 |
Правила нахождения критического пути
|
|
|
|
Обычно критический путь находят не непосредственно, а с помощью параметров раннего и позднего времени наступления событий. Критическому пути принадлежат работы и события с нулевым резервом времени. Раннее время завершающего события – это время критического пути.
Последовательность нахождения критического пути:
· отыскиваются ранние времена наступления событий;
· определяется время критического пути (это раннее время завершающего события);
· отыскиваются поздние времена наступления событий;
· определяется полный путь, для которого лежащие на нем события и работы не имеют резервов времени.
В нашем примере время критического пути составляет 49 недель. Критический путь выделен на графике жирными стрелками (рис. 45).
Критический путь лимитирует выполнение задачи в целом. Любая задержка на работах критического пути увеличивает время всего процесса, поэтому работы и события критического пути должны быть в первую очередь на контроле.
Критических путей может быть несколько. Чем их больше, тем лучше.
После нахождения критического пути и резервов времени работ и событий, должен быть проведен всесторонний анализ сетевого графика и определены направления его оптимизации (сокращения).
Оптимизация сетевого графика в зависимости от полноты решаемых задач может быть условно разделена на частную и комплексную.
Частная оптимизация – это оптимизация по одному критерию (значение других критериев фиксируется). Например, минимизация времени выполнения комплекса работ при заданной его стоимости; минимизация стоимости работ при заданном времени выполнения проекта.
Комплексная оптимизация представляет собой нахождение оптимального соотношения величины рассматриваемых критериев. Например, можно найти решение, которое позволит одновременно минимизировать стоимость и срок выполнения проекта.
|
|
|
Уменьшить продолжительность критического пути можно следующими способами [23]:
· сокращение трудоемкости работ критического пути за счет передачи части работ на другие пути, имеющие резервы времени, а также путем перераспределения всех видов ресурсов с работ некритического пути на работы критического пути в рамках технологических возможностей;
· параллельное выполнение работ критического пути;
· изменение состава работ и структуры сети.
Один из показателей эффективности выполнения работ – напряженность. Чем больше в сети критических путей, тем напряженней, эффективней график, а значит, хорошо распределены работы, построена сеть. Цель проектировщика – уменьшить резервы, которые могут быть задействованы.
При определении параметров сетевого графика в рассмотренной ситуации предполагается, что время выполнения работы точно известно. Такое предположение в действительности выполняется редко. Чаще пользуются вероятностными оценками продолжительности работ. В этом случае продолжительность работы рассматривается как случайная величина, характеризующаяся своим законом распределения и числовыми характеристиками – средним значением (математическим ожиданием) и дисперсией.
При определении длительности выполнения работы t(ij) было предложено использовать известное статистическое распределение случайных величин – бета-распределение. Ясно, что эта формула должна представить собой расчет средней величины типа (36) [41]:
, где (36)
a – оптимистическая оценка времени;
m – наиболее вероятная оценка времени;
b – пессимистическая оценка времени;
na – удельный вес оптимистической оценки времени;
nm – удельный вес наиболее вероятной оценки времени;
|
|
|
nb – удельный вес пессимистической оценки времени;
Анализ бета-распределения позволил вывести формулу определения значений ожидаемого расчетного времени производства работы t(ij) (37) [41]:
(37)
Существует еще один вариант расчета t(ij), предложенный Д.И. Голенко на основе анализа свойств того же бета-распределения (38) [41]:
(38)
Эта формула (38) имеет преимущество в том, что освобождает исполнителя от необходимости давать наиболее вероятную оценку. Обычно оптимистическая и пессимистическая оценки устанавливаются в практике более уверенно, тогда как наиболее вероятная имеет некоторый неизвестный сдвиг либо в сторону оптимистической, либо в сторону пессимистической.
Сетевая диаграмма играет важную роль в составлении расписания, но в случае крупного проекта она с большим трудом поддается «расшифровке». Поэтому применяют ее вариант – диаграмму Ганта. Огромное преимущество диаграмм Ганта заключается в их наглядности: горизонтальная ось отражает расписание выполнения работ, а вертикальная ось – структурную декомпозицию работ (рис. 47) [4].
Рис. 47. Диаграмма Ганта для проекта создания нового производства
Рассмотрим в качестве примера проект создания нового производства на комбинате хлебопродуктов. У руководителя предприятия возникла идея выпуска нового продукта. Необходимо оценить время реализации данного проекта. Для этого нужно построить и оценить диаграмму Ганта по следующей имеющейся информации.
Исходное событие – возникла идея производства нового продукта.
Завершающее событие – принято решение о массовом производстве нового продукта.
Проект включает в себя следующие работы:
1. Комплексное исследование рынка и компании с целью определения востребованности нового продукта и наличия возможностей для его производства (1 мес.).
2. Изучение рецептуры нового продукта и заказ ингредиентов (3 мес.).
3. Определение места для экспериментального цеха и установка недостающего оборудования (2 мес.).
4. Разработка торговой марки и упаковки (1 мес.).
5. Рекламная кампания (3 мес.).
6. Получение разрешения на производство пробной партии нового продукта (1 неделя).
|
|
|
7. Комплектация кадрами экспериментального цеха (1 неделя).
8. Производство пробной партии нового продукта (2 мес.).
9. Экспертиза нового продукта (1 мес.).
10. Реализация пробной партии (2 мес.).
11. Изучение результатов реализации пробной партии (1 мес.).
Начало проекта: 01.06.12 г.
Окончание проекта: 23.10.12 г.
Длительность проекта: 115 дней.
Из рис. 46 видно, что критический путь охватывает следующие работы:
Работа № 2 – изучение рецептуры нового продукта и заказ ингредиентов;
Работа № 6 – получение разрешения на производство пробной партии нового продукта;
Работа № 7 – комплектация кадрами экспериментального цеха;
Работа № 10 – реализация пробной партии;
Работа № 11 – изучение результатов реализации пробной партии.
Работы критического пути должны находиться под постоянным контролем руководства, чтобы проект был выполнен в срок.
12.3. Условия реализации плана
Еще одним важным инструментом управления проектами является матрица ответственности, в которой работы проекта «закрепляются» за его участниками (табл. 37) [4].
Таблица 37
Матрица ответственности при выполнении проекта «N»
| Работы | Участник 1 | Участник 2 | … | Участник n |
| Работа 1 | Е | I | А | |
| Работа 2 | I | Е | I | |
| … | ||||
| Работа k | А | С | Е |
Система условных обозначений в таблице 37:
Е – ответственные исполнители;
С – консультанты;
I – лица, подлежащие ознакомлению с принятыми решениями;
А – лица, принимающие окончательные решения.
Использование матрицы ответственности (табл. 37) зачастую позволяет избежать недоразумений, которые время от времени возникают между подразделениями и организациями из-за неясности, к кому следует обращаться по тем или иным вопросам.
Большое значение для успеха проекта имеют участвующие в нем люди. Поэтому формированию команды нужно уделить особое внимание. По Р.М. Белбину, каждый человек выполняет свойственную ему от природы роль (табл. 38) [1].
Таблица 38
Роли в команде по Р.М. Белбину
|
|
|
| Роли и описание вклада в работу команды | Возможные слабости |
| Генератор идей: креативность, воображение, своеобразие, необычность. Решает сложные проблемы. | Игнорирует случайности. Слишком занят, чтобы эффективно обмениваться информацией. |
| Исследователь: экстраверт, энтузиаст, общителен. Не упускает возможности, развивает контакты. | Чрезмерный оптимизм. Потеря интереса если проходит первоначальный энтузиазм. |
| Координатор: зрелость, уверенность, хороший руководитель. Разъясняет цели, стимулирует принятие решения, делегирует полномочия. | Часто воспринимается как манипулятор. Разгружает персональную работу. |
| Творец: поиск, динамичность, преодоление давления. Напористость и смелость в преодолении препятствий. | Склонность к провокациям. Обижает чувства других людей. |
| Эксперт: рассудительность, стратегия, проницательность. Видит все возможности. Умеет дать точную оценку. | Недостаток напористости, неумение воодушевлять других. |
| Дипломат: сотрудничество, мягкость, восприимчивость, дипломатия. Умеет слушать, строить, и предотвращать трения. | Нерешительность в спорных ситуациях. |
| Реализатор: дисциплинированность, надежность, консерватизм, практичность. Превращает идеи в практические действия. | Недостаток гибкости. Медленно реагирует на новые возможности. |
| Исполнитель: старательность, кропотливость, добросовестность, щепетильность. Находит ошибки и упущения, выполняет все вовремя. | Склонен к чрезмерному беспокойству. Неохотно делегирует полномочия. |
| Специалист: целеустремленность, преданность своему делу. Предоставляет знания и умения по специфическим вопросам. | Делает вклад только в узкой сфере. Чрезмерно сосредоточен на технической стороне дела. |
Р.M. Белбин выделил следующие факторы формирования успешной команды [1]:
1. Наличие сильного Руководителя команды. Личность руководителя, несомненно, ключевой фактор успешности команды. Он чувствует, когда нужно взять на себя ответственность и принять важное решение, а когда дать возможность принять его коллективно.
2. Один талантливый Генератор идей. Для успеха необходим креативный и умный сотрудник. Если он еще обладает аналитическими способностями и разносторонними талантами, то это дает большое преимущество команде.
3. Команда равных по интеллекту. Наилучших результатов добивались команды, состоявшие из одного Генератора идей с высоким интеллектом, Руководителя, который обладал интеллектуальными способностями, чуть выше среднего, и достаточно умного Аналитика. Интеллект остальных участников был чуть ниже среднего уровня. Данная формула успешной команды была подтверждена Р.М. Белбиным на практике.
|
|
|
4. Команды, в которых присутствуют все роли. Наличие сотрудников, выполняющих все выделенные Р.М. Белбиным роли, повышает возможности команды. Они дополняют друг друга и создают сбалансированность. Какова оптимальная численность команды? Казалось бы, ответ прост – восемь, по одному человеку на каждую роль. Однако на практике у Р.М. Белбина получилось, что оптимальная численность команды – шесть человек. Оказалось, что для исполнения восьми командных ролей не нужно восемь человек, т.к. возможно совмещение ролей. Минимальное число членов команды, необходимое для исполнения всех командных ролей, – четыре человека.
Определить, какая роль свойственна человеку, позволяет тест «Командные роли» Р.М. Белбина.
Несовершенные люди могут создать совершенную команду. Важно, чтобы каждый человек был «на своем месте», выполнял работу, к которой он имеет предрасположенность. Только в этом случае его вклад в общее дело будет наибольшим.
Вопросы и задания для самоконтроля
1. Что такое бизнес-процесс?
2. Назовите атрибуты проекта.
3. Что представляет собой сетевой график?
4. Дайте определение полного пути.
5. Дайте определение критического пути.
6. Приведите алгоритм построения сетевого графика.
7. Какие правила нужно соблюдать при построении сетевого графика?
8. Перечислите показатели, используемые при нахождении критического пути.
9. Приведите алгоритм нахождения критического пути.
10. В чем суть оптимизации сетевого графика?
11. Назовите способы оптимизации сетевого графика.
12. Как оценить длительность выполнения работы?
13. Что представляет собой диаграмма Ганта?
14. В чем назначение матрицы ответственности?
15. Назовите командные роли по Р.М. Белбину.
16. Перечислите факторы формирования успешной команды.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Экономическая кибернетика, или теория хозяйственных систем, исследует сложные хозяйственные системы, в качестве которых могут выступать промышленные предприятия, организации, экономика региона, народное хозяйство в целом, различные виды хозяйственной деятельности, например, перевозка грузов, пассажиров, возникающие в процессе хозяйствования проблемы. При этом методологической основой выступают системный подход, как совокупность принципов, позволяющих рассматривать объект, процесс или явление в качестве единого целого, и системный анализ, как специально разработанная процедура исследования от эталона (идеала). Процедура системного анализа (стратегия системного проектирования), в зависимости от стоящей перед исследователем задачи, может наполняться любыми существующими методами, обладающими большей или меньшей степенью формализации (от экспертных до математических методов). Все это позволяет успешно решать сложные хозяйственные задачи.
|
|
|
