Методы исследования проблем организации

Ранее проведенный анализ внутренней и внешней среды организации позволил выявить ряд проблем, которые стоит проанализировать, чтобы принять соответствующие решения по устранению причин их возникновения.

Необходимо различать симптомы (внешние проявления проблемы), причины проблемы и собственно проблему. Их можно представить в виде элементов модели типа «черного ящика» (рис. 19).

 

 

Рис. 19. Модель проблемной ситуации

 

Отметим, что один и тот же фактор может быть причиной многих проблем, а проблема может быть вызвана множеством причин.

Выяснить проблему позволяют ее симптомы, информация о которых собирается с помощью следующих вопросов:

· Что случилось?

· Когда это началось?

· Как часто происходит?

· В каком отделе это произошло?

· Как данная ситуация влияет на эффективность деятельности организации?

Примеры возможных проблем организации:

· Неэффективная система коммуникации;

· Неэффективная организационная структура;

· Неэффективный стиль, методы управления;

· Недостаток управленческих умений руководителя;

· Неэффективный подбор персонала;

· Отсутствие достаточного количества информации и т.д.

Причины проблемы могут находиться как внутри организации (внутренние причины), так и во внешней среде (внешние причины).

Возможна ситуация, когда в ходе анализа выявляется множество проблем. Тогда целесообразно провести их группировку с помощью классификатора проблем, который позволит их распределить по определенным признакам. Благодаря этому удастся понять, в каком системном блоке преимущественно локализуются проблемы, какой класс управленческих решений является наиболее проблемным и т.д. (табл. 22) [23].

Таблица 22

Классификатор проблем

Признак классификации	Градации признаков
1.Тип решений, которые затрагивает проблема	Стратегические		Тактические		Оперативные
2.Функция управления	Планирование		Организация	Руководство	Контроль
3.Глубина проблемы	Это действительно проблема		Симптом других проблем
4.Факторы, обуславливающие проблему	Контролируемые		Частично контролируемые		Не контролируемые
5.Системный блок, в котором локализуется проблема	Функция	Входы	Выходы	Процессор	Внешняя среда

 

Проблемы взаимосвязаны. Их можно разделить на корневые – вызывающие или обостряющие другие проблемы; узловые – зависящие от некоторых проблем, но одновременно вызывающие и обостряющие другие проблемы; результирующие – являющиеся следствием других проблем; автономные – достаточно значимые, но никак не связанные с другими проблемами. Наибольшую актуальность имеет поиск и решение корневой проблемы. Существуют и другие признаки классификации проблем.

Возможно получение поля проблем («проблемной области») на основе увязки известных проблем и выявления среди них корневой. Это удобно делать с помощью графических схем, в том числе – построения ориентированных графов (рис. 20) [23].

 

 

Рис. 20. Граф проблем

 

Исходной информацией для построения подобного графа является построение матрицы смежности, в которой экспертно устанавливаются связи между проблемами и сила этих связей (табл. 23).

Таблица 23

Таблица взаимосвязей проблем (пример)

Название проблем	1	2	3	4	5	Сумма оценок причин
1. Отсутствие единой информационной базы	-	0	2	0	1	3
2. Узкий горизонт планирования	3	-	1	0	2	6
3. Низкий уровень сервиса	0	0	-	0	0	0
4. Необоснованный рост зарплаты администрации	1	0	2	-	3	6
5. Низкий уровень формализации трудовых отношений	0	0	2	3	-	5
Сумма оценок следствий	4	0	7	3	6

 

Из табл. 23 видно, что корневыми являются вторая и четвертая проблемы, результирующей – третья.

Рассмотрим следующий метод исследования проблемных ситуаций – «дерево проблем». «Дерево проблем» (диаграмма Исикавы, модель «рыбья кость») позволяет получить определенную структуру проблемы путем деления общей проблемы на «подпроблемы» (факторы, причины проблемы) (рис. 21). В соответствии с известным принципом Парето (20/80), среди множества потенциальных причин, порождающих проблемы, лишь две-три являются наиболее значимыми. Их поиск и должен быть организован. Это требует выполнения следующих этапов:

· Сбор и систематизация всех причин, прямо или косвенно влияющих на исследуемую проблему;

· Группировка факторов по смысловым и причинно-следственным блокам;

· Ранжирование факторов внутри каждого блока по степени значимости, с указанием вклада каждого фактора в исходную проблему (в этом может помочь метод парных сравнений показателей);

· Анализ получившейся картины.

 

 

Рис. 21. «Дерево проблем» (диаграмма Исикавы, модель «рыбья кость»)

 

Анализ ситуации на основе построенной диаграммы сводится к следующему. Отсекаются проблемы, которые по объективным причинам не могут быть решены. При этом используется «бритва Оккама», которая включает в себя следующие «лезвия»:

· Пространство – не решаемой признается проблема, которая не входит в нашу компетенцию.

· Время – проблемы, устранение которых занимает слишком большой срок, не стоит решать.

· Информация – если по проблеме невозможно собрать информацию, то ее не стоит решать.

· Желание (мотивация, энергия) – если человек не хочет решать проблему, то он это сделает плохо, поэтому ему не стоит этим заниматься.

Из оставшихся факторов выбирают те 20%, устранение которых на 80% решит рассматриваемую проблему.

Отметим также предложенную И.М. Сыроежиным решетку информационной модели (РИМ) проблемной ситуации, которая позволяет получить целостное представление о существующей проблеме [47]. Она будет описана в следующей главе, посвященной принятию решений, т.к. ее составление является одним из этапов данного процесса.

В результате проведенного исследования получают детальное представление о проблемах, факторах их возникновения, взаимосвязях с другими проблемами. Это позволяет выработать подход к решению выявленной проблемы.

 

Анализ проблем КХП

Построим «проблемные цепочки», при этом учтем слабые стороны предприятия и угрозы со стороны его окружения.

Факторы макросреды:

1. Природно-климатические условия ведения бизнеса (длительный период холодов, полярная ночь) Þ повышенные расходы тепла, электроэнергии Þ высокая себестоимость продукции.

2. Политическая среда (у назначаемых губернаторов отсутствует мотивация развивать регион) Þ низкая инвестиционная привлекательность региона Þ высокие риски по инвестиционным проектам предприятия.

3. Отток населения из области Þ уменьшение численности квалифицированных работников, сокращение спроса на готовую продукцию.

4. В области отсутствуют возможности для профессиональной подготовки кадров, а привлекательность жизни в регионе снижается Þ дефицит квалифицированных специалистов.

5. Низкая прибыльность отрасли Þ низкая инвестиционная привлекательность отрасли Þ снижение темпов развития отрасли Þ уменьшение конкурентоспособности отечественной продукции на международном рынке.

Факторы деловой среды:

1. Сильная конкуренция в условиях высокой эластичности спроса по цене Þ снижение объема продаж.

2. Рост тарифов естественных монополий и цен на сырье Þ увеличение себестоимости продукции.

3. Торговля зерном выгоднее, чем его переработка Þ дефицит зерна на внутреннем рынке Þ рост цен на зерно Þ увеличение себестоимости продукции.

4. Перепроизводство муки Þ снижение цен на муку Þ сокращение объема продаж муки.

Факторы внутренней среды:

1. В отрасли есть более качественная продукция, чем у предприятия Þ снижение объема продаж.

2. Высокие издержки Þ высокий уровень цен на готовую продукцию Þ снижение объема продаж.

3. Низкие расходы на продвижение продукции Þ снижение объема продаж в условиях агрессивных действий со стороны конкурентов.

4. Неблагоприятное географическое расположение Þ отдаленность сырьевой базы Þ рост транспортных расходов.

5. Высокий физический и моральный износ основных производственных фондов (ОПФ) Þ повышенные издержки и более низкое качество, чем у передовых представителей отрасли.

6. Низкий уровень использования ОПФ Þ высокие удельные постоянные издержки.

7. Ухудшение структуры работников (старение кадров, уменьшение числа лиц с профильным образованием) Þ снижение производительности труда.

8. Низкая мотивация персонала Þ снижение производительности труда Þ снижение эффективности работы организации.

9. Низкая ликвидность Þ высокая зависимость от банков Þ большие расходы на уплату процентов за кредит.

10. Низкая рентабельность Þ снижение инвестиционной привлекательности Þ снижение конкурентоспособности предприятия.

11. Низкое качество закупаемого сырья Þ снижение качества продукции.

12. Низкий уровень запасов сырья из-за проблем с ликвидностью Þ высокие трансакционные издержки.

13. Частая смена генерального директора Þ нестабильность.

Построенные «проблемные цепочки» позволяют предположить, что основная проблема предприятия заключается в снижении его конкурентоспособности. Это проявляется в ухудшении его финансового положения. Причины проблемы находятся как во внешней, так и во внутренней среде комбината (рис. 22).

 

Рис. 22. Модель проблемной ситуации для МКХП

 

Проведем декомпозицию выявленной у предприятия проблемы снижения его конкурентоспособности. Предлагаем выделить три блока подпроблем, в каждый из которых входят представленные выше факторы (рис. 23).

 

Рис. 23. «Дерево проблем» для КХП

 

После применения «бритвы Оккама», остались следующие проблемы, которые предприятие в состоянии решить:

1. В области отсутствуют возможности для профессиональной подготовки кадров, а привлекательность жизни в регионе снижается. Проблему дефицита квалифицированных специалистов можно решить путем оплаты обучения работников или их детей в профильных учебных заведениях, после чего гарантировать им достойное рабочее место.

2. Высокая конкуренция. Предприятию необходимо провести реконструкцию комбикормового завода и обновить некоторое оборудование мельницы с целью повышения качества выпускаемой продукции и снижения ее себестоимости.

3. Низкие расходы на продвижение продукции. Предприятию нужно активней продвигать свою продукцию на рынке.

4. Низкая мотивация персонала. Предприятию необходимо пересмотреть систему стимулирования персонала.

5. Низкое качество закупаемого сырья, низкий уровень запасов сырья. Рассмотреть возможность заключения прямых договоров с производителями зерна.

6. Частая смена генерального директора. Новый руководитель должен больше общаться с персоналом, чтобы ускорить процесс его вхождение в коллектив и формирования сплоченной команды.

Оценим методом парных сравнений значимость каждого из указанных факторов (табл.24).

Таблица 24

Оценка значимости контролируемых факторов снижения конкурентоспособности КХП методом парных сравнений

Факторы	1	2	3	4	5	6	Сумма баллов	Удельный вес фактора
1	-	0	2	0	0	0	2	7 %
2	2	-	2	1	1	0	6	20 %
3	0	0	-	0	1	0	1	3 %
4	2	1	2	-	1	0	6	20 %
5	2	1	1	1	-	0	5	17 %
6	2	2	2	2	2	-	10	33 %
Итого							30	100 %

 

Предприятию необходимо обратить внимание на следующие ключевые факторы снижения его конкурентоспособности: частая смена генерального директора (6-ой фактор, 33%), высокая конкуренция (2-ой фактор, 20%), низкая мотивация персонала (4-ый фактор, 20%), низкое качество закупаемого сырья, низкий уровень запасов сырья (5-ый фактор, 17%). Устранение негативного влияния указанных факторов позволит на 90 % решить рассматриваемую проблему.

Необходимо отметить, что сложные проблемы можно также исследовать с помощью описанной в третьей главе пособия  процедуры системного анализа.

 

Вопросы и задания для самоконтроля

1. Дайте определение проблемной ситуации.

2. Перечислите виды проблемных ситуаций в зависимости от источников их возникновения.

3. Назовите методы исследования проблем организации.

4. Что представляет собой «дерево проблем»?

 

 

Предыдущая12131415161718192021222324252627Следующая

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: