Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!

Стратегия управления и ее реализация. Система стратегического управления. .

Под управленческой стратегией понимается общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Любая стратегия должна быть внутренне целостной, совместимой со средой, сбалансированной по ресурсам, реальной, в меру рискованной и органически сочетать долгосрочные и краткосрочные цели.

Стратегия управления персоналом – это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности. Она представляет собой комплекс долгосрочных мер, набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированный с учетом стратегии предприятия, его кадрового потенциала и типа кадровой политики.

Стратегия УП включает в себя несколько элементов.

Первый элемент - система целей, в которую входят миссия, общеорганизационные и специфические цели.

Второй элемент стратегии - приоритеты, или ведущие принципы распределения человеческих ресурсов.

Третий элемент стратегии - это правила осуществления управленческих действий по работе с персоналом.

Основные стратегические направления по работе с персоналом являются общими для всей кадровой работы:

- Совершенствование формирования персонала (отбора, приема, расстановки);

- Улучшение технологии управления персоналом ( организации труда, разделения и кооперации труда, реструктуризация организационной структуры, кадрового, документационного, информационного и другого обеспечения персонала);

- Совершенствование развития персонал ( обучения и повышения квалификации, оценки, аттестации, карьерного роста и продвижения, управления резервом кадров);

- Совершенствование мотивации, стимулирования и оплаты труда (применение новых видов, форм и методов мотивации и стимулирования, оплаты труда, разработка системы вознаграждения за труд, материальной, не материальной, социальной, компенсационной политики).

Развитие корпоративной культуры

Стратегия УП базируется на двух главных принципах: 1 – имеет долгосрочный характер, 2 – тесная связь со стратегией организации.

По периоду реализации стратегических решений можно выделить оперативную стратегию (краткосрочный период реализации – до 3-х лет), тактическую (среднесрочный период – 3- 5 лет), стратегическую (длительная перспектива - 5 – 10 лет).

Рассмотрим основные формы кадровых стратегий, выступающих в организации в роли функциональных, т.е. развивающих генеральные стратегии развития предприятия.

Условно последние могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.

Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три их варианта: лидерства в низких издержках, дифференциации и фокусирования.

Стратегия лидерства в низших издержках встречается чаще всего. Она ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, образующейся в результате максимизации объемов продаж стандартных товаров повседневного спроса и завоевания на основе снижения цен новых рынков.

Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия должна ориентироваться преимущественно на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Для ее осуществления обычно нет необходимости привлекать научные кадры, обладающие высоким уровнем творческого потенциала. Что же касается управленцев, то, здесь, видимо, предпочтительнее менеджеры административного склада.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией своих усилий в нескольких своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Соответствующая ей кадровая стратегия в отличие от предыдущего случая должна ориентироваться на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации - научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательская жилка.

Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой того или иного из сегмента рынка и реализацию на нем одной из двух предыдущих стратегий. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия также должна соответствовать одной из описанных выше с учетом того, что потребуется работники более узкой специализации, особенно в случае следования стратегии дифференциации.

Стратегии развития предприятия подразделяются на стратегии роста, умеренного роста, сокращения и комбинрованная (селективная) стратегия

Стратегия роста присуща прежде всего молодым организациям, стремящимися в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции. Кадровые стратегии таких фирм должны быть направлены прежде всего на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. Важнейшими вопросами должны быть: создание надлежащей системы оплаты труда и мотивации; формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству; постоянное повышение квалификации; обеспечение возможностей служебного и научного роста.

Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах. Ориентация кадровых стратегий должна быть направлена на закрепление кадров, стабилизацию персонала. Большее значение имеет внутреннее перемещение кадров, их переобучения, усиления социальных гарантий, организации ухода на пенсию.

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности возникает в периоды перестройки деятельности организации, когда нужно избавиться от всего устаревшего. Основные моменты кадровой стратегии в этом случае будут заключаться в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании досрочного выхода на пенсию, сохранении наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям работы фирмы, переквалификации работников.

На практике имеет место комбинирования, или селективная стратегия, включающая в том или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты организации развиваются быстро, другие - умеренно, третьи -стабилизируются, четвертые - сокращают масштабы своей деятельности. В итоге в зависимости от конкретного сочетания данных подходов будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию жизнедеятельности организаций.

Соответствующая функциональная кадровая стратегия должна содержать в зависимости от конкурентной ситуации элементы трех предыдущих стратегий.

Стратегии могут различаться также по своему характеру. В этом отношении можно выделить три вида стратегий: наступательную, наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации) и оборонительную (стратегию выживания). Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный - комбинированная стратегия; чисто оборонительный - стратегия сокращения деятельности. Характер стратегии предъявляет соответствующие требования к управленческому персоналу. Для реализации стратегии первого вида требуются менеджеры предпринимательского типа, ищущие новые, нетрадиционные пути работы. Для реализации стратегии второго вида предпочтительнее осмотрительные менеджеры-администраторы. Третий вид стратегии требует уникального сочетания предпринимательских и административных задатков, жесткости, позволяющих спасти фирму от краха. Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, текущая кадровая работа, руководство персоналом, мероприятия по его развитию, повышению квалификации, решению социальных проблем, вознаграждение и мотивация. В результате применения этих инструментов изменяется поведение сотрудников, повышается эффективность их работы, улучшается структура коллектива.

2. 2.2 Кадровая политика

Кадровая политика – это формы, методы и модели кадровой работы, система взглядов, идей, требований и принципов, определяющих основные направления работы с персоналом.

Она определяет направления и основы работы с кадрами, общие и специфические требования к ним и разрабатывается собственниками организации, высшим руководством, кадровыми службами.

Основной целью кадровой политики является своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и необходимой численности, создание сплоченного, ответственного, высокоразвитого и высокопроизводительного коллектива. Другими ее целями можно считать:

1) обеспечение условий реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей граждан;

2) рациональное использование кадрового потенциала;

3) формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов.

Основными разновидностями кадровой политики считаются политика подбора кадров, политика развития и обучения, политика мотивации, стимулирования и оплаты труда, политика формирования кадровых процедур, политика социальных отношений, корпоративной культуры.

В крупных компаниях кадровая политика обычно официально декларируются и подробно фиксируется в обще корпоративных документах: меморандумах, инструкциях, регламентирующих важнейшие аспекты управления человеческими ресурсами. В небольших фирмах она, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев.

Основные принципы кадровой политики: тесная связь со стратегией развития предприятия, гибкость (стабильность и динамичность), экономическая обоснованность, обеспечение индивидуального подхода к работникам, справедливость, последовательность, соблюдение трудового законодательства, равенство и отсутствие дискриминации.

Главными направлениями кадровой политики могут быть:

- Формирование персонала: наем, отбор, прием, расстановка;

- Технология управления: организация труда, разделение и кооперация труда, организационная структура, кадровое, документационное, информационное и другое обеспечение персонала;

- Управление развитием персонала: обучение и повышение квалификации, оценка, аттестация, карьера, продвижение, управление резервом кадров

- Мотивация и стимулирование: виды, формы и методы мотивации и стимулирования, оплата труда, вознаграждение за труд и его структура: материальная, не материальная, социальная, компенсационная политика

- Корпоративная культура: обеспечение трудовой дисциплины, трудовые отношения, деловая этика, управление конфликтами и стрессами, обеспечение безопасных и здоровых условий труда

Виды кадровой политики

В зависимости от особенностей работы с персоналом, уровня осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, выделяют следующие виды кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

При пассивной кадровой политике на предприятии отсутствует прогноз кадровых потребностей, не проводится диагностика кадровой ситуации, оценка труда и персонала, реагирование на кадровые проблемы происходит в экстренном порядке.

Реактивная кадровая политика основана на мониторинге рабочей силы, анализе и контроле работы персонала при отсутствии кадрового прогнозирования.

Превентивная кадровая политика заключается в том, что есть прогнозы работы с персоналом, но нет средств для влияния на ситуации.

Активная кадровая политика характеризуется тем, что на предприятии разрабатывают прогнозы, программы, проводят мониторинг персонала, активно решают кадровые проблемы, возникающие под воздействием внешней и внутренней среды. В зависимости от приемов работы активная кадровая политика может быть рациональной и авантюристической. Рациональная кадровая политика основана на мониторинге персонала, обоснованных краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных прогнозах развития, наличии программ по работе с персоналом и средств для их реализации. При авантюристической кадровой политике нет диагностики и прогноза, но есть стремление влиять на нее.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что направления работы с персоналом предприятия являются прозрачными для внешней и внутренней среды. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на работу с персоналом внутри данной организации, без привлечения работников извне. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает своевременное укомплектование кадрами; формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат; стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот; формирование более высокой мотивации, качественное решение конфликтных ситуаций и т. д.

2.2.3 Сущность, виды и уровни планирования. Планирование и прогнозирование потребности в персонале

Основой выработки кадровой стратегии, реализация кадровой политики является составление кадрового прогноза - системы аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии персонала. Основами прогноза являются специальные методы обследования, другие прогнозы, вероятный математический анализ и анализ временных рядов, мозговая атака, индивидуальные опросы специалистов.

Составление прогнозов заключается, во-первых, в анализе экономических, социальных, технических и других процессов, происходящих в организации и ее окружении; оценке сложившейся ситуации и выявлении узловых проблем; во-вторых, в формировании стратегии на организацию и условия ее функционирования в будущем, трудности и практические задачи; в-третьих, в обосновании, сопоставлении и анализе различных вариантов развития организации, ее кадрового потенциала.

На практике применяется несколько методов прогнозирования. Наиболее простой из них - экстраполяция, или проекция в будущее, суть которой состоит в автоматическом перенесении на предстоящий период существовавших в прошлом тенденций развития персонала, например, темпов и направленности изменения его состояния. Однако этот прогноз пригоден только для стабильных, контролируемых условий, которые в обозримом будущем меняться не должны, и требует изучения ситуации не менее чем за десятилетие. Если будущие условия деятельности организации ожидаются не очень стабильными, но при этом причинно-следственные связи между событиями все же просматриваются, для целей прогнозирования могут использоваться более сложные методы, в основе которых лежат математические модели.

Однако будущее может быть настолько неопределенными, что использование генетического подхода на практике может не дать надежных результатов. В этом случае применяется метод экспертных оценок. Он заключается в сопоставлении мнений специалистов в различныхх областях, позволяющем нарисовать ориентировочную, хотя и не очень надежную, картину будущего.

Прогнозы дополняются определенными допущениями о том, что развитие ситуации будет происходить именно так, а не иначе. Подробнее описание последовательных событий, с определенной степенью вероятности ведущих к предсказанному состоянию объекта управления или возможным последствиям сделанного выбора, получило название сценария. Многовариантность прогнозов предполагает составление нескольких сценариев (обычно 2-3), каждый из которых обычно разрабатывается в трех вариантах: оптимистичном - в надежде на благоприятные условия; реалистичном, исходящем из нормальных, средних условий; пессимистичном, предполагающем, что дела у организации могут пойти совсем плохо.

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции. Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильное влияние на перспективные потребности организации в трудовых ресурсах (например, экономические спады). Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности - это цель, программа - средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующих для реализации целей организации.

При оценке будущей потребности можно выделить два вида: основную и дополнительную потребность в трудовых ресурсах.

Общая потребность предприятия в кадрах (А) определяется как сумма:
А = Ч + ДП, (3)

где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства, чел.;

ДП — дополнительная потребность в кадрах, чел.

Базова потребность предприятия в кадрах (Ч) определяется по формуле:

Ч = ОП / В, (4)

где ОП — объем производства,тыс. руб.;

В — выработка на одного работающего, тыс. руб.

Дополнительная потребность в кадрах (ДП) — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

При расчете дополнительной потребности учитываются

· развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП = А _пл — А _б, (5)

где А _пл и А _б — общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

· частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов

ДП = А _пл Ѕ К _в, (6)

где К _в— коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 — 4 % от общей численности в год);

· возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности…);

· вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

Основная потребность - это общее число рабо тников, необходимое для выполнения запланированного объема работы.

Следовательно, д ополнительная потребность определяется требуемым количеством рабочих, необходимых для обеспечения прироста численности и возмещения возможной убыли.

Дополнительная потребность в работниках рассчитывается по формуле:

Др = Дп + ДЕ + Дт, (7)

где Дп - дополнительная потребность на прирост численности в связи с увеличением объема производства и организационно-техническими мероприятиями;

ДЕ - дополнительная потребность на возмещение планируемой убыли;

Дт - дополнительная потребность на возмещение не планируемой убыли (текучести).

Дополнительная потребность на прирост или сокращение численности устанавливается как разность между среднесписочной численностью работников на конец планируемого года и их среднесписочной численностью на конец отчетного (базового) года.

В том случае, когда плановая численность больше базисной - полученная разность покажет прирост (+), а когда наоборот - разность покажет планируемое сокращение численности работников (-).

Дополнительная потребность на возмещение планируемой убыли за базисный период устанавливается на предприятиях, исходя из отчетных данных по причинам:

- естественная убыль (уход на пенсию по старости, по болезни смерти);

- в связи с переходом на учебу в высшие и средние учебные заведения с отрывом от производства;

- в связи с призывом в Вооруженные Силы РФ;

- в связи с окончанием работ и срока договора;

- перевод на другое предприятие;

- переход на должности специалистов по окончании высших и средних специальных учебных заведений;

- перевод на работу по другим профессиям;

- прочие причины.

Дополнительная потребность на возмещение не планируемой убыли (текучести - внепланового движения рабочей силы по причинам, не вызываемым производственной необходимостью с точки зрения предприятия). К ней относятся:

- увольнения по собственному желанию;

- увольнения за нарушение трудовой дисциплины;

- прочие причины (по причине непригодности в связи с недоверием со стороны администрации по отношению к материально-ответственным лицам).

Для изучения движения кадров используется метод группировки и обработки данных первичного учета и отчетности предприятия.

Расчет дополнительной потребности на возмещение не планируемой убыли рассчитывается раздельно по профессиям, затем по группам профессий. Расчет за базисный период проводится по отчетным данным.

При планировании учитывается списочный и явочный состав. В списочный состав работников предприятия должны включаться все работники, принятые на постоянную, сезонную, а также на временную работу на срок один день и более со дня зачисления их на работу. Явочным составом называется количество работнрков, которые должны находиться на рабочих местах для выполнения производственной программы.

Предприятия и организации в зависимости от сферы деятельности, от особенностей производственного процесса имеют различную производственную, и следовательно, профессионально-квалификационную структуру. Это оказывает влияние на процесс планирования. Планируются такие категории работающих как линейные руководители, специалисты, служащие (технические исполнители), основные и вспомогательные рабочие.

Один из основных методов анализа персонала – коэффициентный.

Коэффициент стабильности кадров отражает удельный вес лиц, работающих на предприятии продолжительный срок в общей среднесписочной численности работников:

, (8)