Тема 1. Методология и с истема управления персоналом организации

Цель и задачи дисциплины. Место дисциплины в структуре образовательной программы. Планируемые результаты освоения дисциплины.

Понятие, цели, задачи УП. Диагностическая модель УП. Философия УП (российская, американская, английская, японская и др.) Концепции УП. Закономерности и принципы УП. Методы УП. Методы построения системы УП. Виды структур УП: организационная структура, штатная структура, социальная структура, ролевая структура. Разделение и кооперация труда. Организационное обеспечение СУПО. Кадровое и документационное обеспечение

Тема 2. Стратегическое управление персоналом организации

Стратегия управления и ее реализация. Система стратегического управления. Сущность, виды и уровни планирования. Планирование и прогнозирование потребности в персонале. Кадровая политика (направления и принципы, место и роль, содержание).

Тема 3. Современные технологии управления персоналом

Набор, отбор, расстановка персонала. Управление деловой карьерой, кадровый резерв, управление продвижением. Оценка и аттестация персонала.

 Мотивация, стимулирование и оплата труда. Деловой этикет в практике управления персоналом. Вербальные и невербальные методы общения. Конфликтные ситуации и методы их ликвидации. Организационная (корпоративная) культура и ее развитие на предприятии. Управление нововведениями. Зарубежный опыт УП

Т ема 4. Оценка результатов деятельности персонала организации

Оценка результатов труда. Оценка результатов деятельности подразделений. Оценка затрат на персонал. Оценка эффективности мероприятий по работе с персоналом.

Объем и структура дисциплины, формы аттестации

Общая трудоемкость дисциплины составляет 3 зачетных единицы (ЗЕТ), т.е. 108 академических часов лекционных и практических занятий и самостоятельной работы студента; работой, связанной с текущей и промежуточной (заключительной) аттестацией по дисциплине.

Распределение трудоемкости освоения дисциплины по семестрам ОП, темам и видам учебной работы студента приведено в таблице 1.

Формы аттестации по дисциплине:

очной форме обучения: четвертый семестр – экзамен;

заочной форме обучения: седьмой семестр – контрольная работа, экзамен

 Более подробные сведения о структуре дисциплины; видах, трудоемкости и формах контроля учебной работы студентов заочной формы обучения приведены в расположенной ниже таблице 1.1.

Заочная форма обучения

Таблица 1.1 - Объем (трудоёмкость освоения) в заочной форме обучения и структура дисциплины

Номер и наименование темы, вид учебной работы	Объем учебной работы, ч
	Контактная работа			СРС	Всего
	Лекции	ЛЗ	ПЗ
Семестр – 7, трудоемкость – 3 ЗЕТ (108 час.)
Тема 1.Методология и система управления персоналом организации	1	-	2	22	25
Тема 2. Стратегическое управление персоналом организации	2	-	2	21	25
Тема 3. Современные технологии управления персоналом	1	-	2	21	24
Тема 4. Оценка результатов деятельности персонала организации	2	-	2	21	25
Учебные занятия	6		8	85	99
Промежуточная аттестация	экзамен				9
Итого по дисциплине					108

                                      

В процессе самостоятельной работы студенты заочной формы обучения выполняют контрольную работу, которая предусматривает ответы студентов на вопросы, подготовленные преподавателем в рамках дисциплины и решение практических заданий (см. раздел 4).

Контрольная работа является допуском к экзамену.

Формы аттестации по дисциплине по заочной форме обучения: седьмой семестр – экзамен. Критерии ценки и вопросы к экзамену см. в разделе 5.

.

 

Учебно - методические материалы по освоению дисциплины

Тема 1. Методология и с истема управления персоналом организации

Содержание темы

Понятие, цели, задачи УП. Диагностическая модель УП. Философия УП (российская, американская, английская, японская и др.)

 Концепции УП. Закономерности и принципы УП.

Методы УП. Методы построения системы УП. Виды структур УП: Организационная структура, Штатная структура, Социальная структура. Ролевая структура.  Разделение и кооперация труда.

 Организационное обеспечение СУПО. Кадровое и документационное обеспечение

  Методические указания

     2.1.1 Понятие, цели, задачи УП

Управление персоналом - это целенаправленное воздействие на коллектив, способствующее наиболее эффективному использованию работников для достижения целей организации и личных целей работников.

Персонал – это личный состав организаций, включающий всех наемных работников, а также работаю. щих собственников и совладельцев.

Основная цель УП – обеспечение эффективного функционирования и развития предприятия за счет рационального формирования и управления развитикм персонала, совершенствования организации, мотивации и стимулирования его труда. использования интеллектуальных и физических способностей, достижение объектом управления желаемого состояния, качественно или количественно отличающегося в лучшую сторону от существующего.

Основными задачами управления персоналом являются обеспечение организации квалификационными кадрами; создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников; предоставление работникам возможностей для развития, повышения квалификации и профессионального роста, стимулирование творческой активности; повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала; совершенствование оплаты и мотивации труда; формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата; повышение эффективности организации за счет совершенствования оценки персонала; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников; рациональный отбор и расстановка кадров и др.

 

2.1.2  Диагностическая модель УП

Управление персоналом - это сложный процесс, на который влияют внешние и внутренние факторы, имеющий свои направления деятельности, определяющий зависимость эффективности работы от личностных характеристик работников. Диагностическая модель управления персоналом представлена на рисунке 2.1.

Основой диагностической модели является программа управления персоналом (кадровая политика предприятия).Она включает в себя три раздела: направления деятельностью по управлению персоналом, профессионально – личностные характеристики работников, оценочные критерии эффективности и кадровой политики. В настоящее время в практической деятельности предприятий выделяются такие современные направления управления персоналом, как формирование персонала,технологию управления и развития персонала,) мотивацию и стимулировани, корпоративную (организационную) культуру и другое.

Программа управления персоналом тесно взаимосвязана с развитием профессиональных, деловых, личностных качеств работников, что, в свою очередь, оказывает значительное влияние на проводимую кадровую политику и эффективность работы предприятия.

Особо следует подчеркнуть роль внешних и внутренних факторов воздействия на процесс управления персоналом.

Внешние факторы воздействия		Внутренние факторы воздействия
- Правительственное регулирование и законодательство - Экономические условия (конкуренция) - Профсоюзы - Рынок труда - Социальная политика государства - Социальные трудовые отношения - Природные, географические, экологические и другие условия - Партнерство	← - - - - - - →	- Цели - Стиль и опыт руководителя - Количественные и качественные характеристики трудового коллектива - Социальная структура персонала - Организация труда - Условия труда

 

Кадровая политика (программы управления персоналом)
Направления УП-деятельности		Профессионально - - Личностные характеристики работников		Оценочные критерии эффективности и кадровой политики
- Формирование персонала: наем, отбор, прием, расстановка; - Технология управления: организация труда, разделение и кооперация труда, организационная структура, кадровое, документационное, информационное и другое обеспечение персонала; -   Управление развитием персонала: обучение и повышение квалификации, оценка, аттестация, карьера, продвижение, управление резервом кадров - Мотивация и стимулирование: виды, формы и методы мотивации и стимулирования, оплата труда, вознаграждение за труд и его структура: материальная, не материальная, социальная, компенсационная политика - Корпоративная культура: обеспечение трудовой дисциплины, трудовые отношения, деловая этика, управление конфликтами и стрессами, обеспечение безопасных и здоровых условий труда -		- Профессиональные, деловые, личностные качества, в т. ч. Целеустремленность, Компетентность, - Способность четко организовать и планировать свой труд, ответственность, самостоятельность и инициатива, способность к обучению, коммуникабельность, работоспособность		- Оценка работника и его труда,, -  Результативность труда - Соблюдение законодательства - Удовлетворенность трудом - Наличие прогулов - Текучесть кадров - Наличие жалоб - Частота рабочего травматизма
				Оценка конечных результатов деятельности предприятия
				Конкурентоспособность продукции
				Конкурентоспособность услуг

Рисунок 2.1. Диагностическая модель управления персоналом

2.1.3 Философия управления персоналом

Философия управления персоналом организации – это совокупность внутриорганизационных принципов, моральных, правовых, административных и других норм и правил взаимоотношений работников, система ценностей и убеждений, воспринимаемая всем персоналом и подчиненная глобальной цели организации.

Следует отметить, что философия управления персоналом, а зна­чит, и организации, в различных странах имеет большие отличия. Английская философия управления персоналом основывает­ся на традиционных ценностях нации и теории человеческих от­ношений. Она предусматривает уважение личности работника, искреннюю доброжелательность, мотивацию работников и поощре­ние достижений, обеспечение высокого качества работ и услуг, систематическое повышение квалификации, гарантии достойного заработка. Американская философия управления персоналом построена на традициях конкуренции и поощрения индивидуальных качеств работ­ников с четкой ориентацией на прибыль компании и зависимость личного дохода от нее. Характерна четкая постановка целей и за­дач, высокий уровень оплаты персонала, поощрение потребитель­ских ценностей, высокий уровень демократии в обществе, со­циальные гарантии. Японская философия управления персоналом основывается на традициях уважения к старшему, коллективизма, всеобщего согласия, вежливости и патернализма. Преобладает теория че­ловеческих отношений и преданность идеалам фирмы, пожизненный найм сотрудников в крупных компаниях, постоянная ро­тация персонала, создание условий для эффективного коллек­тивного труда.

Российская философия управления персоналом весьма много­образна и зависит от формы собственности, региональных и от­раслевых особенностей и величины организации. Крупные орга­низации (акционерные на базе государственных) сохраняют свои традиции четкой дисциплины, коллективизма, эффективности, повышения уровня жизни работников и сохранения социальных благ и гарантий сотрудников в новых условиях хозяйствования. Организации малого бизнеса работают в условиях отсутствия четко сформулированной философии, достаточно жесткого и не все­гда гуманного отношения к персоналу со стороны собственни­ка и минимальной демократизации управления.

 

2.1.4 Концепции управления персоналом

Концепция – это определенный способ понимания, основная точка зрения, ведущая мысль автора.       

Концепция управления персоналом — система теоретико - мето­дологических взглядов на понимание и определение сущности, со­держания, целей, задач, критериев, принципов и методов управле­ния персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях фун­кционирования организаций. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления пер­соналом и разработку технологии управления персоналом. Можно выделить несколько концептуальных подходов в управлении персоналом. Классический подход основан на таких концепциях, как организационной, экономической, управления персоналом, управления человеческими ресурсами.

Современные концепции основаны на активизации человеческого фактора для повышения эффективности производства и достижения личных целей работников. Наибольшее распространение получила гуманистическая концепция, которая базируется на активизации человеческого фактора. Здесь следует выделить теории человеческих отношений и человеческого капитала, экономической эффективности заработной платы и другие.

Большое развитие в современное время получила концепция формирования корпоративной культуры, в том числе культуры производства и труда, культуры управления, межличностных отношений и др.

Особое место отводится различным мотивационным теориям, в частности, содержательным (иерархии потребностей по Маслоу, теории ERG Альдерфера, двухфакторной теории Герцберга) и процессуальным (ожидания, справедливости, модель Портера–Лоутера).

Кроме того, за последние годы, как в России, так и за рубежом, активизация человеческого фактора осуществляется при помощи партиципативного управления в виде участия работников в доходах и в управлении предприятием, в прибыли и собственности.

 

1.5 Закономерности и принципы управления персоналом

Закономерности представляют собой причинно – следственные связи между процессами и явлениями.

В настоящее время в управлении персоналом можно выделить следующие закономерности: соответствие системы управления персоналом целям, осо­ бенностям, состоянию и тенденциям развития производствен­ ной системы; системное формирование управления персоналом; оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления персоналом;            

пропорциональность производства и управления; изменение состава и содержания функций управления; минимизация числа ступеней управления персоналом; взаимодействие закономерностей управления персоналом.

Принципы управления персоналом (ПУП) — правила, основные положения и нормы, которые необходимо соблюдать в процессе управления персоналом.

Они представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов и закономерно­стей, присущих им общих черт, их действий. Основными считаются принципы научности, демократического централизма, плановости, перво­го лица, единства распорядительства; отбора, подбора и расста­новки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, цен­трализации и децентрализации; линейного, функционального и це­левого управления, контроля исполнения решений и др.

Различают две группы ПУП: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом орга­низации, и принципы, определяющие направления развития си­стемы управления персоналом организации. Все прин­ципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии.

 

1.6  Методы управления персоналом

Методы управления персоналом (МУП) — способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления ко­ординации их деятельности в процессе функционирования организа­ции.

По способу воздействия на персонал выделяюттри группы МУП: админист­ративные, экономические и социально-психологические, а по признаку принадлежности к функциям управления – методы нормирования, организации, планирования, координации, ре­гулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета и другие.

Административные методы управления основываются на отно­шениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуще­ствляются в форме организационного и распорядительного воздействия.   Организационное воздействие направлено на организа­цию процесса производства и управления и включает организа­ционное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми ак­тами ненормативного характера. Они издаются в целях обеспе­чения соблюдения, исполнения и применения действующего за­конодательства и других нормативных актов, а также придания юридической силы управленческим решениям. Приказы изда­ются линейным руководителем организации.

Экономические методы — это элементы экономического меха­низма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное раз­витие организации (технико-экономическое планирова­ние, стимулирование, мотивация, оплата труда и др.). Роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на до­стижение конечных результатов.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система вза­имоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две ос­новные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой дея­тельности; психологические методы, которые направленно воз­действуют на личность конкретного человека.

Методы управления персоналом можно также классифици­ ровать по способу получения необходимой информации. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, а также метод наблю­дения, собеседование  и другие.

По признаку принадлежности к конкретной функ­ции управления персоналом выделяются методы: найма, отбора и приема персо­нала; деловой оценки персонала; социализации, профориента­ции и трудовой адаптации персонала; мотивации трудовой дея­тельности персонала; организации системы обучения персонала; управления конфликтами и стрессами, управления безопасно­стью персонала, организации труда персонала, управления де­ловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала; высвобождения персонала.

 

2.1.7 Виды структур управления персоналом

Система управления персоналом организации опирается на разнообразные структур управления персоналом: организационную, штатную, социальную, ролевую и другие.

Организационная структура – это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев и ступеней управления (подразделений и должностных лиц).

Звено управления – самостоятельная часть организационной структуры на определенной ступени (уровне), состоящая из должностных лиц и подразделений. Ступень (уровень) управления – единство звеньев управления, одинаково удаленных от верхнего звена (вершины) организационной структуры, равнозначных по уровню подчинения. В теории управления различают несколько видов организационных структур управления, к основным из которых относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, штабная, региональная, продуктовая, управление по проекту, матричная, целевая и др.

Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями, которые специализируется на выполнении определенных функций.

С точки зрения выполняемых функций персонал можно классифицировать: а) в зависимости от степени участия производства как промышленный (т.е. прямо или косвенно связанный с выпуском продукции) и непромышленный (т.е. оказывающий разнообразные услуги); б) по категориям промышленно-производственный персонал (ППП): руководители, специалисты, служащие, рабочие основные и вспомогательные, младший обслуживающий персонал (МОП), охрана, ученики.

 Линейно - функциональная структура основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними.

Матричная структура направлена на реализацию целевых программ (проектов), стоящих перед предприятием для выполнения которых выделяются специальные руководители. Матричная структура допускает двойное подчинение подразделений и отдельных работников; получила распространение в крупных международных компаниях.

Штатная структура определяет состав подразделений и перечень должностей, размеры должностных окладов и фонд заработной платы.

Особое место в управлении персоналом имеет ролевая структура.

Набор ожидаемых поведенческих установок принято называть ро­лью (от франц.- Роль - функция, модель). Ролевое поведение - совокуп­ность предписаний, требований к работнику, занимающему должност­ную определенную ступеньку в групповой иерархии.

Роли могут быть формальные (должность) и неформальные.

М. Белбин выделил следующие роли членов коллектива: исполнитель, координатор (председатель), организатор, генератор идей, искатель (энтузиаст), математик (стратег), командный «игрок», контролер, специалист (профессионал).

Социальная структура характеризует трудовой коллектив по социальным показателям (пол, возраст, профессия и квалификация, национальность, образование др.)  (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 - Социальная структура коллектива

Объектом кадровой работы является персонал как таковой, а ее субъектами - работники, должностные лица и организационные структуры, ответственные за работу с кадрами (подразделения,линейные и функциональные руководители, общественные орга­низации).

Службы персонала являются функциональными и не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью персонала, а лишь помогают руководству организации и подразделений решать вопро­сы о приеме на работу, увольнениях, перемещениях, повышении квалификации. Поэтому на практике важно оптимальное сочетание прав линейных руководителей и специалистов по персоналу, в том числе на основе их совместной ответственности.

В настоящее время в нашей стране складываться соб­ственная система управления персоналом, которая в литературе ре­комендуется в качестве типовой.

Во главе этой структуры находится заместитель первого руково­дителя организации. В ее состав могут быть включены:

1. Подразделения условий труда, отвечающие за соблюдение требований в области эргономики, технической эстетики, техники безопасности, охраны окружающей среды, психологии.

2. Подразделения трудовых отношений, осуществляющие ана­лиз и регулирование групповых и межличностных отношений, кон­фликтов и стрессов, соблюдение этических норм, социально-пси­хологическую диагностику, взаимодействие с профессиональными союзами.

3. Подразделения по оформлению и учету движения кадров — зачислению, перемещению, увольнению; информационному обеспе­чению; тарификации; поддержанию занятости.

4. Подразделения планирования и прогнозирования персонала, занимающиеся разработкой стратегии управления им, планировани­ем и прогнозированием потребности в кадрах, связями со службой занятости, учебными заведениями и иными «поставщиками» работ­ников, анализом кадрового потенциала, его текущей и перспектив­ной оценкой, маркетингом, оценкой и подбором кандидатур на выс­шие должности.

5. Подразделения развития персонала, организующие техничес­кое и экономическое обучение, переподготовку и повышение квали­фикации, работу с резервом, профессиональную и социально-психо­логическую адаптацию.

6. Подразделения анализа и развития средств стимулирования труда, осуществляющие нормирование и тарификацию работ, разра­ботку систем оплаты, материального и морального вознаграждения, участия в прибылях, управления мотивацией.

7. Подразделения, оказывающие правовые услуги персоналу, ре­шающие вопросы трудовых отношений, согласовывающие распоря­дительные документы по кадрам.

8. Подразделения социального обслуживания, ведающие органи­зацией питания, быта и отдыха работников, детскими учреждения­ми, развитием физической культуры и спорта, разрешением социаль­ных конфликтов.

Важнейшим элементом служб персонала являются кадровые подразделения, управляющие его движением. Их основные функции: учет персонала; прогнозирование и планирование потребности в кадрах; организация набора, отбора, подготовки, переподготовки, перемещения, увольнения работников; изучение и оценка кадров, руководителей, специалистов и представление руководству реко­мендаций по замещению вакантных должностей теми или иными лицами; формирование кадрового резерва и работа с ним по специ­альным программам; участие в аттестации персонала и мероприяти­ях по ее итогам. Кроме того, подразделения службы персонала разрабатывают гибкие программы развития и стимулирования персонала, улучше­ния условий труда и быта, дифференцированные подходы к выбору направлений и форм работы с ним, в том числе применительно к нуждам отделений. Специалисты центральной службы занимаются стыковкой кадровой политики и стратегии, консультациями по во­просам аттестации и подбора руководителей.

Необходимость отдела кадров зависит от следующих факторов: размера предприятия, сложности законодательства, уровня квали­фикации персонала, развитости и сложности социальных отноше­ний, возможностей руководителя и его интереса к проблемам персо­нала. В малых фирмах кадровыми вопросами обычно ведает одно лицо (руководитель); в средних и крупных — специальные подраз­деления.

Таким образом, суть кадровой работы состоит в определении того, что конкретно, кем, как и с помощью чего должно делаться на практике в данный момент в сфере управления персоналом.

Поскольку в настоящее время число работников сферы управле­ния достигает 30% состава организации, одной из важнейших про­блем, решаемых службами персонала, является формирование опти­мального управленческого аппарата, определения перспективной и текущей потребности в менеджерах.

Другая важная их функция— контролинг персонала. Его задача­ми являются: изучение влияния, которое оказывает существующее распределение сотрудников по рабочим местам на результаты рабо­ты организации; анализ социальной и экономической эффективнос­ти применения тех или иных методов управления; координация пла­нирования персонала с планированием других сфер деятельности организации, особенно в связи с кардинальными преобразованиями в ней; создание информационной базы персонала.

Свою деятельность службы персонала основывают на его мони­торинге — постоянном специальном наблюдении за состоянием кадров, их динамикой, в том числе текучестью; балансом трудовых ресурсов; стимулированием; удовлетворенностью работой; процес­сами найма, обучения, повышения квалификации, продвижения; со­стоянием трудовой дисциплины; травматизмом и проч.

Службы персонала организуют проведение специальными фир­мами кадрового консалтинга. Последние выдают на основе исследо­ваний рекомендации о путях повышения эффективности кадровой работы, например, определяют потребность в различных категориях персонала, пути повышения его квалификации и т.п. Одной из важнейших функций служб персонала сегодня стано­вится организация социального партнерства. Социальное партне­рство — это взаимосвязанные действия администрации, трудового коллектива, профсоюзов и иногда представителей государства, на­целенные на поддержание социальной стабильности в организа­ции. Основным звеном системы социального партнерства в России яв­ляется коллективный договор — правовой акт, регулирующий трудо­вые, социально-экономические и профессиональные отношения между работодателями и работниками предприятий, учреждений и организаций, наделенных правами юридического лица, независимо от их формы собственности.

2.1.8 Разделение и кооперация труда

В СУПО немаловажное значение имеет разделение и кооперация труда. Под разделением труда понимается разграничение деятельности работников в процессе совместного труда, а под кооперацией – совместное участие работников в одном или нескольких связанных между собой процессах труда.

Разработка рациональных форм разделения и кооперации труда основана на обособлении частей производственного процесса исходя из технологических особенностей, выполняемых функций и квалификационных требований к рабочим. Другой стороной этой деятельности является установления тесных связей между различными группами работников и отдельными работниками в процессе их совместного труда. Различают следующие основные формы разделения труда на предприятиях: технологическое, функциональное, квалификационное. Технологическое разделение труда состоит в расчленении трудового процесса на технологически однородные операции и виды работ. Функциональное (профессиональное) разделение труда заключается в разделении всего комплекса работ в зависимости от характера функций, выполняемых различными категориями работающих, и их участия в производственном процессе (экономические, производственные, кадровые и другие функции, экономист, токарь, менеджер и т.п. профессии). Квалификационное разделение труда заключается в распределении работ по их сложности и квалификации работника. Рабочие по уровню квалификации подразделяются на малоквалифицированных (1 -2 разряд), квалифицированных (3 -4 разряд) и высококвалифицированных (5 – 6 разряд) в соответствии с Единым тарифно – квалификационным справочником работ и профессий рабочих []. Специалисты и другие служащие разделяются на квалификационные категории с учетом степени самостоятельности работника при выполнении должностных обязанностей, его ответственности за принимаемые решения, отношения к работе, эффективности и качества труда, а также профессиональных знаний, практического опыта, определяемого стажем работы, и др. Это инженер, специалист (без категории), специалист 3-й категории, специалист 2-й категории, специалист 1-й категории согласно Новому Квалификационному справочнику должностей руководителей, специалистов и других служащих [9]. На предприятиях также могут быть должности ведущих, главных специалистов.      

Кооперация труда проявляется в виде совмещения профессий и специальностей, многоагрегатного обслуживания, бригадной и других коллективных форм организации труда.

 

2.1.9 Обеспечение системы управления персоналом организации

Кадровое обеспечение

Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав ее работников.

Абсолютный излишек (недостаток) численности персонала:

,                                                                   (1)

где – абсолютный излишек (+) или недостаток (–) персонала, чел.;

     – среднесписочная численность персонала предприятия фактическая, чел.;

     – среднесписочная численность персонала предприятия плановая, чел.

Относительный излишек (недостаток) работников – рассчитывается с учетом коэффициента выполнения плана по выпуску продукции (объему реализации товаров, объему предоставленных услуг):

,                                                         (2)

где – относительный излишек (+) или недостаток (–) персонала, чел.;

     – фактическая численность персонала предприятия, чел.;

     – численность персонала предприятия плановая, чел.;

     – коэффициент выполнения плана по выпуску продукции (объему реализации товаров, объему предоставленных услуг).

Расчет количественной потребности в специалистах, в том числе и по управлению персоналом, проводится одновременно с оп­ределением качественной потребности в них, т.е. потребности в работниках определенных профессий, специальностей, квалифи­кации.

Документационное обеспечение

Д окументационное обеспечение — организация работы с доку­ментами, обращающимися в системе управления персоналом. Его
основой является делопроизводство — полный цикл обработки
и движения документов с момента их создания работниками кадровой
службы (или получения ими) до завершения исполнения и пере­
дачи в другие подразделения.

В зависимости от размеров организации делопроизводство мо­жет либо осуществляться непосредственно в одном подразделе­нии (канцелярии, общем отделе, секретариате), либо быть рас­средоточено по различным звеньям. В первом случае делопро­изводство по форме организации работ является централизованным, во втором — децентрализованным

В подсистеме управления персоналом, как и в системе управ­ления всей организацией, внедрены и ведутся следующие уни­ фицированные системы документации:

• плановой (плановые задания по кадровым вопросам, заяв­ки на молодых специалистов, наряды, плановые расчеты по численности, оплате труда и т.п.);

• первичной учетной (по учету труда и заработной платы);

• отчетно-статистической (по численности, балансу рабоче­го времени, заработной плате, производительности труда, высвобождению работников и т.п.);

• по социальному обеспечению (по пенсиям, пособиям, льго­там, социальному страхованию и т.п.);

•  организационно-распорядительной (акты, письма, докладные  записки, заявления, инструкции, анкеты, объяснитель­ные записки, положения, постановления, правила, пред­ставления, приказы, протоколы, распоряжения, решения, устав и т.п.).

• Другие виды документации смотри выше.

Каждое подразделение службы управления персоналом разра­батывает, оформляет, исполняет ту документацию, которая соот­ветствует его функциональному назначению. Так, отдел кадров в обязательном порядке ведет следующие кадровые документы: лич­ные дела работников организации, включающие личный листок, анкету, автобиографию, копии документов об образовании, реко­мендации и т.п.; личные карточки; трудовые книжки, пенсион­ные дела, трудовые договоры (контракты) и т.д.

Следует учитывать, что сведения о численности, составе ра­ботающих, их заработной плате, условиях труда, а также о на­личии свободных рабочих мест не могут составлять коммерчес­кую тайну. Вместе с другими документами организации (годо­выми отчетами о финансово-хозяйственной деятельности и др.) документация по личному составу подлежит передаче для дли­тельного хранения в государственные архивы.

Документы, регламентирующие деятельность персонала

Для четкой и эффективной работ

Предыдущая12345678910111213Следующая

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: