6.3. Подбор персонала социального предприятия

Как уже отмечалось выше, управление персоналом на социальных предприятиях имеет ряд особенностей, что, безусловно, отражается на процедурах приема сотрудников на работу.

Часто работник, принимаемый на работу, должен быть своего рода универсалом, т. е. иметь несколько профессий, иногда достаточно далеких по своему содержанию.

Руководитель социального предприятия (часто он же является собственником) напрямую взаимодействует с работниками в производственном процессе, поэтому целесообразно, чтобы он принимал непосредственное участие в приеме на работу этих работников.

Социальные предприятия как большинство субъектов малого бизнеса ориентируются на подготовленных работников, которые уже обладают необходимыми знаниями, компетенциями навыками в данной предметной области.

При найме персонала во многих случаях доминирующим фактором является наличие рекомендаций и характеристик от лиц, которым доверяет собственник или руководитель социального предприятия.

Особенность миссии социального предприятия и его ориентация, в первую очередь, на социальную эффективность деятельности обуславливают дополнительные требования к персоналу, принимаемому на работу.

Наконец, зависимость от «уникальных работников», о которых говорилось выше, делает процедуру найма чрезвычайно важной и ответственной, так как от правильности выбора зависит финансовая устойчивость и экономическая безопасность предприятия.

Указав на эти особенности, перейдем теперь непосредственно к процедуре приема подбора персонала для работы на социальном предприятии. Начинать эту процедуру необходимо с предварительного этапа; в ходе него определяется круг задач, для решения которых принимается каждый работник, формируется конкретное описание каждой вакансии, а также определяется объем финансовых ресурсов, который предприятие готово выделить на процедуру приема сотрудников.

Описание вакансий обычно оформляется в форме заявки на поиск персонала ^[82] . Заявка включает должностные обязанности сотрудника, необходимый уровень его образования, требования к предыдущему опыту работы, навыкам и компетенциям.

Следующий этап – это выбор метода поиска. Один из методов – использование так называемых реферальных программ (referral programs). В основе реферального метода лежит личная рекомендация. В первую очередь искать кандидатов на вакансии могут члены команды стартапа, так как они хорошо представляют специфические особенности деятельности предприятия, а также могут достаточно объективно оценить, обладает ли конкретный кандидат знаниями и компетенциями, необходимыми на вакантной должности. Как правило, за удачно подобранного специалиста, член команды получает финансовый бонус.

В Российской Федерации в настоящее время основным, по-прежнему, является метод так называемого открытого поиска, особенно если речь идет о специалистах массовых профессий. В качестве основных инструментов подбора персонала в этом случае используются специализированные периодические издания, интернет-сайты, кадровые (рекрутинговые) агентства. Если организация решила прибегнуть к помощи кадрового агентства, необходимо получить информацию о репутации этого агентства на рынке рекрутинговых услуг, а также о чистоплотности и добросовестности работников агентства, которым поручено выполнять данный заказ.

Следующий вопрос, который должен быть решен предприятием, нуждающимся в сотрудниках – это возможность поиска необходимых специалистов в компаниях-конкурентах и выбор способов приглашения специалистов из конкурирующих компаний к себе на работу. Очевидно, что переманивание сотрудников у конкурирующих субъектов бизнеса может быть воспринято конкурентом крайне негативно и привести к ответным действиям. В настоящее время, наряду с уже традиционным headhunting («охота за головами»)^[83], стали использоваться более изощренные технологии executive search (поиск людей, принимающих решения)^[84], talent poaching («кадровое браконьерство»), talent raiding (кадровые налеты)^[85].

После завершения предварительных этапов можно переходить непосредственно к процедуре отбора кандидатов. И начать эту процедуру следует с личного собеседования с кандидатами. Во время личной встречи можно получить много полезной информации: по внешнему виду кандидата, состоянию его одежды, манерам общения, жестикуляции, особенностям поведения, походки, речи можно сделать определенные выводы о психическом состоянии кандидата, особенностях его характера, о наличии различного рода зависимостей (злоупотребление алкоголем, наркотическая зависимость). Таким образом, личное собеседование является своего рода «входным фильтром», позволяющим отсеять нежелательных кандидатов уже на первой стадии общения с ними.

Для успешно прошедших «входной фильтр» необходимо организовать следующий этап испытаний – анкетирование или интервьюирование. Для этого может использоваться такой инструмент как структурированное интервью, которое, как это уже следует из названия, имеет четкую структуру и включает: установление общих сведений о кандидате на должность, оценку профессиональных навыков, выявление мотивов поступления на данную работу, информирование кандидата на должность о его будущей работе.

Общие сведения о кандидате включают:

- место проживания, наличие собственного жилья;

- предыдущие места работы, род занятий и должности;

- сведения о судимостях, нахождении под следствием, об административных правонарушениях;

- незавершенные финансовые обязательства (банковские кредиты, ссуды, алименты и др. );

- сведения о собственности (движимое и недвижимое имущество, участие в качестве учредителя юридических лиц);

- наличие связей с организациями-конкурентами (прошлая трудовая деятельность, работа в конкурирующих организациях ближайших родственников кандидата);

- сведения о семейном положении и наличии детей;

- сведения о состоянии здоровья, наличии хронических заболеваний;

- информация о членстве в различных общественных организациях, в том числе религиозных.

Оценка профессиональных навыков включает получение информации о всех видах образования, которые получил кандидат, о формах повышения квалификации и переподготовки, которые проходил, об имеющихся знаниях, навыках и компетенциях в профессиональной области, о способности кандидата к профессиональному обучению ( во многих случаях способность человека получить быстро новую квалификацию оказывается важнее уже имеющихся компетенций).

В ходе структурированного интервью желательно выявить доминирующие мотивы, которые побуждают кандидата трудоустроиться на данное предприятие. Такими мотивами могут выступать: более высокая зарплата по сравнению с предыдущим местом работы; социальная миссия предприятия, желание помогать людям; возможность использования гибкого графика занятости, «удаленной работы»; возможность получить новую специальность, повысить свою квалификацию и др.

Как отмечалось выше, обязательным элементом структурированного интервью является также ознакомление кандидата с социальной миссией и особенностями предприятия, на которое он хочет трудоустроиться, с профилем его будущей работы, системой оплаты труда, требованиями к сотрудникам предприятия.

После обработки результатов структурированного интервью принимается решение по каждому кандидату на вакансию.