Моделирование проблемной ситуации

 

Если представить себе проблему как иерархически упорядоченную совокупность вопросов, то ядром проблемной ситуации являются противоречия. Установить их иерархию и выявить центральное противоречие удается, как правило, только на уровне теоретической схемы проблемы.

Наиболее важные факторы, определяющие процесс формулирования проблемы, - это методологические установки (разграничение старого и нового проблемного знания, содер­жащегося в описании проблемной ситуации) и ценностные ориентации, в которых методо­логические установки выступают в качестве принципов запрета или нормы.

Таким образом, генезис проблемы представляет собой последовательную реализацию следующих процедур:

описание проблемной ситуации (создание исходной совокупности знаний о про­блеме);

ее осмысление и понимание ее описания (установление смысла проблемной ситуации в структуре человеческой деятельности);

формирование теоретической схемы проблемы (построение системы теоретических конструктов);

формулирование проблемы (соотнесение теоретической схемы проблемы со струк­турой проблемной ситуации).

Однако на практике формулировки некоторых проблем не всегда позволяют увидеть причину и следствие, да и само существо проблемы. В данном случае под проблемами пони­маются противоречия, требующие своего разрешения, сложности по преодолению трудно­стей.

Классифицировать проблемы можно на основе различных явлений реальной действи­тельности (табл. 12.3).

Таблица 12.3 - Типология проблем [37]

 

 

Классификации	Содержание классификации
	основное содержание	особенности
	Степень формали­зации	Неструктурированные, слабо­структурированные, структури­рованные
Качество проблем	Характер проявления	Повторяющиеся, аналогичные, новые и уникальные
	Степень связности	Комплексные и автономные
Жизненный цикл организации	Развитие	Решение направлено на повы­шение эффективности функци­онирования за счет изменения характеристик объекта управ­ления или системы управления объектом
	Стабилизация	Решение направлено на пре­дотвращение, устранение или компенсацию возмущений, нару­шающих текущую деятельность системы
	Улучшение деятель­ности	Попытка определить саму проблему
Качество принятия решения проблемы	Нахождение прин­ципиально нового решения	Учет действия объективных законов развития
	Рутинный	Все процедуры заранее предписаны
Уровень решения проблемы	Селективный	Требуется доля инициативы и свободы
	Адаптационный	Новое решение известной про­блемы
	Инновационный	Новое решение неизвестной проблемы
	Количественные	Выражаются в числах
	Качественные	Описываются качественными характеристиками
По Оптнеру	Смешанные	Обладают и качественными, и количественными сторонами
	Слабоструктуриро­ванные	Состав элементов и их связи известны лишь частично
	Оперативные	Решение направлено на устранение возмущений, нарушающих текущую деятель­ность системы
По Малину и Му­хину	Совершенствование и развитие	Решение направлено на повы­шение эффективности функци­онирования за счет внедрения новых идей

По типологии А. И. Пригожина, проблемы подразделяются на встроенные, социокуль­турные и ситуативные, а их формулировки - на назывные, причинно-следственные и анти-тезные (табл. 12.4).

 

Таблица 12.4 - Матрица организационных проблем

 

Типы форму­лировок	Типы проблем
	встроенные	социокультурные	ситуативные
Назывные	Работники хотят много получать, мало работая	Работники час­то пьют чай	Отдел сбыта дубли­рует работу отдела маркетинга
Причинно-следственные	Слабая связь меж­ду трудовым вкла­дом и заработной платой не заинтере­совывает работ­ников в большей трудовой отдаче	Традицион­ное чаепитие отнимает много рабочего вре­мени	Отделы дублируют друг друга, так как не разработаны должностные ин­струкции
Антитезные	Производитель­ность труда падает, а заработная плата работников растет	Чаепитие во внеурочное время приводит к потере имид­жа фирмы	В новой структу­ре организации предусмотрен отдел маркетинга, но компетенция отдела сбыта не изменена

 

Встроенные в организации проблемы представляют собой следующие противоречия: между стабильностью организации и ее развитием; между целями организации и целями ее работников и т. д. Это сущностные проблемы, их никогда не удастся решить полностью.

Социокультурные проблемы организации обусловлены внешней средой. Это при­вычки, традиции, устоявшиеся взгляды, опыт и т. д. Данные проблемы преодолимы, но реше­ние некоторых из них продолжительно по времени (сменяется не одно поколение работни­ков, прежде чем проблема исчезает полностью).

Ситуативные проблемы зависят от ситуации в организации и ее окружения, поэтому они всякий раз разные.

Назывные проблемы на слух напоминают жалобы и по своей остроте и актуальности не очень значимы.

В причинно-следственных типах формулировок присутствуют и причина проблемной ситуации, и ее следствие.

Антитезный тип формулировки фиксирует противоречие и является самой развитой из числа формулировок проблем, поскольку позволяет формулировать задачи.

Проблема отличается от задачи тем, что метод ее разрешения часто не имеет четкого решения. Задача же решается определенными научными методами.

Этапы решения проблемы рассматриваются либо в виде отдельных блоков (формули­рование проблемы, подготовка к решению и само решение), либо в виде подробного порядка этапов, начиная с постановки целей и кончая проверкой эффективности принятого реше­ния уже на стадии реализации, либо более компактным описанием последовательности дей­ствий [37]. Но так или иначе исследователи сходятся в том, что этапы системного анализа проблем развития организаций включают последовательность действий, представленных на рис. 12.4.

Рис. 12.4. Этапы решения проблем

 

12.3. Анализ проблемной ситуации

 

Методы выявления проблем разнообразны и выбираются исходя из целей исследова­ния проблем и характера источников информации. Основные методы исследования проблем приведены в табл. 12.5.

 

Таблица 12.5 - Методы выявления проблем организации

 

Класс метода	Метод
Исследование операций	Регрессионный анализ Кластер-анализ Контент-анализ Факторный анализ
Системный анализ	Функциональный анализ Морфологический анализ Информационный анализ
Социологические исследования	Интервью Экспертные оценки

Особую ценность структуризации проблемного поля представляет определение глав­ной (корневой, ключевой) проблемы, от решения которой зависят другие проблемы, а она сама ни от одной из них не зависит.

Формулирование проблем возможно на основе результатов анализа распорядитель­ной, отчетной и статистической информации, экспертного опроса (работников организации, потребителей продукции организации, конкурентов, собственников и т. д.), наблюдений за фактической деятельностью организации и ее окружения.

В организационных системах существенное значение имеют отношения при­чинно-следственного характера, поэтому связь между проблемами чаще всего подчиняется диалектике взаимоотношения «причина - следствие».

Схема формирования совокупности проблем организации (проблемного поля) приве­дена на рис. 12.5, которая демонстрирует, как по мере роста количества и качества инфор­мации о проблемной ситуации в организации система из простого множества проблем (пер­вичного каталога) трансформируется в структурированную проблемную область.

Структуризация проблемного поля позволяет выделить проблемы значимые (узловые, которые являются причиной возникновения других проблем) и проблемы, которые реша­ются автоматически при решении других проблем каталога (результирующие проблемы).

В результате получаем граф проблем организации, из которого следует, чем заниматься организации в первую, вторую и третью очереди. Главная проблема организации требует стратегических решений.

 

Рис. 12.5. Схема формирования проблемного поля

К достоинствам рассмотренного подхода анализа проблем организации следует отнести относительную простоту и быстроту его реализации, но экспертные оценки, лежащие в основе подхода, несут в себе погрешности субъективных суждений экспертов.

Специалисты в области исследования систем управления рассматривают этапы постановки проблем в виде схемы, представленной на рис. 12.6, из которой следует, что многошаговая процедура состоит из пяти повторяющихся этапов.

Этап 1 – общее знакомство с проблемой; составление плана работы, с указанием срока выполнения, исполнителей и основных источников, которые могут быть использованы.

Этап 2 – установление «симптомов», под которыми понимаются некоторые косвенные признаки или характеристики, указывающие на наличие проблемы.

 

Этап 3 - сбор фактов, подтверждающих «симптомы», выявление причин возникнове­ния проблемы.

Этап 4 - истолкование фактов (анализ всей релевантной (англ. relevant - относящийся к делу) информации).

Наличие обратных последовательных этапов работы позволяет направить процесс формулирования проблемы в правильном направлении и улучшать его по мере выявления и накопления фактов.

 

Рис. 12.6. Последовательность этапов «диагноза»

 

Для выяснения проблемы необходимо:

• собрать и проанализировать данные, которые представляют недостатки системы;

• описать и проанализировать подсистему, которая прямо порождает данные проблемы, в частности оценить вход на полноту, частоту, согласованность, надежность и точность;

• найти обратную связь, которая дает возможность судить об отклонении, величине ошибки или недостатке системы;

• постараться выстроить объекты и свойства подсистемы в соответствии с их очевид­ной, логической или причинной связью;

• постараться представить полную систему, в которой данная проблема является только частью;

• постараться связать между собой полную систему, относящиеся к делу подсистемы, и проблему, как она определена.

Все это помогает сформулировать проблемы. Этап 5 - формулирование проблемы включает:

• составление исходной формулировки проблемы;

• осмысление этой формулировки по отношению к различным частям проблемы;

• осмысление фактов, которые касаются проблемы;

• общее уточнение исходной формулировки проблемы. Формулирование проблемы называется исходной, или предварительной, постановкой потому, что в ходе анализа и на его основании многие исходные положения могут быть пересмотрены или уточнены.

Перечень проблем, описывающих проблемную область, как правило, можно упорядо­чить методом парных сравнений, определяя наличие и направленность причинно-следствен­ных связей между проблемами. Пример построения графа проблем приведен на рис. 12.7.

Рис. 12.7. Выявление корневой проблемы предприятия: 18 - нет стратегии, обеспечи­вающей подготовку и повышение квалификации кадров; 34 - низкая требовательность и ответственность руководителей снижает экономические результаты; 36 - система оплаты труда недостаточно мотивирует работников; 37 - отсутствие сопричастности к общему делу не формирует социокультурные ценности; 38 - неравномерна загрузка ИТР, есть «случай­ные» люди; 39 - отдел кадров не ведет базу данных «лучших» сезонных рабочих; 46 - рас­положение предприятия, что при подъеме экономики может вести к оттоку квалифициро­ванных кадров

 

В результате получаем граф проблем организации, из которого следует, чем и когда должна заниматься организация. Главная проблема организации требует стратегических решений, что предопределяет формулирование соответствующих целей.

 

12.4. Целеобразование в организациях

 

Если целеполагание системы определяется как совокупность целей существования каждого ее элемента (создание системы целей), то создание структуры целей системы позво­ляет описать структурно-функциональную зависимость элементов в целом образовании (системы). Определение такой зависимости является основой для выявления закономерно­стей структурного образования конкретной системы и описания их формальными методами системного анализа.

Описание системы в виде структуры целей, их связей и отношений лежит в основе системного исследования любого сложного объекта для изучения его состояния, поведения и управления процессом его движения к образу идеального состояния [3].

Организация как смешанная система является многоцелевой системой. Одна из воз­можных моделей целей системы приведена в табл. 12.6, демонстрирующей положение, в соответствии с которым содержание целей системы меняется в зависимости от того, что является объектом и предметом целеобразования. Другая задача - показать, достижению чего должны служить цели.

Таблица 12.6 - Модель состава целей

 

Характери­стики	Типы целевых ориентации организаций
	внутренне задан­ные цели	цели внешней среды	образование новых целей
Объекты целеобразо- вания	Организация как система	Конкуренты и кли­енты как внешняя среда	Цели как образ будущего
Предмет целеобразо- вания	Контроль самосо­хранения	Оперативное управление	Стратегическое управление
Содержание целей	Пассивное функ­ционирование	Адаптация к изме­няющейся внешней среде	Формирование у внешней среды новых целей
Образ фор­мы целей организации	Общество инвалидов	Круговая оборона	Наступление через прорыв
Клиентная ориентация организаций	Организация и кли­ент: две несвязан­ные системы	Благополучие орга­низации зависит от клиента	Благополучие клиента зависит от развития органи­зации

Из табл. 12.6 видно, что организация как система стремится к пассивной устойчиво­сти и существованию независимо от существования внешней среды. Внешняя среда (кон­куренты и потребители продукта организации) вынуждает организацию реагировать на их запросы методом оперативного управления. В том случае, если субъекты управления ста­вят перед собой цели, ориентированные на будущее и способные изменить внешнюю среду, то организация может инициировать необходимые ей события для совершения прорыва и наступления на конкурентов. Жизненный успех клиента в данном случае определяется успе­хом самой организации.

Таким образом, содержание целей организации определяется не только субъектом управления, но и самим объектом и предметом целеобразования.

 

12.5. Построение «Дерева целей»

Универсальных правил постановки целей не существует. Основные требования фор­мулирования целей сводятся к тому, что цели должны быть конкретными, точными, пол­ными и непротиворечивыми.

Конкретность целей обеспечивается предметной направленностью, адресностью и временной определенностью (задаются начало, конец и порядок достижения целей).

Состав и полнота целей зависят от специфики объекта и условий внешней среды, кото­рая служит источником формирования целей.

Цели должны рассматриваться во взаимосвязи с сопряженными задачами, для того чтобы обеспечить их непротиворечивость и согласованность в стремлении рационально рас­пределить имеющиеся ресурсы.

Достижимость целей проверяется путем оценки имеющихся экономических, юриди­ческих, социальных, психологических и иных препятствий.

Для оценки степени достижения цели необходимо обеспечить измеримость поставлен­ной цели, которая может быть как количественной, так и качественной.

Гибкость целей проявляется в возможности ее корректировки в связи с изменениями, происходящими во внутренней и внешней среде системы.

Рассматривая цель как целостный объект, важно установить ее структуру, графическая модель которой представляет собой древовидный граф («дерево целей»). В этом случае цель декомпозируется на подцели, а число иерархических уровней определяется субъектом целе-полагания исходя из стоящей перед ним задачи.

Процедура структуризации цели состоит в выделении базовых элементов и установле­нии связей между ними, что позволяет формализовать проблемную ситуацию.

Процедура разработки «дерева целей» представляет собой длительный процесс с раз­личными уточнениями и согласованиями, а выбор самой процедуры зависит от специалиста, решающего проблему:

• начинается построение «дерева целей» с формулирования главной цели, которая отражает в целом проблемную ситуацию;

• соблюдая принцип «от общего к частному», производится редукция (разделение) цели на части (на подцели);

• иерархичность целей обеспечивается тем, что цели нижнего уровня вытекают из вышестоящих целей и подчиняются им, т. е. средства к достижению цели являются ее подце­лями и в свою очередь становятся целями для следующего нижестоящего уровня иерархии;

• полнота декомпозиции должна быть обеспечена тем, что на каждом уровне иерархии должен быть сформулирован полный перечень подцелей. Понятно, что каждая цель деком­позируется не менее чем на две подцели;

• необходимо стремиться к тому, чтобы имелась возможность получить общую шкалу измерений для каждого уровня иерархии;

• цели, представленные на уровнях иерархии, должны быть гибкими и предусматри­вать возможность корректировок и изменений (и в процессе построения «дерева целей», и в процессе изменений внешней и внутренней среды, и в процессе реализации);

• завершается процедура построения «дерева целей» на том уровне декомпозиции, на котором удается разработать альтернативные способы достижения цели.

 

12.6. Стратегическая система целей

И. Ансофф в книге «Стратегическое управление», рассматривая отличительные черты стратегии, приводит такое определение стратегии и ее ориентира (видения): «Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели».

Но из теории систем известно, что средство для достижения цели есть система. Отсюда следует, что стратегия - это система достижения цели. Попробуем обосновать выдвинутый тезис путем анализа структуры целей организации.

В начале 1980-х гг. А. И. Пригожин, рассматривая главные общеорганизационные цели, выделил три вида целей, не связанных между собой иерархией: цели-задания, цели-ориентации и цели системы. Цели-задания должны были отражать внешнее назначение организации (миссия вовне). Цели-ориентации соответствовали общим интересам работни­ков, которые могли быть реализованы через организацию (миссия вовнутрь). Цели системы реализовывали потребность структуры в равновесии, стабильности, целостности (точнее было бы сказать, цели по обеспечению системности организации, которая характеризуется прежде всего структурой, совокупностью связей между частями системы) и т. д. Отсюда следует, что система целей организации представляет собой «системный конфигуратор» -систему, состоящую из подсистем, представленных разными языками описания. Попыта­емся представить себе модель состава системы целей стратегического управления, кото­рую затем преобразуем в модель структуры. Однако предварительно необходимо сделать несколько замечаний, руководствуясь положениями системного анализа.

Любая деятельность носит целенаправленный характер. Видов деятельности у орга­низации, как правило, несколько, поэтому и целей может быть несколько. Кроме того, раз­личие целей приводит к разным определениям одних и тех же явлений (под определениями здесь понимается языковая модель какой-либо системы).

Все сказанное свидетельствует о том, что цели организации могут лежать в несколь­ких пересекающихся плоскостях, причем точка (или линия) пересечения указанных плос­костей в общем виде будет в наибольшей степени отражать место нахождения совокуп­ной (интегральной) цели организации. Под целью здесь понимается «субъективный образ (абстрактная модель) несуществующего, но желаемого состояния среды, которое решило бы возникшую проблему». Если теперь этот образ желаемого будущего спроецировать на среду, окружающую исследуемый объект, то проекция будет представлять собой совокуп­ность элементов среды, использование свойств которых позволяет достигать цель. Подоб­ная проекция - это средство достижения цели - система (совокупность взаимосвязанных элементов, обособленная от среды и взаимодействующая с ней как целое).

Рассуждая аналогичным образом и исходя из ранее данных определений, можно построить несколько подсистем, на разных языках описания характеризующих рассматри­ваемую цель (рис. 12.8).

Рис. 12.9. Графическая модель целевого конфигуратора

Таким образом, рис. 12.8 и 12.9 иллюстрируют взаимосвязи основных целевых харак­теристик организации и позволяют сделать следующие выводы:

1) стратегия есть система достижения цели организации;

2) содержание стратегии представляет собой отображение, проекцию видения и объ­ективной цели организации на саму организацию и окружающую ее среду;

3) направленность стратегии определяется миссией, обращенной во внешнюю по отно­шению к организации среду и вовнутрь организации, в социальную структуру и структуру, обеспечивающую поддержание системных свойств организации;

4) стратегия лежит в одной плоскости с оперативным управлением организацией, кото­рое состоит из элементов внешней среды и слабо структурировано;

5) цель организации - это система, подсистемы которой лежат в разных плоскостях, но объединены ею и через нее осуществляется связь между элементами разных подсистем;

6) цели организации, как и любой системы, формируются под воздействием многих факторов, о чем свидетельствует рис. 12.10, из которого, в частности, следует, что цели могут быть различными по времени достижения и ориентации; по субъектам целеполагания и направленности в пространстве; объективными как свойства любой системы, и субъектив­ными как образ, к которому стремится организация. Степень достижения цели определяется критериями, выбранными для конкретного решения.

Контрольные вопросы

 

1. Дайте определение организационной патологии.

2. Где возникает организационная патология?

3. Где больше возникает отклонений от нормы: внутри организации или на входе и выходе из нее?

4. Приведите примеры оргпатологии в руководстве организацией.

5. Приведите примеры оргпатологии в персонале организации.

6. Приведите примеры оргпатологии в функциях и структуре организации.

7. Приведите примеры оргпатологии в решениях и связях организации.

8. Что значит решить проблему?

9. Назовите этапы описания проблемной ситуации.

10.Зачем нужна переформулировка изначально сформулированной проблемы?

11.Что значит систематизировать описание проблемной ситуации?

12.Что является ядром проблемной ситуации: противоречие или согласие?

13.Что включает в себя описание проблемной ситуации?

14.Перечислите процедуры генезиса проблем.

15.Назовите основные методы выявления проблем.

16.Каковы чаще всего бывают связи между проблемами внутри проблемного поля?

17.Чем узловые проблемы отличаются от «корневых» и результирующих?

18.Приведите пример встроенных проблем.

19.Сформулируйте проблему в причинно-следственной форме.

20.Какова структура целей организации?

21.Что такое конфигуратор целей организации?

22.Чем определяется направленность стратегии?

 

Глава 13

Оценка эффективности развития организации

 

13.1. Сущность эффективности управления организацией

 

Эффективность управления организацией прежде всего касается внутренних характе­ристик организации и их взаимоотношений с рынком и институциональными издержками, среди них: координация, система передачи и механизм принятия управленческих решений.

Для эффективной хозяйственной деятельности организации важны не только техноло­гии, оборудование и материалы. Большое значение имеет процесс их применения, а также философия управления деятельностью людей.

Одним из способов решения проблемы критериев эффективности является упорядо­чение их с помощью фундаментальных характеристик организации. Такой подход связывает критерии с составными частями организации и, следовательно, вводит рациональную груп­пировку, т. е. комбинацию критериев, касающихся исследованных ранее тем. Затем он помо­гает объяснить принцип иерархизации критериев, так как иерархизация в точности соответ­ствует внутренней структуре организации.

Параметры функционирования системы также могут рассматриваться как параметры эффективности. Они позволяют оценить качество решения проблемы и достижение поста­вленных перед системой целей. Для экономической организации параметрами эффективно­сти могут быть: стоимость и время создания, доход и прибыль за фиксированный период и т. д. Не случайно при выборе состава параметров эффективности учитывается то, для чего создается система, а также цель исследования.

Оценивая экономическую эффективность, рассчитывают и оптимизируют доход, при­быль, убытки, производительность труда и др. Сложности векторной оптимизации привели к большому распространению приемов линеаризации критериев, которые предусматривают переход от векторной формы критерия к одномерной линейной. Наиболее известными явля­ются аддитивные и мультипликативные критерии.

Главный минус такого типа критериев состоит в том, что недостаток одних качеств компенсируется за счет избытка других. Это неверно прежде всего в теоретическом плане, поскольку различные качества системы несравнимы между собой. Более того, для опреде­ления коэффициентов веса применяется экспертный метод, что снижает полную объектив­ность оценки.

Другим подходом к формированию критериев эффективности является отнесение одной части параметров эффекта, которые нужно улучшить, к числителю, а другой части параметров, которые нужно уменьшить, - к знаменателю. Основным его недостатком явля­ется то, что при уменьшении знаменателя, а также при незначительной величине числителя можно обеспечить большое значение критерия. Поэтому для использования такого рода кри­терия необходимо применять ограничения или числителя, или знаменателя. Здесь наиболее известным является критерий «эффективность/затраты».

Еще один подход к формированию критериев эффективности заключается в максими­зации или минимизации одного из параметров эффективности, а также в наложении огра­ничений на остальные.

Многофункциональные системы применяются на определенном фиксированном мно­жестве условий. Для оптимизации всей системы оценивается эффективность вариантов в каждом из условий.

Признание характеристики успешности достижения целей как одной из мер резуль­тативности организации нередко считается экономистами нарушением основной аксиомы в традиционной теории эффективности производства, согласно которой эффективность должна измеряться лишь отношением результата (выхода) системы к примененным или затраченным ресурсам (входу). Описание функционирования системы в виде зависимо­сти ее «выходов» от «входов», вне связи с внутренним устройством - это модель ее пове­дения по схеме «стимул - реакция». Такая модель поведения объектов самой различной природы в силу ее крайней абстрактности позволяет выявить единый для любой системы параметр эффективности (отношение «выхода» к «входу»). Обратной стороной такого обоб­щенного описания поведения систем является оставление в тени содержательных особен­ностей эффективности функционирования (и развития) целеустремленных систем.

Такие особенности становятся наиболее очевидными при переходе от схемы поведения целеустремленных систем к схеме их деятельности. Схема деятельности в качестве компо­нентов обязательно должна включать мотив, побуждающий к действию, цель, которая дает представление о будущем результате деятельности, и средство достижения цели. Для пере­хода от общей схемы деятельности к модели ее эффективности в последнюю необходимо включить фактический результат. Результативность функционирования и развития органи­зации зависит от следующих факторов:

• качества целеполагания, т. е. соответствия планируемых целей требованиям внешней среды, интересам персонала и возможностям предприятия;

• адекватности выбранных стратегий поставленным целям;

• силы и направленности мотиваций, обеспечивающих достижение целей организации;

• объема и качества ресурсов, необходимых для развития. Первые три фактора дают представление о стратегическом аспекте эффективности производства, а последний - о так­тическом.

Таким образом, нельзя сводить оценки эффективности деятельности предприятий и других социально-экономических систем лишь к отношению результата к затратам, поскольку это означает игнорирование критериев принятия стратегических решений, от которых зависит их качество.

В зависимости от перечисленных ограничений выделяются три семейства моделей эффективности управления экономической организацией (рис. 13.1).

1. Семейство моделей, сконцентрированных вокруг целей. Основная идея состоит в том, что эффективность экономической организации определяет ее способность дости­гать заранее намеченных целей. Такие модели покоятся на гипотезе, которую не так легко объяснить. Целевой подход предполагает рациональную деятельность тех или иных групп организации для достижения намеченных целей. Поэтому надо исходить из того, что цели могут быть установлены вполне определенно, а для определения эффективности необхо­димо, чтобы прогресс, достигнутый в этом направлении, мог быть точно зафиксирован и доступен измерению. Опыт же теории показывает, что в связи с этими гипотезами даже в случае достижения такой несложной цели, как максимизация прибылей, возникает много проблем.

2. Семейство моделей, где первенствуют системные критерии, т. е. критерии, кото­рые навязаны экономической организации, поскольку такие модели способны обеспечить внутреннее единство организации и гарантировать ее выживание в изменяющейся среде. Избранные критерии дают представление о внутренних характеристиках организации.

Рис. 13.1. Три семейства моделей эффективности управления экономической органи­зацией

 

Однако здесь мы также сталкиваемся с гипотезой, которая затрудняет эмпирическое вычисление, потому что системный подход апеллирует, скорее, к средствам поддержки отно­шений между участниками организации, чем к целям. Внутреннее распределение ресурсов, введение в действие правил взаимодействия участников, определение иерархических отно­шений занимают здесь центральное место и ведут к сложностям оценки издержек. Кроме того, критерий выживания организации выдвигает идею об отношении между организацией и средой ее функционирования посредством единственного фактора - приспособляемости к неопределенному миру, а это приводит к весьма пассивному видению организации, скон­центрированному на ее реакциях.

3. Семейство моделей, которые объединяют критерии, встречающиеся в теориях так называемых стратегических составляющих. Здесь анализ отвергает идею о том, что эффек­тивность можно оценить на основе заранее установленных критериев или системных харак­теристик. Эти подходы говорят о том, что организация предпочитает критерии, позволяю­щие ей обеспечивать минимальный уровень удовлетворения для составляющих ее частей, мотивы деятельности и цели которых различны. Если этот уровень не достигнут, то деятель­ность организации неэффективна. Такие составляющие могут быть как внутренними, так и внешними компонентами организации. Трудности в обращении с этими критериями свя­заны с проблемой идентификации стратегических компонентов и со способностью точного установления, как именно организация зависит от составных частей.

Проблема выбора точных экономических критериев, при помощи которых можно как оценить результаты деятельности самих организаций, так и сравнить их между собой, пред­ставляет собой крайне сложную теоретическую задачу. Успех для руководителя - это ком­бинация критериев, основывающихся главным образом:

• на удовлетворении потребностей участников организации и, как следствие, на сни­жении уровня конфликтов, которые порождаются разнородностью мотиваций;

• на расширении самой организации, ее возможности увеличить долю на освоенном рынке или освоить новые рынки, на способности предоставить новые услуги.

Таким образом, успехи экономической организации всегда связаны с увеличением объ­емов ее деятельности и, следовательно, с ее способностью замещать собой рынок. Конеч­ный критерий эффективности подразумевает воздействие организации на свое окружение: эффективная организация во многом изменяет внешнюю среду к своей выгоде.

В экономической литературе различаются многие аспекты эффективности управления организацией: внутренняя, внешняя, рыночная, общая, тактическая, глобальная и др. (табл. 13.1 и 13.2).

Кроме перечисленных видов эффективности организации можно выделить локаль­ные виды эффективности инвестиционных проектов организации, которые характеризуются системой показателей, отражающих соотношение затрат и результатов применительно к интересам его участников. Существуют следующие показатели эффективности инвестици­онного проекта:

• коммерческой (финансовой) эффективности;

• бюджетной эффективности;

• экономической эффективности.

Таблица 13.1 - Классификация эффективности

 

 

Эффективность
локальная	глобальная
Экономическая, Коммерческая. Бюджетная. Инвестиционного проекта	Внешняя. Внутренняя
	Рыночная. Общая
	Тактическая. Стратегическая

 

 

Таблица 13.2 - Показатели внутренней эффективности

 

Внутренняя эффективность
производительности труда	управления ресурсами
Мотивационная организации труда. Горизонтальное разделение труда. Вертикальное разделение труда	Объем< Предыдущая123456789101112131415Следующая Поделиться: Воспользуйтесь поиском по сайту: ©2015 - 2024 megalektsii.ru Все авторские права принадлежат авторам лекционных материалов. Обратная связь с нами...