лгите. Еще раз обду­майте свою роль. Она должна сводиться не к командованию сообществом, а к его воспитанию, то есть быть более скромной.

Следующий культовый брэнд может быть каким угод­но. Следующий культовый брэнд может стать вашим.

 

По вопросам оптовой покупки книг

издательства ACT обращаться по адресу:

Звездный бульвар, дом 21, 7-й этаж

Тел. 215-43-38,215-01-01,215-55-13

Книги издательства ACT можно заказать по адресу:

107140, Москва, а/я 140_f ACT — «Книги по почте»

Исключительные права на публикацию книги

на русском языке принадлежат издательству ACT.

Любое использование материала данной книги,

полностью или частично, без разрешения

правообладателя запрещается.

Научно-популярное издание

Аткин Дуглас

Культ брэндов:

как сделать покупателя единомышленником

Ответственный редактор Т.В.

Бронзова Художественный редактор О.Н. Адаскина

Компьютерная верстка: Р.В. Рыдалин

Технический редактор Т.В. Сафаришвили

Младший редактор Е.А. Лазарева

Общероссийский классификатор продукции ОК-005-93, том 2;

953004 — научная и производственная литература

Санитарно-эпидемиологическое заключение №77.99.02.953.Д.001056.03.05 от 10.03.05 г.

ООО «Издательство ACT»

667000, Республика Тыва, г. Кызыл, ул. Кочетова, д. 93

Наши электронные адреса: WWW.AST.RU E-mail: astpub@aha.ru

ООО «ACT МОСКВА» 129085, г. Москва, Звездный б-р, д. 21, стр. 1

ООО «Транзиткиига» 143900, Московская область, г. Балашиха, шоссе Энтузиастов, д. 7/1

Отпечатано с готовых диапозитивов

на ФГУПП ордена Трудового Красного Знамени

«Детская книга» МПТР РФ.

127018, Москва, Сущевский вал,49.

⇐ Предыдущая12131415161718192021

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: