 |
Уровни разработки стратегий организации
|
|
|
|
Стратегия – это выбор направления действий (пути, способа достижения цели) из имеющихся альтернатив. По мнению А. Чандлера, стратегия – это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, принятие курса действий и распределение ресурсов, необходимых для выполнения поставленных целей [2].
Существует много классификаций стратегий.
Остановимся на варианте, в соответствии с которым выделяют три уровня разработки стратегий [35]:
I. Корпоративная стратегия (общая стратегия развития) – охватывает такие вопросы, как выбор видов деятельности, различные формы реорганизации.
По степени активности различают стратегии наступления, обороны и отступления. И. Ансофф предложил следующие стратегии наступления (рис.12) [2].
| Товары Рынок | Текущие | Новые |
| Текущий | 1. Проникновение на рынок и рост продаж | 3. Развитие товара |
| Новый | 2. Развитие рынка | 4. Диверсификация |
Рис.12. Наступательные стратегии предприятия (матрица «товар-рынок», матрица роста, вектор роста)
Раскроем кратко суть стратегий наступления. Все они направлены на увеличение объема продаж, но достигают этого разными способами:
1. Стратегия проникновения реализуется по схеме «старый рынок – старый товар». В этом случае развивают первичный спрос и используют различные способы продвижения своей продукции на рынок.
2. Стратегия развития рынков осуществляется по схеме «старый товар – новый рынок» с помощью ряда альтернативных способов: освоение новых сегментов рынка, новых каналов сбыта, территориальной экспансии.
3. Стратегия развития через товар основана на схеме «улучшенный товар – старый рынок». Увеличение объемов продаж достигается за счет разработки улучшенных товаров, ориентированных на существующие рынки.
|
|
|
4. Термин «диверсификация» в рамках выбора стратегии означает, что предприятие решает перейти на совершенно новые для себя виды деятельности как в области товара, так и в области целевых рынков [11]. Диверсификация подразумевает расширение сфер деятельности компании. Необходимо отметить, что в литературе не существует единой трактовки данного понятия. Можно встретить «узкий» и «широкий» подход к диверсификации. В «узком» смысле диверсификация может быть только несвязанной, в «широком» – как несвязанной, так и связанной (рис. 13).
Рис. 13. Виды диверсификации предприятия
Диверсификацию можно осуществить либо путем создания с нуля собственного бизнеса, либо путем приобретения уже существующей компании, т.е. через интеграцию.
На основании рис. 13 можно сделать вывод о том, что вертикальная интеграция – это то же самое, что и связанная вертикальная диверсификация, а горизонтальную интеграцию можно еще назвать связанной горизонтальной диверсификацией.
Под вертикальной интеграцией понимается установление интеграционных связей с предприятием-поставщиком (интеграция вниз, назад) или предприятием-потребителем (интеграция вверх, вперед) продукции организации.
Под горизонтальной интеграцией понимается установление интеграционных связей с предприятиями, производящими аналогичную продукцию (географическое расширение) либо товары-заменители (расширение спектра продуктов). Исключительным преимуществом горизонтальной интегрированной корпоративной структуры (ИКС) является возможность получения экономии от масштаба в производстве и обращении.
Конгломератная интеграция – объединение компаний различных отраслей без наличия производственной общности. Участники такого рода интеграции не являются ни поставщиками, ни потребителями, ни конкурентами производимой продукции. Исключительное преимущество конгломерата состоит в том, что, приобретая предприятия других отраслей, компания снижает риск зависимости от одного продукта или отрасли, а значит, повышается стабильность денежных поступлений.
|
|
|
Различают также родовую интеграцию, которая представляет собой объединение компаний, выпускающих взаимосвязанные товары. Объединение в одном портфеле взаимосвязанных видов деятельности выступает своеобразным рычагом, который значительно повышает доходы в случае благоприятной рыночной конъюнктуры, однако, может привести к резкому снижению доходов в случае неблагоприятных внешних условий.
Если у фирмы не будет единой стратегии, то различные структурные подразделения будут вырабатывать неэффективные решения. Поэтому фирме необходимо решить две задачи: 1) выбрать нужное направление роста; 2) направить усилия коллектива в нужное русло.
Рассмотрим условный пример выбора организацией нового вида деятельности – производства и продажи электромобиля [35]. Данное направление деятельности рассматривают три фирмы: А, В и С. Какая из трех фирм может рассчитывать на конкурентное преимущество? Очевидно, та, у которой компетенция совпадает с ключевыми факторами успеха в данной области деятельности в большей мере, чем у ее конкурентов. Пусть ключевые факторы успеха в рассматриваемой отрасли представлены следующим перечнем:
· Налаженные отношения с поставщиками металла, резины, пластмассы, стекла и других материалов, необходимых для производства электромобиля;
· Знания и опыт в области массового производства и сборки сложного оборудования;
· Развитая сеть каналов распределения для хранения и доставки электромобиля потребителям;
· Уверенность потребителей в том, что фирма в состоянии произвести и продать электромобиль хорошего качества.
Компетенция – это набор взаимосвязанных навыков и технологий [31].Пусть из трех фирм у фирмы А имеется характерная компетенция по всем четырем составляющим успеха, у фирмы В – по 1-ой и 3-ей составляющим, у фирмы С – по 2-ой и 4-ой. Изобразим эту ситуацию на рис. 14.
Рис. 14. Соответствие компетенций фирм ключевым факторам успеха в отрасли
|
|
|
Из рис. 14 видно, что из трех представленных на рынке организаций конкурентное преимущество в данной сфере деятельности будет иметь фирма А.
В соответствии с Гражданским кодексом РФ, существуют следующие формы реорганизации предприятий: слияние, присоединение, разделение, выделение [9].
Кроме того, в соответствии с временным положением о холдингах, поглощением одного предприятия (В) другим (А) признается приобретение последним (А) контрольного пакета акций первого (В). Поглощающее предприятие (А) именуется холдинговой компанией, а поглощаемое (В) – дочерним предприятием [8].
По законодательству, поглощение не является реорганизацией, т.к. каждое предприятие сохраняет свою юридическую самостоятельность, но по содержанию мы имеем дело с реорганизацией, т.к. наблюдаем подчинение дочерних предприятий материнской компании.
II. Стратегии хозяйственных единиц (бизнес стратегии, базовые стратегии, конкурентные стратегии) предприятия – направлены обычно на решение двух основных целей: обеспечение конкурентных преимуществ конкретного вида бизнеса и повышение его прибыльности.
Различают два вида конкурентных преимуществ компании [30]:
1) более низкие издержки, чем у конкурентов, что позволяет назначить более низкую цену на продукцию;
2) способность к модификации товара, приданию ему таких свойств, которые бы отличали товар данного предприятия от продукции других производителей.
Г. Хамел и К. Прахалад причину успеха компаний видят в их ресурсах, компетенциях и маркетинге. Именно они лежат в основе формирования и поддержания конкурентных преимуществ фирм. Однако исходную причину конкурентоспособности компании необходимо искать в ее менеджменте: в том, как менеджеры воспринимают свою отрасль, фирму, свою роль в ней и каковы мотивы их поведения в конкретных обстоятельствах [34].
М. Портер предложил три конкурентные стратегии, которые направлены на получение и удержание организацией конкурентных преимуществ на целевом рынке. Они различаются по двум признакам:
|
|
|
1) по своему целевому рынку (весь рынок или некоторые его сегменты);
2) по типу реализуемого конкурентного преимущества: по издержкам или по превосходящему качеству товара.
В итоге комбинирования данных признаков получаем три базовые (конкурентные) стратегии (рис. 15):
1) лидерство в снижении издержек (доминирование по издержкам);
2) дифференциация;
3) фокусирование.
Рис. 15. Конкурентные стратегии М. Портера
Лидерство в снижении издержек предполагает удержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов.
Стратегия дифференциации направлена на придание товару отличительных свойств, по сравнению с предложениями конкурентов, за которые покупатель готов платить.
Стратегия фокусирования позволяет концентрировать усилия фирмы на наилучшем удовлетворении потребностей одного целевого рынка (целевого сегмента).
Стратегия фокусирования может ориентироваться как на дифференциацию потребительских свойств продукции, так и лидерство по издержкам либо на то и другое, но в рамках целевого сегмента рынка.
По мнению М. Портера, если компания желает добиться успеха на рынке, то она должна выбрать и последовательно реализовывать одну определенную конкурентную стратегию [30].
В производстве муки целесообразно использовать конкурентную стратегию лидерства в снижении издержек, т.к. это стандартный продукт, а в производстве комбикормов – стратегию дифференциации, т.к. в современном птицеводстве и животноводстве огромную роль играет качество кормов, от которых зависит продуктивность хозяйства.
III. Функциональные стратегии предприятия – формируются, как правило, по основным видам его деятельности в разрезе важнейших функциональных подразделений предприятия. К числу основных стратегий этого уровня относятся маркетинговая, производственная, финансовая, стратегия работы с персоналом и т.д. Их можно представить в виде «дерева стратегий» или в виде «морфологической цепочки» в «морфологическом ящике» возможных функциональных стратегий предприятия.
Функциональные стратегии представляют собой выбор одного из возможных вариантов действий по каждому ключевому процессу в определенной функциональной сфере. Например, в области закупки сырья предприятие может использовать систему «точно в срок», которая не предполагает создания запасов, а может поддерживать минимальный или оптимальный размер запасов. Оно может работать только с одним поставщиком или намеренно поддерживать отношения с многими поставщиками ресурсов. Организация может осуществлять выборочный или тотальный контроль качества. Реклама может быть массированной или напоминающей о продукции компании. Цены могут быть минимальными, средними или максимальными. Качество продукции может быть минимальным, средним или очень высоким. Распределение продукции может осуществляться через крупные торговые центры или только через собственные фирменные магазины. Оборотные активы могут пополняться исключительно за счет собственных средств или допускается определенная доля заемных средств. Предприятие разрабатывает нормы дебиторской и кредиторской задолженности, определяет приемлемый уровень риска по инвестиционным проектам. В области работы с кадрами устанавливается определенная система стимулирования труда, задается возрастная и квалификационная структура персонала и т.д. Приведем пример морфологического подхода к анализу возможных функциональных стратегий КХП (табл. 10).
|
|
|
Таблица 10
Морфологическая таблица возможных функциональных стратегий КХП
| Параметры | Значение 1 | Значение 2 | Значение 3 |
| 1.Стратегия ресурсных запасов | Формирование долгосрочного запаса ресурсов P11 | Формирование краткосрочного запаса ресурсов P12 | Формирование среднесрочного запаса ресурсов P13 |
| 2.Стратегия качества ресурсов | Высокое качество P21 | Низкое качество P22 | Среднее качество P23 |
| 3.Поставщики | Постоянные P31 | Переход от одного поставщика к другому P32 | Относительно продолжительные связи с поставщиками P33 |
| 4.Технологическая стратегия | Неизменная технология производства профильной продукции P41 | Частичное обновление технологии P42 | Освоение технологии, соответствующей будущим запросам рынка P43 |
| 5.Техническая база | Неизменная P51 | Частичное обновление P52 | Полное обновление P53 |
| Параметры | Значение 1 | Значение 2 | Значение 3 |
| 6.Структура работников | Оптимальное соотношение рабочих и служащих P61 | Преобладают служащие P62 | Преобладают рабочие P63 |
| 7.Квалификация персонала | Высокая P71 | Низкая P72 | Средняя P73 |
| 8.Условия труда | Высокий уровень P81 | Средний уровень P82 | Низкий уровень P83 |
| 9.Стратегия качества продукции | Лидерство в качестве профильной продукции P91 | Минимальное качество продукции P92 | Среднеотраслевой уровень качества P93 |
| 10.Стратегия рыночной экспансии | Расширение охватываемого сектора товарного рынка P101 | Сокращение сектора рынка P102 | Сохранение охватываемого сектора P103 |
| 11.Стратегия рыночной конкуренции на товарном рынке | Концентрация усилий на рекламе продукции P111 | Концентрация усилий на расширении каналов сбыта P112 | Комплексный подход P113 |
| 12.Финансовая стратегия | Преимущественное использование собственных источников финансирования P121 | Преимущественное использование заемных средств P122 | Баланс собственных и заемных средств P123 |
Текущая функциональная стратегия КХП: [P12, P23, P32, P42, P52, P62, P72, P82, P93, P103, P111, P122]. Она отличается от наилучшего для предприятия варианта из-за плохого финансового состояния комбината.
Вопросы и задания для самоконтроля
1. Дайте определение функции, цели и критерия.
2. Перечислите основные требования к целям (SMART-характеристики).
3. Опишите деловую игру САФО.
4. Что представляет собой «дерево целей»?
5. Назовите принципы построения «дерева целей».
6. Перечислите основные этапы построения «дерева целей».
7. Раскройте суть метода парных сравнений показателей.
8. Что такое стратегия?
9. Назовите уровни разработки стратегий организации. Перечислите виды стратегий в рамках каждого уровня.
|
|
|
