 |
Управление развитием и деятельностью команды проекта
|
|
|
|
Управление развитием и деятельностью команды начинается с отбора членов команды. Состав команды подбирается таким образом, чтобы совместная работа ее участников давала синергический эффект. Это значит, что результат совместной работы должен превышать простую сумму результатов работы каждого члена команды в отдельности. Для этого необходимо наличие у соискателей следующих качеств:
умение работать в группе;
самостоятельность, предприимчивость;
желание брать ответственность за принимаемые решения;
умение принимать рискованные решения и работать в условиях неопределенности;
коммуникабельность, стрессоустойчивость;
низкий уровень конфликтности;
соответствие личных ценностных установок целям проекта.
При проектной структуре отбор руководителей функциональных отделов команды осуществляет менеджер проекта. Затем функциональные менеджеры отбирают специалистов в свои подразделения.
При матричной структуре отбор специалистов осуществляется по согласованию с руководителями подразделений, в которых они работают постоянно.
Одним из способов отбора является тестирование соискателей. Для достоверности можно сопоставлять результаты тестирования с результатами личной беседы.
Еще до отбора членов команды, когда уже определена ее структура и назначен менеджер проекта, начинается планирование деятельности команды.
1.Первым этапом этой работы является КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ – определение количественного и качественного состава команды и персонала проекта. Далее к процессу планирования подключаются все члены команды. Каждый из них должен иметь свой план работы, привязанный к общему плану разработки и реализации проекта.
|
|
|
При планировании необходимо учитывать один из принципов командной работы – распределение между членами команды обязанностей и ответственности за достижение поставленных целей вместо жесткого закрепления выполняемых функций. Это предполагает уход при планировании от детального разделения труда, поскольку деятельность отдельных подразделений команды осуществляется путем введения командной ответственности за решение конкретных задач. Такой подход позволяет гибко реагировать на изменения в проекте.
2.Другой важной составляющей управления деятельностью команды является ОРГАНИЗАЦИЯ ЕЕ РАБОТЫ.
Для эффективной организации работы команды необходимы:
четкое распределение ролей и обязанностей;
осознание всеми членами команды целей и текущих задач проекта;
учет личностных и профессиональных качеств специалистов при объединении их в команду;
внимание менеджеров как к достижению целей проекта, так и к установлению дружественной рабочей атмосферы в команде.
Организация работы команды на различных стадиях ее жизненного цикла имеет свои особенности.
3.На стадии ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ основными организационными задачами менеджера проекта являются:
рациональное распределение функций между специалистами и отделами;
обеспечение соответствия личных возможностей и способностей специалистов содержанию выполняемых ими работ;
соединение в рабочих группах и функциональных подразделениях работников, дополняющих друг друга по своим знаниям и навыкам;
поддержание в команде атмосферы доверия и взаимовыручки;
создание действенной системы мотивации;
развитие персонала и создание внешнего и внутреннего благоприятного имиджа команды проекта.
4.На стадии РЕОРГАНИЗАЦИИ задача менеджера заключается в организации адаптации новых членов команды к стилю и методам взаимоотношений в команде, определении их функций, обязанностей, прав и ответственности.
|
|
|
При расформировании команды менеджеру следует проявлять внимание к дальнейшему трудоустройству членов команды, предоставлять им объективные рекомендации с указанием их квалификации, знаний, навыков и опыта работы.
Ответственность за работу команды всегда лежит на менеджере проекта, но при этом он может и должен делегировать часть своих полномочий по принятию решений функциональным менеджерам и отдельным специалистам. Это обеспечит развитие и реализацию творческих способностей членов команды и тем самым повысит качество управления проектом.
5. Изменения, неизбежные в любом проекте, ведут к изменению задач команды проекта и корректировке ее деятельности.
В этом случае на первый план выходят КОНТРОЛЬ за выполнением поставленных целей и КООРДИНАЦИЯ деятельности отдельных функциональных подразделений, выполняемые менеджером проекта.
При этом функции контроля в команде делегируются менеджером проекта вниз – на уровень отдельного специалиста, превращаясь тем самым в самоконтроль. Это возможно благодаря высокому уровню сознательности, дисциплины и ответственности отбираемых в команду работников.
Периодически, по мере достижения поставленных целей должна производиться диагностическая оценка деятельности команды с целью определения ее эффективности. Ориентируясь на степень достижения промежуточных результатов проекта, менеджер проекта при необходимости корректирует деятельность команды, определяя круг текущих и перспективных задач. Кроме того, возможна самооценка команды проекта посредством тестирования ее членов.
О
О
Р
О
|
|
|
