 |
Основные структуры организации
|
|
|
|
Структура, наряду с функцией, является системообразующим фактором [40]. Под структурой системы понимают состав ее элементов и постоянные связи между ними. Структура может быть представлена в графической, матричной (табличной) форме, в форме теоретико-множественных описаний, с помощью языка топологии, алгебры и других средств моделирования систем [7]. Чаще всего используют графическую форму представления структур.
В теории систем М. Месаровича и Я. Такахара предложен особый класс иерархических структур типа «страт» [20]. Страты могут выделяться по разным принципам. Например, систему управления предприятием можно представить в виде следующих страт:
· Управление технологическими процессами (собственно производственным процессом). В его основе лежит производственная структура;
· Организационное управление предприятием. В основе – структура управления;
· Если предприятие входит в хозяйственное объединение, то к этим двум стратам может быть добавлен уровень управления объединением. В основе – юридическая структура.
Юридическая структура представляет собой состав организаций и их взаимодействия в интегрированной корпоративной структуре (ИКС). Возможно построение ИКС по принципу холдинга и на основе перекрестного владения акциями.
Производственная структура определяется технологией производства. Она включает в себя производственные подразделения и их взаимодействия в процессе производства продукции. Различают следующие виды производственных структур: предметная, технологическая и предметно-технологическая структура [46].
Под структурой управления организации (организационной структурой) понимается состав ее подразделений, а также отдельных руководителей и их регулярные информационные взаимосвязи по совместному осуществлению управленческой деятельности [22]. Различают следующие виды структур управления: линейная, линейно-штабная, линейно-функциональная, дивизиональная, программно-целевая, матричная [46].
|
|
|
Рассмотрим виды организационных структур более подробно [6].
Линейная структура применяется для организации основного процесса. В чистом виде линейные структуры встречаются в небольших организациях, где все функции управления выполняет их руководитель (рис. 39).
Рис. 39. Линейная структура управления
В линейно-штабной структуре при линейных руководителях создается штаб специалистов (на схеме изображен в виде треугольника), которые дают им советы, рекомендации по определенным вопросам (рис. 40).
Рис. 40. Линейно-штабная структура управления
Основой линейно-функциональной организационной структуры являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу, и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения (рис. 41).
Рис. 41. Линейно-функциональная структура управления
С ростом размеров организаций приходилось все время увеличивать масштаб управляемости, что вело к неуправляемости организаций. Вертикальный рост ограничивал развитие эффективных горизонтальных связей. В результате, не находилось места неформальным связям. Решение данных проблем было найдено в конце 20-х гг. с появлением первых дивизиональных организационных структур на предприятиях «Дженерал Моторс». А. Слоун определил дивизиональную схему как «скоординированную децентрализацию». Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли (рис. 42).
|
|
|
Рис. 42. Дивизиональная структура управления
В дивизиональной структуре выделение дивизионов возможно по потребителю, продукту или территории. Поэтому данная структура широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает предоставлять определенную автономию страновым отделениям.
Проектная структура управления, или структура на принципах интрапренерства, временные целевые группы, постоянные комплексные группы, полуавтономные группы – это форма внутреннего предпринимательства. Группа получает свободу (а значит, несет ответственность) и ресурсную поддержку в реализации собственных проектов. В случае успеха нового продукта на рынке, организуется его массовое производство в рамках основной структуры управления (рис. 43).
Рис. 43. Схема полуавтономной рабочей группы по разработке новой продукции
Наличие таких групп (рис. 43) позволяет упростить иерархию в организации и сделать структуру более динамичной. В то же время их интенсивное использование лишает работников своего места в «организационном здании», люди постоянно перемещаются из группы в группу и вся организация становится, таким образом, как бы временной.
Если организация все чаще и чаще прибегает к использованию разного рода групп, то наступает момент, когда необходимо полностью перейти к матричной структуре.
Матричная структура управления представляет собой синтез двух организационных структур, обычно – линейно-функциональной и проектной. Основной задачей руководства в этих условиях становится поддержание баланса между двумя структурами (рис. 44).
Рис. 44. Матричная структура управления
Элементы матричной организации (проектные структуры управления), а в отдельных случаях матричная организационная структура, впервые были применены, как считают специалисты, в электронной промышленности и в других отраслях с, так называемой, высокой технологией. Если «Дженерал Моторс» и автомобильная промышленность были родоначальниками дивизиональной структуры, то IBM и компьютерному производству принадлежит первенство в широком использовании на практике матричной структуры и ее элементов.
|
|
|
Структура управления должна меняться под воздействием внешних условий и внутреннего развития организации.
На организационную структуру влияет множество факторов, таких как: размер организации, технология производства, внешняя среда, стоящие перед организацией стратегические задачи, возраст организации и складывающиеся в ней отношения власти [21].
Структура организации должна соответствовать стоящим перед ней целям. Проверить организационную обеспеченность целей можно с помощью матрицы «цели – организационная структура» (табл. 33) [22].
Таблица 33
Оценка соответствия целей и структуры управления организации
| № п/п
| Подразделения организации | Цели организации | ||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | … | ||
| 1 | ||||||||
| 2 | ||||||||
| ... | ||||||||
На пересечении строк и столбцов матрицы отмечаем факт «закрепления» подразделения за соответствующей целью. Проведенный анализ позволит определить недостающие и/или избыточные звенья в структуре организации.
Анализ структуры управления удобно завершить построением соответствующего «профиля» (табл. 34) [22].
Таблица 34
«Профиль» структуры управления
| № п/п | Критерии | Оценки | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||
| 1 | Гибкость | |||||
| 2 | Экономичность | |||||
| 3 | Полнота охвата функций управления | |||||
| 4 | Соответствие структуры целям | |||||
| 5 | «Инновационность» | |||||
| 6 | Избыточность звеньев | |||||
| 7 | Оперативность контроля | |||||
Пример анализа структуры управления комбината хлебопродуктов приведен в учебном пособии автора [13].
|
|
|
