Базовые понятия системного подхода 7 глава

Развитие организаций, сопровождаемое изменениями, испытывает мощное сопроти­вление со стороны социальной подсистемы именно в силу проявления ориентаций работни­ков, отстаивающих свои интересы, статусы и ценности.

 

Контрольные вопросы

 

1. К какому классу систем относятся организационные системы?

2. Назовите основные принципы организации.

3. Дайте классификацию организаций по правовой форме.

4. Какие общие черты присущи формальным и неформальным организациям?

5. Классифицируйте организации по отношению к власти, по отношению к прибыли,
по принципу самостоятельности принятия решений.

6. Какова классификация организаций по форме собственности?

7. Чем отличаются коммерческие организации от некоммерческих?

8. Приведите определение организации.

9. Что понимается под ресурсами организации?

10.Что понимается под взаимодействием организации с внешней средой?

11.С какой целью осуществляется в организации вертикальное и горизонтальное раз­деление труда?

12.Что такое подразделение организации?

13.Как связаны между собой управляющая и управляемая системы?

14.Назовите основные свойства хозяйственной организации.

15.Что понимается под управляемостью социально-экономических систем?

16.Чем характеризуется сложность социально-экономических систем?

17.Выделите основные уровни социальных систем.

18.Дайте характеристику сферам общественной жизни: экономической, политиче­ской, социальной и духовной.

19.Назовите системообразующие факторы социально-экономических систем.

20.Чем отличаются экономические системы от социальных?

21.В чем проявляются социальные отношения?

22.Что представляет собой такая социальная категория, как ценность?

23.Приведите примеры групповых ценностей.

24.Приведите примеры общечеловеческих ценностей.

 

Глава 8

 

Организационные структуры управления

 

8.1. Системный подход к анализу организации

 

Организационные системы постоянно развиваются как в силу того, что в них возни­кают новые потребности, так и потому, что меняются внутренние и внешние условия функ­ционирования. Это приводит к изменению не только связей между элементами организации, но и характеристик организационной системы в целом и самого субъекта управления в част­ности, поскольку в системе с развитой иерархической структурой различия между субъек­том и объектом управления условны. При этом выделяют обычно следующие управленче­ские функции:

• определение целей управления развитием;

• разработка и принятие управленческих решений;

• контроль реализации решений.

Основная функция управления организацией заключается в обеспечении взаимодей­ствия различных элементов и подсистем.

Различные организационно-экономические системы отличаются составом входящих элементов, типом межэлементных связей, характером и уровнем обмена с внешней средой. Но общим является активное взаимодействие с внешней средой в части как получения из нее необходимых ресурсов, так и передачи во внешнюю среду продуктов своей жизнедея­тельности.

Системный подход в отношении организации заключается в рассмотрении организа­ции как единого целого, обособленного от остального мира и состоящего из взаимосвязан­ных между собой частей.

Указанные системы относятся к числу организационных, поскольку, кроме техниче­ских систем, в их состав входят группы людей.

Основные свойства организационных систем - целенаправленность и достаточная упорядоченность. Особенностью организационных систем является также многофактор­ность происходящих в них процессов, что не всегда позволяет составить описание системы с требуемой степенью полноты. Это проявляется в том, что часть информации, циркули­рующая внутри организационных систем, теряется, как бы ни были надежны связи между частями систем.

Вертикальные связи, как известно, формируют структуру системы и отражают участие в процессе функционирования системы и информированность элементов. Горизонтальные связи обеспечивают обмен информацией не только внутри системы, но и с внешней сре­дой, а также устойчивость материальных потоков и производственных процессов. Графи­чески структурная схема материальных потоков напоминает сетевой граф: вершины графа образуют рассматриваемые элементы, а дуги (имитирующие связи) показывают направле­ние материальных потоков между элементами.

Структуризация или классификация организационных систем могут производиться по иерархическому или административному признаку, а также по информационному, террито­риальному, функциональному признакам и др. Например, классификация по функциональ­ному признаку выглядит следующим образом:

1) производственные структуры (производственные цехи и участки, передаточные устройства, склады и т. д.);

2) технологические структуры (строение материально-технических процессов, состав и соотношение оборудования, взаимосвязь основного и вспомогательного производства, специализация и загрузка производственных мощностей и т. д.);

3) экономические структуры (основные фонды, оборотные средства, структура баланса и т. д.);

4) социально-кадровая структура (профессионально-квалификационный состав, поло­возрастной состав, национальный состав, уровень образования, семейное положение и т. д.);

5) информационная структура (источники и получатели сообщений, состав и взаимо­связь источников информации, направленность и конфигурация коммуникационных сетей и т. д.);

6) организационные структуры управления (взаимоотношения подразделений и должностей; распределение ролей, полномочий и ответственности между ними; порядок функционирования связей и т. д.).

Как видим, конфигуратор, характеризующий структуру организации, весьма разно­образен.

Рассмотрим несколько способов классификации организаций. Исходя из сущности системного подхода к классификации организаций важно руководствоваться несколькими критериями (принципами построения и функционирования, характером и целями деятель­ности и т. д.). Так, по принципу построения их можно разделить на формальные и нефор­мальные организации (рис. 8.1).

Рис. 8.1. Классификация организаций по принципу их построения

 

Формальные организации характеризуются рамками, правилами, нормами, регламен­тирующими поведение как самой организации, так и ее членов. То есть системообразующие признаки формальной организации - это заданность, запрограммированность и определен­ность организационных норм и действий.

Неформальные организации представляют собой систему не-предписанных этиче­ских норм, социальных ролей, неформальных институтов и санкций, эталонов поведения, переданных обычаями и привычками, которые возникают спонтанно в ходе ежедневных взаимодействий. В рамках любой формальной организации можно наблюдать присутствие неформальных социальных групп, которые играют важную роль в их деятельности.

На стыке названных двух типов организаций находятся такие разновидности органи­зационных моделей, как поведенческая, органическая и «организационной туманности» [7].

Поведенческая модель основана на одновременном функционирование двух систем в рамках одной организации: технической, производящей продукцию или услуги, и социаль­ной системы, включающей деятельность сотрудников, которые приводят в действие техни­ческую систему.

Органическаямодель имеет следующие характеристики: наличие небольшого объема правил, за исключением правил по технике безопасности; полная децентрализация; коллеги­альное принятие решений; широкая сфера ответственности сотрудников; наличие несколь­ких уровней иерархии и невысокий уровень разделения труда. Эта модель характеризуется гибкостью и способностью быстро реагировать на изменение внешней среды.

Модель «организационной туманности» проявляется в способности к самоконструи­рованию. Она постоянно пребывает в поиске стратегии своего развития.

Используя критерий принадлежности к основным структурным элементам общества, можно выделить совокупность государственных организаций и организаций, составляющих структуру гражданского общества и подразделяемых в зависимости от характера и целей их деятельности на коммерческие и некоммерческие.

Коммерческие организации определяются ГК РФ как организации, преследующие в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли.

Коммерческие организации создаются для осуществления предпринимательской дея­тельности и подразделяются по виду и характеру хозяйственной деятельности, по принад­лежности капитала и контролю, характеру собственности, правовому положению, масшта­бам и сфере деятельности (рис. 8.2).

Рис. 8.2. Классификация коммерческих организаций

 

По виду и характеру хозяйственной деятельности коммерческие организации разде­ляются на промышленные, сельскохозяйственные, финансово-кредитные, торговые, строи­тельные, транспортные, транспортно-экспедиторские, инжиниринговые, научно-исследова­тельские, туристские и др. [7].

Промышленные фирмы осуществляют производство товаров (обычно к промышлен­ным фирмам относятся те, более 50 % оборота которых приходится на производство про­мышленной продукции).

Кредитно-финансовые учреждения (организации) - это банки, осуществляющие все банковские операции в соответствии с законом, и небанковские кредитные организации, имеющие право осуществлять отдельные банковские операции. Ни одно юридическое лицо в Российской Федерации, за исключением получившего от Центрального банка РФ лицен­зию на осуществление банковских операций, не может использовать в своем наименовании слово «банк».

Торговые фирмы осуществляют в основном операции по купле-продаже товаров.

Транспортные фирмы занимаются перевозкой грузов и пассажиров и подразделяются на судоходные, автомобильные, авиационные и железнодорожные.

Транспортно-экспедиторские фирмы специализируются на доставке товаров покупа­телю, выполняя поручения промышленных, торговых и иных фирм.

Страховые фирмы, осуществляющие страхование грузов при морских, авиационных, автомобильных, железнодорожных перевозках и перегрузке, играют существенную роль на национальном и мировом рынках.

Системный подход к анализу организаций заключается в выполнении совокупности указаний:

• рассматривать организацию как целое, состоящее из частей - обособленных подраз­делений (технических, информационных, экономических, социальных и иных подсистем), к каждому из которых следует подходить как внутренне сложной системе;

• полезно определить границы организации и ее среды, чтобы понять, в каких формах организация взаимодействует со средой (обмен информацией, материалами, энергией) и как они влияют друг на друга;

• рассматривать организацию как многоцелевую систему, имеющую неоднородные внутренние и внешние цели (подцели подсистем), критерии достижения цели и т. д.;

• рассматривать организацию как полную систему, элементы и структура которой фор­мируются на формальной (официальной) основе, а изменения в одном из элементов вызы­вают изменения в других;

• изучать динамику организации (исследование проблем организации для подготовки управленческих стратегических решений). В заключение выполненного анализа отметим позицию Г. Минцберга, который утверждает, что, хотя в теории существует огромное мно­жество потенциальных организационных форм, в реальности только несколько конфигура­ций объясняют большинство типов организаций [42]. Далее рассмотрим основные из них.

 

8.2. Характеристика и классификация организационных структур

 

Практика показывает, что пассивность в изменении организационных форм и методов управления российскими предприятиями влечет снижение эффективности их функциони­рования [27].

О подобных тенденциях пишут и зарубежные специалисты. Например, К. Боумен отмечает, что существует тенденция избегать структурных изменений, однако промедле­ние с преобразованием только создает напряженное состояние, которое проявляется в пло­хом качестве работы. Он отмечает, что все структурные решения являются компромиссом, например: функциональные структуры превосходны в отношении стимулирования специ­альных знаний, но в то же время они создают проблемы координации отдельных функци­ональных видов деятельности; матричные структуры решают проблемы интеграции пере­крестных функций, но ценою прозрачности при составлении соглашений и отчетности; структуры, разбитые на подразделения, создаются, чтобы позволить организационным еди­ницам или подразделениям сосредоточиться на своих особых рынках, но это может препят­ствовать достижению согласованного взаимодействия между ними [11].

По причине сложности организационную структуру часто рассматривают как одно из самых главных условий эффективного функционирования организации. На самом деле структура всегда следует за стратегией, т. е. разрабатывается после определения целей орга­низации и ее корпоративной стратегии.

Главными характеристиками качества структуры любой экономической системы явля­ются сбалансированность и пропорциональность взаимосвязей ее частей (подразделений и работников организации). Таким образом, организационная структура управления предста­вляет собой упорядоченную совокупность устойчиво взаимосвязанных подсистем, обеспе­чивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

В процессе внесения изменений в организацию некоторые связи между подсистемами разрушаются и возникают новые, определяющие основное направление развития организа­ции. Различают горизонтальные и вертикальные связи. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми, вторые - отражают отношения подчинения.

Процесс формирования организационных структур управления (ОСУ) опирается на следующие принципы управления:

• принцип иерархичности уровней управления - каждый нижестоящий уровень кон­тролируется вышестоящим и подчиняется ему;

• принцип целеполагания - ОСУ должна прежде всего отражать цели и задачи органи­зации, а следовательно, быть подчиненной производству товаров или оказанию услуг;

• принцип соответствия - в ОСУ должен реализовываться принцип соответствия пол­номочий и ответственности работников, с одной стороны, и квалификации и уровня куль­туры - с другой (именно с помощью ОСУ реализуется система ответственности и полномо­чий);

• принцип разделения труда - ОСУ должна обеспечить оптимальное разделение труда между органами управления и объемом их полномочий;

• принцип ограничения полномочий - полномочия руководителей ограничиваются миссией и целями организации, факторами внешней среды, уровнем культуры, традициями и нормами;

• принцип адаптации - ОСУ должна быть достаточно гибкой и реагировать на внешние и внутренние изменения; ОСУ должна быть адекватна социально-культурной среде органи­зации [1].

В структуре управления организации основными связями являются линейные и функ­циональные связи. Линейные определяют отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений, а также движение информации между лицами, принимающими решения. Функциональные связи вызваны самими функциями менеджмента: прогнозирова­нием, планированием, организацией, производством, маркетингом, учетом, контролем и др.

Попытки стандартизировать организационные структуры мало продуктивны по при­чине уникальности самих организаций, а также параметров внешней и внутренней среды, в которых функционируют организации. Поэтому простое копирование организационных структур успешных компаний, как правило, не приносит ожидаемого успеха.

Требования к разработке организационных структур хотя и уникальны, но содержат некоторые общие правила:

• перечень стратегических функций организации формирует структуру;

• закрепление одной функции за двумя структурными подразделениями не допуска­ется;

• одному субъекту управления не должно подчиняться более 6-7 единиц управления

и т. д.

Поиск оптимальной организационной структуры облегчается, если представлять себе алгоритм поведения рассматриваемой организации, а также типовые схемы построения организационных структур, помнить о том, что готового решения здесь найти нельзя, поскольку работа «штучная».

Кроме того, надо учитывать, что все типовые структуры работоспособны и могут дать положительный результат в том случае, если функции в структуре заданы, иерархии уста­новлены, связи определены.

Классификация организационных структур позволяет выделить линейные, линейно-штабные, функциональные, линейно-функциональные, матричные структуры, а также дина­мические сети и безграничные предприятия.

В основе типологии организационных структур лежат способы осуществления вла­сти, взаимодействия организации с внешней средой или подразделений организации между собой либо размеры организаций и стратегии их развития.

Модель состава вариантов организационной структуры, предложенная Дж. К. Лафтой, с небольшими изменениями изображена на рис. 8.3.

Рис. 8.3. Основные характеристики организационной структуры

 

По типу взаимодействия организации с внешней средой можно выделить механиче­ский и органический типы. Механический подход к проектированию организаций характе­ризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узкоопределенной ответственностью и жесткой иерархией власти. Чаще всего в таких организациях используются традиционные организационные структуры управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная и дивизиональная.

Органический подход к формированию организации характеризуется умеренным использованием формальных правил и децентрализацией в управлении. Гибкая структура такой организации позволяет ей быстрее адаптироваться к изменениям внешней среды. Вме­сто системы формального контроля доминирует самоорганизация.

Специфика взаимодействия организации и индивидуума порождает два основных типа организаций - корпоративные и индивидуалистские.

Корпорация как социальный тип организации представляет собой группу людей, объ­единенных единой целью, с максимальной централизацией и авторитарностью руковод­ства, защищающих корпоративные интересы собственников и руководства. В корпоратив­ной структуре преобладает приоритет интересов корпорации над интересами индивидуума, поощряется лояльность по отношению к организации, послушание и исполнительность.

В индивидуалистской организации, в отличие от корпорации, объединение людей носит добровольный характер, а интересы производства определяются интересами воспро­изводства самого человека. В таких организациях человек отвечает сам за себя, а не органи­зация отвечает за человека.

Типология, основанная на реализации двух типов связей между подразделениями, включает линейные и функциональные структуры.

В основе иной типологии организационных структур лежат виды и формы связей между элементами структуры. Выделяют сетевые, иерархические, многоуровневые, матрич­ные, смешанные и структуры с произвольными связями [2].

Сетевая структура - это декомпозиция элементов, представленных во времени в виде ориентированного графа, в котором можно выделить такие элементы, как вершина, ребро, путь и критический путь.

Иерархическая структура - это декомпозиция системы в пространстве, которая устана­вливает уровневые связи (отношения) между элементами (подсистемами) в целом образова­нии. Элементы или компоненты системы представляются в виде вершин или узлов, а связи между элементами - в виде дуги или соединения узлов. Иерархические структуры принято называть древовидными структурами, типа «дерево».

Многоуровневые иерархические структуры принято изображать в виде страт, слоев, эшелонов⁵.

Матричные структуры представляют собой взаимоотношения между уровнями иерар­хической структуры и могут быть описаны в виде древовидной иерархической структуры связей, двумерной матрицы со «слабыми» и «сильными» связями и многомерной матрицы.

Смешанные иерархические структуры представляют собой сочетание структур с вер­тикальными и горизонтальными связями.

Структуры с произвольными связями используются, как правило, для определения лишь тех связей и отношений, которые оказывают наибольшее влияние на принятие упра­вленческих решений (рис. 8.4).

Рис. 8.4. Структура системы с произвольными связями

 

Линейные структуры строятся по принципу «руководство - подчинение» на основе отдачи приказов, распоряжений и указаний. Подобная структура иерархична, имеет высокий уровень централизации и используется в управлении малыми группами людей в небольших организациях (рис. 8.5). Например, структура индивидуального частного предприятия.

Рис. 8.5. Линейная структура

 

Преимущества линейной структуры: единство и четкость распорядительства; согласо­ванность действий исполнителей; четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным; быстрота реакции на указания; личная ответственность руководителя за конечные результаты.

Линейные структуры подразделяют на плоские и многоуровневые.

Линейно-штабная структура отличается от линейной наличием в структуре «штаба» -органа по анализу возникающих ситуаций, постановке проблем, выработке решений. Напри­мер, отдел экономического анализа, или коллегия при директоре, или просто функциональ­ный отдел - отдел кадров (рис. 8.6).

 

Рис. 8.6. Линейно-штабная структура

 

В средних по размерам организациях при линейных руководителях создаются штаб­ные подразделения, которые не обладают правом принятия решений, но ориентированы на оказание помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Функциональная организационная структура (рис. 8.7) построена таким образом, что между высшим и низшим уровнями руководства отсутствуют линейные отношения едино-начального распорядительства. Проявляются только перекрестные связи по функциям. В данной структуре возрастает нагрузка на первого руководителя в части координационной работы. Предприятие с такой структурой менее мобильно, чем ранее обозначенные, напри­мер завод-автомат.

Рис. 8.7. Функциональная структура

Функциональная структура предполагает объединение конкретно специализирован­ных функций в одно направление деятельности под фактическим контролем одного линей­ного руководителя (например, заведующий отделом сбыта, который непосредственно кон­тролирует все продукты и менеджеров отдельных товаров). Логика такой структуры заключается в том, что за счет концентрации однородных ресурсов в одной области бизнеса можно добиться максимального эффекта экономии на масштабе. Тем не менее любая струк­тура, полностью основанная на функциональном принципе, таит в себе значительный «вер­тикальный» риск.

Преимущества функциональной структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов; возможность получения консультаций опытных специалистов непосредственно на предприятии.

Недостатки функциональной структуры: дублирование и несогласованность указаний и распоряжений; снижение ответственности исполнителей за работу в результате получения указаний одновременно от нескольких функциональных руководителей; отсутствие взаимо­понимания между функциональными службами; длительная процедура принятия решений; трудности поддержания постоянных контактов между функциональными службами.

Линейно-функциональные структуры (рис. 8.8) имеют ту особенность, что общее рас­порядительство ресурсами и целеполагание входят в полномочия линейных руководителей (например, заместителей директора), а управление процессами возлагается на руководите­лей функциональных служб и подразделений. Примером может служить любое крупное рос­сийское предприятие. В развитых странах такая структурная схема характерна больше для мелких и средних по размерам фирм, а крупные организации имеют дивизиональную структуру (более 90 % организаций).

Рис. 8.8. Линейно-функциональная структура: Ф - условное изображение руководи­теля функциональной службы

 

С ростом размеров организации возрастает масштаб управленческих проблем, кото­рые ведут к неуправляемости организации в целом. Основные недостатки линейно-функци­ональной структуры проявляются как в низкой скорости принятия решений и медленном движении информации по уровням иерархии (к тому же с искажениями и потерями), так и в межфункциональной разобщенности организации, вызванной значительным влиянием локальных функционально-групповых целей.

При линейно-функциональной структуре линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов, но не отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Достоинства линейно-функциональной структуры: освобождение линейных руково­дителей от функциональных вопросов и обеспечение управления, при котором каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки линейно-функциональной структуры: слабое взаимодействие с подразде­лениями по горизонтали; взаимодействие в большей степени по вертикали; аккумулирова­ние на верхнем уровне полномочий по решению оперативных задач. Как итог, негативными сторонами такой структуры являются замедленность в принятии управленческих решений из-за высокой централизации процесса управления (директор, главный инженер, начальник производства, начальник цеха, мастер, бригадир), низкий уровень самостоятельности в при­нятии решений (инфантильность), полное перекладывание ответственности на высшие зве­нья управления.

Для устранения указанных недостатков линейно-функциональные организационные структуры разделяются по территориальному или продуктовому способу. В этом случае структура называется дивизиональной (лат. divisio - разделение, подразделение), ее графи­ческая схема приведена на рис. 8.9 и 8.10. Дивизиональное распределение полномочий по организации производства и реализации продукции организации сопровождается наделе­нием дивизионов полномочиями по планированию, управлению финансами, учету и т. д. Это позволяет активизировать работу управляющих дивизионами и высвободить руковод­ство организации для выработки стратегических решений.

В качестве недостатка дивизиональной структуры необходимо отметить несовпадение целей руководства организации и руководства дивизионов, которые часто стремятся исполь­зовать появившуюся свободу выбора решений в интересах дивизиона, даже если они не совпадают с интересами организации. Накладные расходы дивизиональной структуры, как правило, выше, чем у линейно-функциональной.

Дивизионы представляют собой центры прибыли, т. е. подразделения организации, где создается новая стоимость, приносящая доход организации.

Относительная самостоятельность дивизиона приводит к необходимости формировать его структуру по образцу линейно-функциональных структур управления.

Таким образом, дивизиональная структура есть совокупность линейно-функциональ­ных структур с управлением из единого центра, в котором сосредоточены функциональные подразделения организации.

Рис. 8.10. Продуктовая дивизиональная структура

 

Преимущества: дивизиональная структура создает более благоприятные условия для роста фирмы; дает большую автономию и самостоятельность в принятии решений мене­джерам; позволяет осуществлять более тесную связь с потребителем; улучшает процессы координации внутри компании; улучшает адаптивность структуры, ее реакцию на внешние воздействия.

Недостатки: рост ступеней иерархии, излишняя свобода отделений, дублирование работ для разных подразделений, потеря возможности контроля, сложные информационные проблемы, слабые связи с головным предприятием.

Если «Дженерал моторс» и автомобильная промышленность были родоначальниками дивизиональной структуры, то ИБМ и компьютерному производству принадлежит первен­ство в использовании матричных структур [2]. Необходимо помнить, что матричная струк­тура - это всегда комбинация двух организационных альтернатив: функциональной и про­ектной.

Матричная организация в известной степени устраняет недостатки традиционных иерархических схем, но дает хороший эффект в большей степени в организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и при наличии достаточного количества высокопрофес­сиональных кадров.

Матричные структуры управления (рис. 8.11) отличаются большей универсально­стью и гибкостью по сравнению с линейно-функциональными структурами. Суть их постро­ения заключается в оперативном изменении структуры для решения конкретной задачи: например, выполнения проекта или реализации программы. В этом случае назначается руко­водитель временной структуры (руководитель проекта или руководитель программы), кото­рый подчиняется непосредственно руководителю предприятия, а в его подчинение на время выполнения проекта (программы или крупного мероприятия) направляются те специалисты функциональных отделов и других подразделений организации, которые необходимы руко­водителю проекта для решения поставленной перед ним задачи.

Предыдущая123456789101112131415Следующая

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: