Базовые понятия системного подхода 5 глава

Статистические методы отображают систему с помощью случайных (стохастиче­ских) событий, процессов, которые описываются соответствующими вероятностными (ста­тистическими) характеристиками и статистическими закономерностями. В данном случае система представляется в виде «размытой» точки (области) в л-мерном пространстве, в кото­рую переводится система, с учетом ее свойств, посредством оператора Ф[?х;]. Статистические методы применяются для исследования сложных недетерминированных (самораз­вивающихся, самообучающихся) систем, а также в прикладной информатике для создания программ моделирования различных систем.

Теоретико-множественные методы представления систем являются основой постро­ения общей теории систем по М. Месаровичу. Эти методы позволяют описывать систему в универсальных общих понятиях: множество, элемент множества и отношения на мно­жествах. Множества могут задаваться двумя способами: перечислением элементов (а1, а2,...,an) и названий характеристического свойства (имя, отражающее это свойство), напри­мер: А, В. При использовании таких методов допускается введение любых отношений между элементами на основе математической логики, которая является формальным язы­ком описания отношений между элементами, относящимися к разным множествам. Теоре­тико-множественные методы позволяют описывать сложные системы на формальном языке моделирования. Они используются в том случае, когда большая и сложная система не может быть представлена лишь методами одной предметной области, а требует взаимопонимания между специалистами разных наук. Теоретико-множественные методы системного анализа становятся основой развития новых языков программирования и автоматизации проектиро­вания систем, которые применяются в прикладной информатике.

Логические методы являются языком описания систем в понятиях алгебры логики, которая лежит в основе функционирования микроэлементов любого компьютера. Наиболь­шее распространение логические методы получили под названием Булевой алгебры как бинарного представления о состоянии компьютерных схем. Каждое состояние элемента рас­сматривается в качестве 1 или 0. Эти методы используются для создания моделей сложных систем, адекватных законам математической логики построения устойчивых структур.

Лингвистические, семиотические методы предназначены для создания специаль­ных языков описания систем в виде понятий тезауруса (множества смысловыражающих эле­ментов языка с заданными смысловыми отношениями и связями). Лингвистические методы используются в прикладной информатике для формального представления правил (грамматики) соединения понятий в содержание смысловых выражений. Семиотика базируется на понятиях «символ» (знак), «знаковая система», «знаковая ситуация», т. е. для символиче­ского описания содержания в вычислительной технике.

Лингвистические и семиотические методы стали широко применяться в том случае, когда для первого этапа исследования невозможно формализовать принятие решений в плохо формализуемых ситуациях и нельзя использовать аналитические и статистические методы.

Графические методы позволяют наглядно отображать объект в виде образа системы, ее структуры и связей в обобщенном виде. Графические методы могут быть линейно-плос­костными и объемными. Наиболее употребляемые методы изображения системы - в виде графика Ганта, диаграмм, гистограмм, рисунков и структурных схем. Графические пред­ставления наиболее наглядно описывают ситуацию или процесс для принятия решения в динамично меняющихся условиях. Такие методы применяются для структурно-функцио­нального анализа сложных систем и происходящих в них процессов, особенно при моде­лировании информационно управляющих систем. В них необходимо учитывать взаимодей­ствие человека и структурных организаций, технических устройств. Графические методы широко применяются на практике для получения управляющих решений на основе сетевого планирования.

В системном исследовании, как правило, используются все типы методов. На каждом этапе исследования выбирают те из них, которые при наилучшем сочетании позволяют создать аргументированную и доказательную платформу исследования.

 

5.5. Этапы системного анализа

 

Формулирование проблемы. Для традиционных наук постановка задачи является отправным этапом работы. Для исследователей систем - это результат промежуточный, которому предшествует большая аналитическая работа.

Например, в последнее время в организациях остро стоит проблема невыплаты зара­ботной платы. Но невыплата заработной платы - не проблема, а следствие, как правило, некоторой совокупности проблем, которая в каждой организации своя.

Начальная формулировка - лишь приблизительный намек на то, какой в действитель­ности должна быть формулировка проблемы. Выявлением проблемного поля и его обработ­кой занимаются, как правило, консультанты по управлению и организационному развитию.

Далее выявляются цели, являющиеся антиподами проблем. Проблемы - это то, что не нравится, а цели - то, что мы хотим. В итоге проблемы приводятся к таком виду, когда они становятся задачами выбора подходящих средств, необходимых для достижения заданных целей.

При формулировании целей следует придерживаться следующих правил:

• включать в список цели, противоположные заявленным;

• выявлять не только желаемые, но и нежелаемые по последствиям цели;

•   допускать существование вообще всяких целей. Изменение целей во времени может быть как по форме, так и по содержанию.

Формирование критериев. Критерии - это количественные модели качественных целей; подобие цели, ее аппроксимация, модель.

Например, студент ставит себе цель: успешно сдать зимнюю сессию. Критерием в этом случае может быть такая количественная модель - получить две пятерки и две четверки.

Решение может состоять не только в поиске более адекватного варианта (может слу­читься так, что его и не существует), но и в использовании нескольких критериев, описыва­ющих одну и ту же цель с разных позиций и тем самым дополняющих друг друга.

Например, цель - улучшить уборку мусора в городе. Критерии оценки могут быть сле­дующие.

Первая группа критериев:

• расходы по уборке мусора в расчете на одну квартиру;

• количество мусора в расчете на человека в день;

• общий вес вывозимого мусора. Вторая группа критериев:

• процент жилых кварталов с низким уровнем заболеваемости населения;

• снижение числа пожаров;

• сокращение количества жалоб жителей.

Генерирование альтернатив и выбор варианта решения проблем. При наличии целей и критериев их достижения встают вопросы, что оценивать этими критериями, из чего выбирать. Многие проблемы, требующие решения, не поддаются количественной оценке, поэтому используются экспертные технологии. Словом, нужны эксперты и варианты реше­ний. Структурная схема экспертных методов выработки решений приведена на рис. 5.2.

Рис. 5.2.Структурная схема экспертных методов выработки решений

 

Рассмотрим подробнее методы активизации творческого мышления.

Метод «мозговой атаки». Суть метода: каждому участнику группы предоставляется право высказывать самые различные идеи по поводу вариантов решения проблемы вне зависимости от их обоснованности, осуществимости и логичности. Чем больше разных предложений – тем лучше. Руководит «атакой» ведущий. С информацией о характере проблемы участники групповой работы знакомятся заранее. Все предложения выслушиваются без критики и оценки (за этим следит ведущий), а их анализ производится централизованно после завершения процесса высказывания идей на основе записей, производимых секретариатом.

В результате формируется список, в котором все представленные предложения структурируются по определенным параметрам (критериям), а также по их результативности в части решения обсуждаемой проблемы.

Метод Дельфи. Этот метод часто используют в тех случаях, когда сбор группы невозможен. В соответствии с процедурой членам группы не разрешается встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы; этим обеспечивается независимость мнений. Процедура заключается в следующем (проходит этапы):

1) членам группы предлагается ответить на перечень вопросов, детально сформулированных по рассматриваемой проблеме;

2) каждый участник отвечает на вопросы анонимно;

3) результаты ответов собираются в центре, и по результатам обработки ответов составляется интегральный документ, содержащий все предлагаемые варианты решений;

4) каждый член группы получает копию интегрального документа;

5) ознакомление с указанным документом (анализ предложений других участников группы) может изменить мнение некоторых участников группы в отношении возможных

6) этапы с 3-го по 5-й повторяют столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.

Этот метод применим, когда нет ограничений по времени выработки решения и реше­ния принимаются экспертами. При выработке решений для конкретной организации с целью последующего внедрения целесообразно использовать иные методы групповой работы, позволяющие находить консенсус, а в процессе поиска решений из членов группы (руковод­ства организации) может формироваться команда единомышленников.

Метод экспертных оценок. Основа этого метода заключается в использовании раз­личных форм экспертного опроса с последующей оценкой и выбором предпочтительного варианта. Объективность экспертных оценок базируется на том, что неизвестная характери­стика исследуемого явления трактуется как случайная величина, отражением закона распре­деления которой является индивидуальная оценка эксперта о достоверности и значимости того или иного события. Истинное значение исследуемой характеристики находится внутри диапазона оценок, полученных от экспертов.

Метод «дерева целей» разработан на основе системного анализа проблемных ситу­аций и предполагает использование иерархической структуры, полученной путем разделе­ния общей цели на подцели. «Дерево целей» создается для анализа проблемной ситуации и наглядного представления результатов такого анализа. Идея разработки «дерева целей» при­надлежит американскому исследователю Черчмену, применившему такой подход к исследо­ванию проблем развития промышленности. В данном случае «дерево целей» представляет собой связанный граф без циклов. Таким образом, «дерево целей» - это граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи элементов, которыми являются цели и ресурсы.

При построении «дерева целей» тенденции ожидаемого развития событий устанавли­ваются экспертными прогнозами. Определение основных факторов, влияющих на развитие ситуации, производится методом разработки сценариев. Сценариями называют гипотети­ческие альтернативные описания того, что может произойти в будущем. Сценарии - это не просто плод фантазии, а логически обоснованные модели будущего, своеобразный рас­сказ о том, «что случится, если...». Обычно разрабатывают несколько сценариев: оптими­стический, пессимистический и промежуточный. Перед разработкой сценария составляют перечни факторов, влияющих на ход событий и наличные ресурсы.

Поиск нестандартных решений вновь возникшей проблемы осуществляется мето­дами генерирования альтернатив. Сравнительная предпочтительность различных альтерна­тив оценивается методом определения рейтингов или методами формирования оценочных систем. В их состав входят критерии оценки, шкалы измерения критериев, правила выбора наиболее предпочтительной альтернативы. Этот метод применяется в том случае, когда цель неясна, а есть только исходное состояние системы.

События нижнего уровня декомпозиции ранжируются по предпочтительности и веро­ятности наступления (рис. 5.3).

Наиболее предпочтительный вариант и является целью системы.

Методы морфологического анализа основаны на комбинировании выделенных эле­ментов или их признаков в процессе поиска решения проблем. В рамках этого метода опре­деляются все возможные элементы, от которых может зависеть решение проблемы, пере­числяются возможные значения этих элементов, а затем наступает процесс генерирования альтернатив путем перебора всех возможных сочетаний этих значений.

Рис. 5.3. Пример структуры сценария

 

Метод отрицания и конструирования. Осуществляется формулировка некоторых предположений и замена их на противоположные с последующим анализом возникающих несоответствий.

Метод систематического покрытия поля заключается в выделении опорных пунктов знаний в исследуемой области, которые используются для заполнения поля некоторых сформулированных принципов мышления.

Метод синектики предназначен для генерирования альтернатив путем ассоциативного мышления, поиска аналогий поставленной задаче. Он заключается в следующем:

1) формируется группа из 5-7 человек, имеющих гибкое мышление, опыт, психологическую совместимость, общительность и подвижность;

2) вырабатываются навыки совместной групповой работы;

3) перебираются не только известные подобные решения, но и все возможные и невозможные (фантастические) решения;

4) запрещается обсуждать достоинства и недостатки членов группы;

5) разрешается каждому прекратить работу в любой момент без объяснения причин;

6) роль ведущего периодически переходит к другим членам группы.

В отличие от метода «мозговой атаки» здесь требуется специальная и длительная под­готовка группы.

Деловые игры представляют собой имитационное моделирование реальных ситуа­ций, но при этом «игроки» ведут себя так, как если бы это происходило в реальной жизни. Данная ситуация снимает барьеры, имеющие место в реальной действительности: робость перед начальством и коллегами, запрет должностных инструкций, отсутствие необходимой информации, возможность использовать любые фантазии (например, деловая игра «марке­тинг»).

Окончательное решение и выбор варианта из предлагаемых альтернатив производится, как правило, экспертным путем. Однако и здесь возникают вопросы. Даже обработанные соответствующими методами результаты экспертных оценок не гарантируют того, что будет принят лучший вариант решения. Кроме того, решение, принятое без участия лиц, которым предстоит внедрять его в жизнь, обычно реализуется с трудом. Задача состоит в том, чтобы эксперты и лица, внедряющие данное решение, стали единомышленниками.

 

Контрольные вопросы

 

1. Назовите основные методы исследования систем.

2. В чем заключается анализ систем?

3. Перечислите основные области применения системного анализа.

4. Как происходит процесс синтеза систем?

5. Что представляет собой агрегирование элементов?

6. В чем заключается декомпозиция структуры системы?

7. Каковы особенности синтетических методов исследования систем?

8. Что такое основание декомпозиции системы?

9. Как определить основание декомпозиции системы?

10.Что представляет собой алгоритм декомпозиции?

11.В чем заключается проблема полноты моделей?

12.Назовите типы ресурсов системы.

13.Опишите алгоритм декомпозиции системы.

14.Чем достигается компромисс при определении основания декомпозиции?

15.Что такое агрегат системы?

16.Прокомментируйте такое свойство систем, как эмерджентность.

17.Назовите особенности конфигуратора системы. Приведите пример.

18.Можно ли представить классификацию агрегат-оператором системы?

19.Чем объясняется многообразие типов структур?

20.Опишите общий алгоритм проведения системного анализа.

21.Перечислите достоинства системного анализа.

22.В чем заключается связь между проблемами и целями организации?

23.Что называется количественной моделью качественных целей?

24.Назовите методы генерирования альтернатив.

25.Чем отличается метод «мозговой атаки» от метода синектики?

26.Чем отличается метод построения сценариев от метода морфологического анализа?

Кто определяет окончательное решение и выбор альтернатив в деловых играх?

 

Глава 6 Метод SWOT-анализа

 

6.1. Внешняя среда и адаптация системы

 

Организации, как и любые системы, ограничены от внешней среды и в то же время связаны с ней таким образом, что из внешней среды они получают необходимые им ресурсы и передают во внешнюю среду продукты своей жизнедеятельности. То есть внешняя среда является необходимым условием существования систем. Поэтому функционирование орга­низации определяется уровнем знания об окружающей среде.

Внешняя среда представляет собой совокупность объектов, не являющихся элемен­тами данной системы, взаимодействие с которыми учитывается при изучении системы. Вза­имодействие выступает фактором, посредством которого происходит объединение частей в целое. Без взаимодействия частей система перестает существовать. Оно обеспечивает пере­дачу информации от одного элемента системы другому, от входа воздействия из внешней среды до передачи во внешнюю среду соответствующей информации.

Внешняя среда воспринимается организацией одновременно и как система, содержа­щая благоприятные для организации параметры, и как система, включающая неблагоприят­ные факторы. Благоприятные параметры воспринимаются организацией как возможности развития, повышения эффективности и т. д., а неблагоприятные - как угрозы.

 

6.2. SWOT-анализ

 

Вряд ли можно назвать другой метод анализа состояния организации, который мог бы сравниться со SWOT-анализом по эффективности и простоте применения. Аббревиатура метода происходит от английских слов: Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats, что в переводе означает: сила - слабости - возможности - угрозы.

Под силой организации понимают совокупность умений работников организации, их навыков, опыта, организационных ресурсов, конкурентных возможностей и т. д. Все пере­численное - это активы организации в конкурентной борьбе.

Слабость представляет собой отсутствие чего-то важного для функционирования организации или нечто, ставящее ее в неблагоприятное условие, - это пассивы.

Одни сильные стороны организации более важны, чем другие. Они могут быть исполь­зованы для формирования стратегии. В то же время сильная стратегия должна быть напра­влена на устранение слабых сторон. Главные достоинства организации заключаются в пре­вращении ноу-хау (умений и опыта во всех сферах деятельности организации) в ее ключевые достоинства; в разработке новой продукции, услуг и нового сервиса; в понимании нужд потребителей и организации эффективной сбытовой системы.

Возможности организации заключаются в предоставляемых внешней средой усло­виях деятельности и проявляются в использовании сильных сторон организации и укрепле­нии слабых. Возможности, которые организация не может реализовать, есть иллюзии.

Угрозы проявляются:

• в наличии более дешевых технологий у конкурентов;

• во внедрении конкурентами в производство лучших продуктов и их реализации;

• в угрозах со стороны иностранных организаций;

• в новых правилах, наносящих ущерб данной организации больше, чем другим;

• в повышении процентных ставок;

• в возможном поглощении другой организацией;

• в демографических изменениях;

• в изменении курсов иностранных валют;

• в политических переменах в стране и т. д.

Анализ силы и слабости организации дает возможность установить связь между потен­циалом и проблемами организации, с одной стороны, а с другой - установить связи между ее сильными и слабыми сторонами, что позволяет найти варианты успешного существования и определить перспективы развития организации.

Принципиально слабые стороны организации могут корениться в следующем:

• в отсутствии четкого видения перспектив развития и в устаревших методах управле­ния;

• в недостатке умений и таланта у лиц, принимающих решения, и низкой реализуемо­сти принимаемых решений;

• в недостаточной квалификации исполнителей и значительном дефиците бюджета организации;

• в недостаточном имидже организации среди населения, в неудовлетворительной информационной работе.

В процессе проведения анализа эксперты прямо или косвенно (на уровне подсознания) помнят о том, что при рассмотрении параметров внутренней среды не следует забывать о воздействии факторов внешней среды, и наоборот.

 

6.3. Процедура оценки сильных и слабых сторон

 

П. Дженстер и Д. Хасси в своей книге «Анализ сильных и слабых сторон компании» [1] утверждают, что информация о параметрах сильных и слабых сторон организации может поступать как из внутренней, так и из внешней среды, чем, на наш взгляд, допускают неко­торое отступление от системности анализа параметров организации. Дженстер и Хасси выделяют такие параметры внутренней среды организации, как гибкость, эффективность, ресурсы, потенциал работников организации и уязвимые места, а также динамику резуль­тативности бизнеса организации, виды ее деятельности, функциональные стратегии (поли­тики), проекты и программы.

Под уязвимыми местами авторы книги понимают риски деятельности организации, а под гибкостью - способность организации быстро адаптироваться к изменениям. Несмотря на универсальность такого показателя деятельности организации, как эффективность, сле­дует различать эффективность текущую и стратегическую, оценка каждой из которых может содержать как сильные, так и проблемные параметры.

Внутренние ресурсы, как правило, ограничивают возможности развития организации (их не хватает для реализации стратегически значимых решений), и к ним, в первую очередь, относятся финансы, люди, материалы, оборудование.

Способности, знания и квалификация, выделяемые специалистами в области анализа параметров организации, определяют оценку потенциала работников организации.

Кроме отмеченных параметров, следует определить соответствие (или несоответ­ствие) ожиданий потребителей той ценности, которую для них представляет продукция организации. Следует также оценить показатели рентабельности с позиций собственников организации и сравнить их с показателями конкурентов. Трудно рассчитывать на то, что все элементы будут реально оцениваться, однако даже выборочное сравнение может принести немалую пользу для анализа параметров организации.

В качестве параметров внешней оценки можно рассматривать ситуацию на рынке това­ров и услуг, выполнять анализ внешнего бизнес-окружения и анализ той отрасли, в которой функционирует организация.

В ходе процесса оценки удается определить те отличительные особенности организа­ции, которые могут лечь в основу стратегии развития организации.

Результаты анализа сильных и слабых сторон организации позволяют использовать такой инструмент определения значимых действий, который Д. Хасси определяет как «рав­новесный подход». Его суть заключается в том, что строится диаграмма, где изображается положение равновесия организации по какому-либо параметру исходя из условия равнове­сия: совокупность положительных факторов и их сила уравновешиваются совокупностью отрицательных (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Графическая модель «равновесного подхода» к анализу параметров организации

Диаграмма используется для нахождения ответов на вопросы, связанные с формули­рованием наиболее значимых мероприятий и определением направлений стратегического развития организации в целом.

Разработанный алгоритм проведения SWOT-анализа основан на том предположении, что вся реальная действительность как бы делится на две части: организацию как таковую и все остальное (внешнюю среду), а содержание каждой из частей - на благоприятные и неблагоприятные составляющие.

Матрица анализа параметров организации приведена на рис. 6.2. В месте пересечения столбцов и строк получаем следующие оценки состояния организации:

Рис. 6.2. Матрица анализа параметров организации: а, б, в, г – элементы указанных подсистем анализа

 

• ближняя внешняя среда – возможности и угрозы;

• дальняя внешняя среда – возможности и угрозы;

• анализ менеджмента – сильные и слабые стороны организации;

• анализ процесса трансформации ресурсов в продукцию и услуги – сильные и слабые стороны организации.

Таким образом, внутренняя среда представлена анализом параметров трансформации всех видов ресурсов в готовую продукцию и анализом специфики управления организацией, а внешняя среда – дальним и ближним окружением.

 

6.4. PEST-анализ

Ближнее окружение оказывает непосредственное воздействие на системы, а дальнее

-   опосредованное.

Дальняя внешняя среда (или макроокружение) является частью внешней среды, но частью универсальной - общей для всех организаций. Но реакция каждой конкретной орга­низации на воздействие макроокружения специфическая, она отражает особенность каждой организации и ту конкретную ситуацию, в которой та находится.

Макроокружение организации как система включает следующие подсистемы: поли­тику, экономику, общество, технологию, институты, природно-географические подсистемы

и т. д.

Для исследования макроокружения чаще всего проводится PEST-анализ. Аббревиа­тура PEST представляет собой сочетание первых букв четырех английских слов: Policy

-   политика, Economy - экономика, Society - социум (общество), Technology - технология (рис. 6.3).

Политическая составляющая внешней среды оказывает мощное воздействие на все стороны жизнедеятельности организации и проявляется не только в изменении положения государства в международном сообществе, но и в отношениях организации со всеми ветвями власти.

Экономические аспекты воздействия внешней среды на организацию проявляются в изменении темпов курса национальной валюты, темпов инфляции (дефляции), ставки рефи­нансирования Центрального банка РФ (ЦБ РФ) и прочих параметров, влияющих на деловую активность организации.

Социальные факторы внешней среды в значительной степени связаны с изменением базовых социокультурных параметров населения, образа его жизни и среды обитания, а также демографической ситуации в стране и в конкретном регионе.

Рис. 6.3. Структура факторов внешней среды муниципального образования

 

Воздействие технологических изменений на организацию проявляется в стремлении организации опередить своих конкурентов за счет своевременного использования результатов НИОКР.

Все указанные компоненты внешней среды взаимосвязаны, поэтому анализ их воздействия на организацию должен быть скорректирован с учетом того, что изменение одного из факторов может как создать новые возможности для организации, так и нести новые угрозы.

Приоритетность данных факторов для каждой организации имеет свою специфику.

В качестве ближней внешней среды анализируется воздействие на организацию со стороны поставщиков, потребителей, конкурентов и местного сообщества (см. рис. 6.3).

Структурная схема анализа внешней среды организации приведена на рис. 6.4 и 6.5.

Рис. 6.4. Структура параметров ближней внешней среды

Рис. 6.5. Структура параметров дальней внешней среды

 

 

6.5. ПРиМ-анализ

 

Внутренняя среда организации представляет собой стратегический ресурс ее развития.

Как и любая система, организация допускает описание ее содержания с помощью раз­личных языков (экономического, технического, управленческого, социологического, эколо­гического и т. д.) и представление ее с помощью различных подсистем: это обусловлено постановкой конкретной задачи. Поэтому анализ внутренней среды организации всегда индивидуален, неповторим. Но общими для всех организаций являются полнота анализа и его многофакторность.

Иногда анализ проводится по функциональному принципу, когда объектом анализа выступают функциональные подразделения организации, однако такой подход не обеспечи­вает требуемой полноты и целостности результата. Или же проводится стратегический ана­лиз по отдельным видам бизнеса или бизнес-процессам.

Целесообразнее проводить анализ внутренней среды организации по двум направле­ниям: анализ эффективности переработки основных видов ресурсов в организации (рис. 6.6) и анализ уровня (параметров) менеджмента в организации (рис. 6.7).

В качестве ресурсов следует рассматривать время, энергию, финансы, материалы, информацию и людские ресурсы. Анализ характеристик менеджмента в организации вклю­чает анализ уровня стратегии, качества торговой марки, организационной структуры, ими­джа, структуры затрат и инновационности организации. Подобный анализ внутренней среды назовем ПРиМ-анализом (переработка ресурсов и менеджмент).

Приведем в качестве примера перечень угроз, содержащий результаты анализа пара­метров внешней и внутренней среды, полученный в процессе консультационной деятельно­сти в период разработки стратегий развития муниципальных образований (Гусевского рай­она Владимирской области и девяти поселков, входящих в район) в 2003-2004 гг.

Предыдущая123456789101112131415Следующая

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: